(中國水利水電第七工程局有限公司國際工程公司，成都，610213)

1 EPC概念

EPC項目是采用國際咨詢工程師聯(lián)合會(FIDIC)發(fā)布的《設(shè)計采購施工EPC/交鑰匙工程合同條件》，承包商承擔工程項目的設(shè)計、采購和施工全部工作，最終以“交鑰匙”方式向業(yè)主移交工程的合同模式。相較于傳統(tǒng)的單價合同模式，采用EPC合同模式，雇主方面通過功能性描述，明確產(chǎn)品目標，并基本完全鎖定工程承包總價；而承包商將承擔更廣范圍的風險責任，包括出現(xiàn)不良或未預(yù)計到的場地條件等風險。雖然EPC合同下風險責任可以通過談判實現(xiàn)分攤，但在當今“買方市場”情況下，承包商無疑風險增大，為此承包商只有通過設(shè)計、施工及采購?fù)耆珶o縫良好的集成，預(yù)判并控制好風險，才能做好EPC項目。EPC合同概念要點包括：

(1)執(zhí)行前，雇主要求的最終產(chǎn)品，應(yīng)以功能描述作為基礎(chǔ)；

(2)執(zhí)行中，雇主對承包商只進行有限控制，一般不進行干預(yù)，以最終結(jié)果能夠滿足雇主規(guī)定的功能標準為準則；

(3)執(zhí)行后，承包商證明生產(chǎn)設(shè)備和裝備的可靠性和性能，以“竣工試驗”以及“竣工后試驗”通過，充分證明達到雇主要求性能，工程才能接收。

然而，實際許多EPC項目，雇主對技術(shù)要求非常詳細，也完全干預(yù)控制項目，并嚴格進行“竣工試驗”，新時期的EPC項目已經(jīng)超越最初的概念，許多項目在上述方面呈現(xiàn)單價合同執(zhí)行特點。

2 投標管理

在進行EPC投標時，各單位往往忽視EPC合同條件序言中明確提到的不適用條件：

(1)投標人沒有足夠時間或資料，以仔細研究和核查雇主要求，或進行他們的設(shè)計、風險評估和估算；

(2)建設(shè)內(nèi)容涉及相當數(shù)量的地下工程，或投標人未能調(diào)查的區(qū)域內(nèi)的工程；

(3)雇主要嚴密監(jiān)督或控制承包商的工作，或要審核大部分施工圖紙；

(4)每次期中付款的款額要經(jīng)職員或其他中間人確定。

在總結(jié)本單位實施的EPC項目中，往往就是因為上述EPC不適合原因造成EPC工程舉步維艱，故在進行EPC投標過程中應(yīng)盡量規(guī)避、減輕上述情況帶來的風險，并在實施過程中著重注意上述風險，采取有效應(yīng)對措施，還原EPC本質(zhì)。

3 設(shè)計管理

項目造價主要由項目策劃和設(shè)計決定，而EPC項目，設(shè)計的好壞更是決定了EPC項目成敗，失敗的EPC項目諸如悉尼歌劇院因初步設(shè)計階段設(shè)計深度不足、設(shè)計方案變更等造成工期延長，成本倍增；英法海底隧道設(shè)計對地質(zhì)了解不明導(dǎo)致成本上升；沙特麥加輕軌因概念設(shè)計解讀不深入，設(shè)計標準差異也致使工程虧損，設(shè)計管理越來越?jīng)Q定了工程的成敗，確保處于“龍頭”地位設(shè)計的成功，主要關(guān)鍵要點及策略如下。

3.1 設(shè)計單位選擇

優(yōu)秀的設(shè)計單位無疑是設(shè)計成功的關(guān)鍵，優(yōu)秀的設(shè)計單位應(yīng)具備如下素質(zhì)：

(1)能全面準確地辨識雇主對設(shè)計標準及工程功能等方面的要求；

(2)具備與業(yè)主以及咨詢工程師良好有效溝通的能力，能快速解決設(shè)計過程中業(yè)主方提出的問題；

(3)懂并能靈活運用EPC項目所使用的國際標準的能力，做出設(shè)計并優(yōu)化設(shè)計。設(shè)計優(yōu)化通常是對國際標準的深入理解，若只能勉強用國際標準進行普通設(shè)計，而對標準應(yīng)用的前提及范圍等認識不充分，設(shè)計通常不能為項目創(chuàng)造額外價值。

確定優(yōu)秀設(shè)計單位的方法包括設(shè)計單位行業(yè)口碑及工程業(yè)績，單位組織架構(gòu)由老、中、青三代呈梯隊搭配。

3.2 設(shè)計地質(zhì)風險

對于地下工程、基礎(chǔ)處理及邊坡工程三類地質(zhì)工程，通常需在投標階段充分解讀雇主提供的地質(zhì)資料并進行詳細的現(xiàn)場考察，若不能采用合同措施規(guī)避或減輕地質(zhì)風險，投標前應(yīng)需要進行現(xiàn)場地質(zhì)補勘。另外，工程實施階段，設(shè)計前進行有效復(fù)勘十分必要，復(fù)勘是加快設(shè)計進度及進行工程優(yōu)化的必要條件。在復(fù)雜的地質(zhì)條件下，業(yè)主往往會要求承包商進行地質(zhì)復(fù)勘，根據(jù)美國規(guī)范，較深入的地質(zhì)勘查可更精確地確定工程C、Ψ，否則應(yīng)該取上限范圍，確保安全。

3.3 設(shè)計過程控制

EPC合同通常有三個設(shè)計階段，概念設(shè)計、詳細設(shè)計及施工圖設(shè)計(或車間圖)，從EPC定義看，投標階段業(yè)主往往提供概念設(shè)計，而承包商簽訂承包合同后通過深入工程，也需要提交概念設(shè)計，通常只有在本設(shè)計比原概念設(shè)計更優(yōu)的情況下，承包商做的優(yōu)化才可能被業(yè)主接受，從而產(chǎn)生經(jīng)濟效益；詳細設(shè)計是提交詳細的圖紙及計算書，作為概念設(shè)計的支撐依據(jù)，通常業(yè)主精細掌握該過程；施工圖設(shè)計是對詳細設(shè)計的細化，便于轉(zhuǎn)化為實物，通常業(yè)主掌控關(guān)鍵施工圖。設(shè)計過程控制優(yōu)劣決定了后續(xù)施工及采購，具體需注意：

(1)工程效益及優(yōu)化產(chǎn)生于概念設(shè)計，在詳細設(shè)計階段被確認，通常需要承包商有較強說服能力，較優(yōu)異的理念，對雇主要求充分理解，對規(guī)范有較充分的認識；

(2)采用PDCA循環(huán)，保障設(shè)計進度，通過溝通工程師，保障設(shè)計質(zhì)量，從而保障設(shè)計圖紙能及時批準，便于現(xiàn)場進行實施，確保工程進度；

(3)EPC工程往往是業(yè)主與承包商在優(yōu)化上進行博弈，而造成圖紙未批復(fù)影響現(xiàn)場實施，應(yīng)采取抓大放小的方式，集中有限設(shè)計資源確保重大設(shè)計優(yōu)化；

(4)通過溝通業(yè)主，加速圖紙批復(fù)，并在圖紙未批復(fù)情況下，業(yè)主認可現(xiàn)場進行實施，從實際EPC執(zhí)行情況看，往往會出現(xiàn)圖紙未批復(fù)而現(xiàn)場必須實施的情況。

3.4 設(shè)計技術(shù)標準

首先國際工程往往要求采用西方規(guī)范，金屬結(jié)構(gòu)設(shè)計通常采用德國DIN；電氣采用IEC；材料及試驗采用ASTM、ACI規(guī)范等，必須充分解讀雇主針對技術(shù)標準的要求。根據(jù)經(jīng)驗，混凝土試驗方面、設(shè)計計算書方面以及決定工程重大事項通常只能采用西方標準，而由于中國設(shè)計人員對歐美規(guī)范體系并不完全掌握，對于某些非重大設(shè)計找不到西方標準或者不熟悉，往往會習慣性采用中國規(guī)范，為此可與工程師溝通，但工程師接受的前提是中方標準高于西方標準。其次，中國規(guī)范80%～90%為采標(來自于前蘇聯(lián))，電氣規(guī)范方面許多來自于IEC，實踐中應(yīng)當采用正版發(fā)行的中國規(guī)范，向咨詢工程師展示規(guī)范上注明等同于某西方規(guī)范時，也能獲得工程師認可；許多機電設(shè)備往往在中國境內(nèi)采購，而設(shè)備制造等規(guī)范通常IEC規(guī)范中夾雜著中國規(guī)范，通常能獲得認可；鋼材等若能找到與西方規(guī)范同等鋼材的證明文件，也能獲得工程師認可，采用中國規(guī)范的金屬結(jié)構(gòu)，故需要充分認清西方規(guī)范與中國規(guī)范的聯(lián)系與區(qū)別。

3.5 設(shè)計優(yōu)化與變更

EPC承包商在合同概念下充分發(fā)揮自身智力優(yōu)勢進行設(shè)計，應(yīng)充分考慮現(xiàn)場施工，結(jié)合現(xiàn)場實際情況爭取設(shè)計優(yōu)化和變更，且應(yīng)具有超前性、易操作性，保證現(xiàn)場施工活動能夠有序、高效、合理、安全地實施。為此，必須組織圖紙會審，加強設(shè)計人員與施工技術(shù)和管理人員的溝通，工程前期進行優(yōu)化策劃，實施過程中密切關(guān)注現(xiàn)場以及外圍可能引起設(shè)計優(yōu)化與變更的條件，及時對設(shè)計進行優(yōu)化、變更并報業(yè)主批準后實施。

在進行設(shè)計優(yōu)化時，需充分考慮利益相關(guān)方的訴求，尋求更優(yōu)質(zhì)的解決方案，而不是一味通過計算書減少業(yè)主概念設(shè)計工程量，應(yīng)充分體現(xiàn)價值創(chuàng)造，為業(yè)主的項目增值。

3.6 設(shè)計激勵措施

為保證設(shè)計工作正常推進，獲得更多優(yōu)化，且優(yōu)化設(shè)計能快速得到批復(fù)，需對設(shè)計單位及設(shè)計人員單列獎勵，采取經(jīng)濟措施調(diào)動設(shè)計人員積極性。

4 采購管理

工程采購包括材料、技術(shù)、設(shè)計、施工及勞務(wù)等采購，費用占總投資的60%～70%，甚至更高。保障采購進度及質(zhì)量，控制好采購整體費用，發(fā)揮采購環(huán)節(jié)價值，無疑會對項目成本控制產(chǎn)生顯著作用，而其核心為構(gòu)建采購價值體系，并體現(xiàn)在采購流程各環(huán)節(jié)。

采購流程通常包含：計劃→采買→催交→運輸→驗收入庫。采購計劃階段注意把設(shè)備、材料采購納入設(shè)計程序，在概念設(shè)計階段，根據(jù)設(shè)備表，開展關(guān)鍵設(shè)備詢價及訂貨工作；詳細設(shè)計階段，審查設(shè)備供貨廠商圖紙，作為詳細工程設(shè)計和設(shè)備制造的依據(jù)。另外，國際工程不確定因素多，必須提前制定采購計劃，熟悉清關(guān)、陸路運輸、當?shù)毓?yīng)商風格等掌握采購周期；充分調(diào)查當?shù)厥袌觯檬袌鼋?jīng)濟手段找準“性價比”高資源，并發(fā)揮全球優(yōu)勢，就近國別詢價；對于必須國內(nèi)采購部分，由于企業(yè)內(nèi)控日益加強，越來越多地應(yīng)用集采平臺，項目部要充分考慮國內(nèi)審批及招標周期。

在EPC合同條件下，要求設(shè)計及早鎖定采購的技術(shù)性能參數(shù)，或者針對專業(yè)化程度高設(shè)備，引入廠家進行設(shè)計，實現(xiàn)采購與設(shè)計充分對接。同時，集中采購資源重點抓價值大、長周期、關(guān)鍵設(shè)備及超限設(shè)備，尤其是涉及性能試驗及竣工試驗的相關(guān)設(shè)備，必須確保工期及質(zhì)量。

5 施工管理

明確施工的前提是設(shè)計圖紙獲得批準，施工是為合同服務(wù)的，立足于對合同的充分解讀。

5.1 范圍管理

EPC合同對工程范圍往往比其他合同模式模糊，合同人員應(yīng)認真研究合同中模糊不清、界定不嚴的部分，尤其是與外圍環(huán)境或設(shè)施相銜接部分，應(yīng)在投標前仔細分析，對于不明確的應(yīng)以書面形式進行明確界定。實施過程的業(yè)主要求及指令應(yīng)對照合同判定變更與否，要及時與業(yè)主溝通，避免不必要的糾紛。范圍管理需要進行經(jīng)常性對現(xiàn)場交底，明確EPC工作范圍。

5.2 施工組織

建立現(xiàn)場施工組織體系，加強內(nèi)部控制，組織內(nèi)部與外部聯(lián)系，尤其需加強技術(shù)部門與設(shè)計部門的溝通，施工技術(shù)部門作為一個紐帶，把設(shè)計與現(xiàn)場作業(yè)人員聯(lián)系起來，對設(shè)計圖紙及現(xiàn)場工藝及資源最為熟悉，需要按照技術(shù)經(jīng)濟性，項目成本最小化，協(xié)調(diào)設(shè)計工作與現(xiàn)場作業(yè)，促成設(shè)計優(yōu)化，保障目標實現(xiàn)。

EPC工程與傳統(tǒng)工程的最大區(qū)別在于，邊設(shè)計邊施工，邊施工邊修改，為便于現(xiàn)場實施，滿足雇主要求前提下，在成本、進度及質(zhì)量上尋求到最優(yōu)的組合，形成最優(yōu)的解決方案，實現(xiàn)設(shè)計及施工的集成。

5.3 合同管理

合同是雙方或多方的承諾，涉及對內(nèi)對外合同管理，合同管理貫穿于物資產(chǎn)品概念、制造及最終驗收應(yīng)用全過程，是組織人、材、機及資金資源的方式，充分解讀、遵循、利用及制定游戲規(guī)則，明確責權(quán)，認識并防范風險，達成目標是合同管理的核心。

5.4 雇主接收

TOC的頒發(fā)是工程實現(xiàn)移交，進入質(zhì)保期的依據(jù)。按照FIDIC合同條件，竣工試驗、竣工圖紙及最終版本操作維修手冊報批完成是TOC頒發(fā)的前提，而根據(jù)10.1款“任何對工程或分項工程預(yù)期使用目的沒有實質(zhì)影響的少量收尾工作和缺陷”不影響雇主接收，為此承包商需充分認識雇主接收的條件，認識不接收是否違約，要充分利用雇主使用工程與TOC頒發(fā)實現(xiàn)“交換”。

5.5 資金管理

EPC工程通常按里程碑進行支付，現(xiàn)金流壓力較大，極有可能需要融資或墊付資金，為保證現(xiàn)金流確保工程生命線，里程碑支付金額按時間先后遵循前重后輕，時間節(jié)點額度分解要均衡，涉及機電工程要求投料款，合理采購占壓供應(yīng)商資金，堅決確?，F(xiàn)金流。

6 風險管理

風險管理的四個階段包括風險識別、風險分析、風險控制、風險評估。由于EPC項目風險性大，工程內(nèi)、外部環(huán)境不斷變化，風險管理應(yīng)不斷調(diào)整，是一個連續(xù)動態(tài)的過程。

采用風險管理理論對EPC項目各板塊進行風險識別及分析，找出高風險，通常較高風險為地質(zhì)風險、設(shè)計風險(設(shè)計能力不足，進度滯后)、支付風險(業(yè)主資金不足或拖延)、物資保障風險(執(zhí)行的項目基本在欠發(fā)達地區(qū))、匯率風險、材料上漲風險(主材調(diào)差)，針對各風險在投標階段需要充分判定并制定風險控制措施，在實施階段更要深入分析，制定詳細預(yù)案及風險控制措施，采取回避、減輕及消除等手段防控風險。

7 結(jié)語

當今世界雇主越來越需要成套的解決方案，并嚴格控制投資，EPC模式成為首選。在EPC模式高風險情況下，我們需要不斷積累、總結(jié)經(jīng)驗，加強對整個EPC項目管理過程的管控，不僅要嚴格履行合同責任，而且更要注意規(guī)避或合理處置合同以外的責任和風險，切實保護好自身合法權(quán)益，提升我國承包商國際工程EPC項目管理水平。