沈博

摘要：隨著“一帶一路”的國家規(guī)劃和“互聯(lián)網(wǎng)+”的蓬勃發(fā)展，傳統(tǒng)綜合物流和跨境電商物流企業(yè)在國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的地位越來越重要。綜合物流集團(tuán)若要擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模，必須要滿足業(yè)務(wù)的需要：多布點(diǎn)、多開倉，這勢必形成集團(tuán)在全球主要港口城市和內(nèi)陸樞紐城市廣設(shè)分、子公司的局面。并且，在集團(tuán)公司中，每一個會計主體都是獨(dú)立核算，就地開票繳稅的，財務(wù)人員隨著集團(tuán)的不斷壯大，人數(shù)也越來越多，分權(quán)式扁平化的結(jié)構(gòu)會增加管控的難度，因此集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)運(yùn)而生。文章深入探討了綜合物流集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建及其具體步驟，并分析了綜合物流集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建的保障措施。

關(guān)鍵詞：綜合物流集團(tuán)；財務(wù)共享；服務(wù)中心構(gòu)建

財務(wù)共享服務(wù)中心實質(zhì)上是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)與企業(yè)管理共享思想在財務(wù)領(lǐng)域的結(jié)合應(yīng)用。財務(wù)共享管理模式能在很大程度上提升企業(yè)管理效率、降低成本，增強(qiáng)集團(tuán)對財務(wù)的管控力度，建立標(biāo)準(zhǔn)化專業(yè)的財務(wù)服務(wù)流程。

一、綜合物流集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建

隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”帶來的全球物流熱，在綜合物流集團(tuán)分、子公司數(shù)量迅速增加的同時，財務(wù)人員和財務(wù)工作也隨之增加。而由于用工成本的不斷攀升，各地人員素質(zhì)的參差不齊，以及不同會計主體間大量工作的同質(zhì)性，致使綜合物流集團(tuán)迫切需要構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心。

綜合物流集團(tuán)構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的具體步驟有以下幾點(diǎn)。

（一）羅列同質(zhì)性工作

通過詳細(xì)分析每家分、子公司財務(wù)部的各項工作，羅列出具有同質(zhì)性可以放入集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心的方面，主要包括：應(yīng)收工作、應(yīng)付工作、賬務(wù)工作、固定資產(chǎn)工作、內(nèi)審工作。

（二）ERP系統(tǒng)的構(gòu)建支持

從各地扁平化就地管理到集團(tuán)集中化統(tǒng)一管理，要克服空間的阻隔。財務(wù)共享服務(wù)中心的人員在總部，而很多原始單據(jù)在各地，原件寄來寄去會有遺失的風(fēng)險，時間上也會造成耽擱，所以ERP系統(tǒng)必須跟上，OA費(fèi)用報銷系統(tǒng)需要采購和定制化修改，掃描儀等電子設(shè)備必須配備好。

（三）財務(wù)共享服務(wù)中心的崗位設(shè)置和人員安排

根據(jù)工作內(nèi)容，構(gòu)建結(jié)算組，負(fù)責(zé)應(yīng)收應(yīng)付和銀企互聯(lián)資金核查。構(gòu)建賬務(wù)組，負(fù)責(zé)賬務(wù)處理和固定資產(chǎn)。構(gòu)建內(nèi)審組，負(fù)責(zé)審計各公司實際內(nèi)控和財務(wù)工作。

由于構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心，總部的系統(tǒng)和人力成本將有大幅度提高，綜合物流集團(tuán)要做好資金預(yù)算，并且系統(tǒng)上線需要時間定制化改造和試運(yùn)行測試，也要做好進(jìn)度表予以監(jiān)控。綜合物流集團(tuán)財務(wù)管理部要做好對財務(wù)共享服務(wù)中心人員的培訓(xùn)和標(biāo)準(zhǔn)化管理。同時，綜合物流集團(tuán)對分、子公司現(xiàn)有財務(wù)團(tuán)隊要做好梳理，保留出納崗位，結(jié)算崗位（主要是在分、子公司當(dāng)?shù)睾图瘓F(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心結(jié)算組對接），主管兼總賬崗位（主要是管理當(dāng)?shù)胤帧⒆庸竞蛯蛹瘓F(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心賬務(wù)組）。總部的財務(wù)共享服務(wù)中心具有規(guī)模效益，同質(zhì)的工作使得一個人員可以對口好幾家分、子公司，而原來每家分、子公司都需要配備相應(yīng)崗位人員，所以目前集團(tuán)總體財務(wù)人員人數(shù)減少，人力成本大幅度下降。而且每個人員按標(biāo)準(zhǔn)的流程工作，服務(wù)專業(yè)，質(zhì)量提高，效率也提高。核心內(nèi)容，集團(tuán)財務(wù)管理部只需向財務(wù)共享服務(wù)中心查核，管控力度加強(qiáng)，反饋也會更客觀及時。

（四）應(yīng)收應(yīng)付的合并清賬

綜合物流集團(tuán)有同行客戶，直接客戶和個人客戶，供應(yīng)商也有航空公司、船公司、卡車公司、同行供方等，由于業(yè)務(wù)的特性，很多分、子公司的客戶、供方是有重疊的，比如某個客戶，從上海出港就委托上海公司做，從深圳出港就委托深圳公司做，對上海和深圳公司，他們會出現(xiàn)同樣的客戶。而深圳公司可能委托東航，上海公司也可能委托東航，他們也會出現(xiàn)同樣的供方。有時候同行客戶既是客戶角色也是供方角色。由于這些業(yè)務(wù)特性，集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心合并清賬，站在集團(tuán)統(tǒng)一的高度看清對客戶和供方應(yīng)收應(yīng)付的狀況，特別是對同行供方，比如上海欠它小金額代理運(yùn)費(fèi)，但是深圳卻有對它的大額應(yīng)收，那可以整個集團(tuán)對外抵充后，看是應(yīng)收還是應(yīng)付，確定收付款計劃。

如果綜合物流集團(tuán)分、子公司合計應(yīng)收某客戶的金額大了，還涉及超期，集團(tuán)會通知所有分、子公司對其不再接貨，先采取措施把之前的超期大額應(yīng)收款收回來，免得后續(xù)有壞賬風(fēng)險。這在沒有財務(wù)共享服務(wù)中心的集團(tuán)中，僅僅站在分、子公司單體角度，是看不到的。比如，物流公司A，其A1分公司應(yīng)付某同行B小金額，而其A2子公司應(yīng)收B大金額，B財務(wù)狀況已經(jīng)不良了，但是B利用該物流公司A分、子公司單體之間信息不通暢，把業(yè)務(wù)分散在不同分、子公司之間委托操作，最后導(dǎo)致物流公司A總體損失嚴(yán)重。

并且，通過系統(tǒng)銀企互聯(lián)，財務(wù)共享服務(wù)中心也能知道各分、子公司每日資金收付款情況，也便于集團(tuán)統(tǒng)一的資金池規(guī)劃和管理。

（五）報銷和賬務(wù)的統(tǒng)一管理

在報銷方面，先把預(yù)算做入OA系統(tǒng)維護(hù)，然后每次報銷，分、子公司當(dāng)?shù)刎攧?wù)審核無誤后會掃描給集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心賬務(wù)組，綜合物流集團(tuán)會看發(fā)票是否正確，費(fèi)用是否合理，是否在預(yù)算范圍內(nèi)，超出是否有批件等，然后做出批復(fù)是否給予當(dāng)?shù)貓箐N。固定資產(chǎn)有采購需求時，賬務(wù)組也會看是否有其他公司有多余的可以調(diào)撥。無法調(diào)撥才予以批準(zhǔn)，然后遞交采購部協(xié)助分、子公司采購。折舊年限、殘值率也是整個集團(tuán)統(tǒng)一，并統(tǒng)一進(jìn)行賬務(wù)處理。統(tǒng)一做賬能避免會計科目使用不規(guī)范，會計政策不統(tǒng)一的情況，對原始單據(jù)的要求也能整齊劃一。集團(tuán)賬務(wù)組統(tǒng)一做完賬后，當(dāng)?shù)胤?、子公司打印憑證附上原始單據(jù)，裝訂成冊。每月各家公司的財務(wù)報表集團(tuán)財務(wù)管理部都要審核無誤后才能申報。每年各家公司的審計報告綜合物流集團(tuán)財務(wù)管理部也要審核后才能出具，匯算清繳的年度納稅申報表也要集團(tuán)財務(wù)管理部審核后才能上傳。綜合物流集團(tuán)財務(wù)管理部做獨(dú)立的審核，以糾正分、子公司的差錯。

（六）綜合物流集團(tuán)的定期內(nèi)審

綜合物流集團(tuán)需要向內(nèi)審組提出要求，每年對每家分、子公司必須至少進(jìn)行一次內(nèi)部審計，審核當(dāng)?shù)貙嶋H的前后道內(nèi)控流程是否規(guī)范，操作部業(yè)務(wù)系統(tǒng)輸入是否及時，提單管理是否完善等等，因為這些問題都會影響到后道財務(wù)應(yīng)收款的回收。內(nèi)審時也會審核賬冊編制、裝訂及保管是否符合要求等等。

二、綜合物流集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建的保障措施

任何一項管理變革都不會是一勞永逸一成不變的，都將是一個長期、持續(xù)的改進(jìn)過程，財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建也不例外，在其構(gòu)建過程中肯定會伴生出各種各樣的問題。積土成山，跬步千里，只有充分發(fā)揮團(tuán)隊智慧解決構(gòu)建過程中遇到的各種難題，共享服務(wù)模式才會日臻成熟，才能為日后的跨境財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建奠定堅實的基礎(chǔ)。

財務(wù)共享服務(wù)中心的有效運(yùn)行需要有一定的保障措施。

1. 技術(shù)部門和財務(wù)部門業(yè)務(wù)部門全員配合，理清流程，定制化需求，做到系統(tǒng)支持。系統(tǒng)要根據(jù)集團(tuán)發(fā)展的需要及時更新，在安全性方面、數(shù)據(jù)容量方面、響應(yīng)速度方面、使用便捷性方面等等不斷完善。

2. 對于跨境財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建，需要財務(wù)人員具備更高的專業(yè)水平、法律意識以及職業(yè)道德等綜合素質(zhì)，成為全面化復(fù)合型人才，對于人員篩選有很高要求。

3. 對財務(wù)共享服務(wù)中心人員要不斷的予以培訓(xùn)，因為業(yè)務(wù)在不斷發(fā)展，系統(tǒng)肯定也會相應(yīng)做調(diào)整，流程也會隨之變化，那財務(wù)人員也必須與時俱進(jìn)。

4. 財務(wù)共享服務(wù)中心是一個開放系統(tǒng)，數(shù)據(jù)處理的供應(yīng)商不能完全保證會計資料的安全、完整，并且財務(wù)數(shù)據(jù)在網(wǎng)絡(luò)傳輸和在線保存中可能會出現(xiàn)電子數(shù)據(jù)的刪改，造成財務(wù)信息失真的風(fēng)險。所以內(nèi)部審計人員必須每年進(jìn)行實地審計，以驗證財務(wù)共享服務(wù)中心的工作成果在當(dāng)?shù)氐膶嶋H落地，各項原件和批件一致。同時對財務(wù)共享服務(wù)中心的財務(wù)也進(jìn)行KPI考核，通過雙向考評，既能了解分、子公司當(dāng)?shù)刎攧?wù)的配合情況，提交原始單據(jù)的準(zhǔn)確情況，也能了解財務(wù)共享服務(wù)中心人員的專業(yè)服務(wù)水平。

三、結(jié)語

綜上所述，綜合物流集團(tuán)若想在業(yè)務(wù)上全面發(fā)展，則需要迅速擴(kuò)張。而扁平化的公司架構(gòu)必然會帶來各個公司都需要財務(wù)核算的要求。獨(dú)立的建立每個公司的財務(wù)體系，會造成人工成本巨大。并且，各個地方的人員素質(zhì)也參差不齊，貫徹集團(tuán)政策也不一定落實一致。同時，扁平化的架構(gòu)也不利于總部的管控。所以，通過構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心，在綜合物流集團(tuán)總部把具有同質(zhì)性的財務(wù)工作內(nèi)容放到財務(wù)共享服務(wù)中心，能夠有效解決上述問題。集中的管理，可以減少每個地方的財務(wù)人數(shù)眾多帶來的高額用工成本；統(tǒng)一的培訓(xùn)、統(tǒng)一的設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)化財務(wù)流程，可以有助于集團(tuán)內(nèi)控建設(shè)、工作效率和質(zhì)量的提高，并且能站在集團(tuán)統(tǒng)一的高度，看到很多站在分、子公司單體角度看不到的問題，比如應(yīng)收應(yīng)付，而且能有助于集團(tuán)資金池的建設(shè)，統(tǒng)一劃撥調(diào)配資金；內(nèi)審組定期的獨(dú)立審計，可以復(fù)核分、子公司的工作質(zhì)量和集團(tuán)的財務(wù)共享服務(wù)中心質(zhì)量，通過檢查、反饋、修正，做到螺旋式改進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)流程，不斷提升財務(wù)共享服務(wù)中心的工作質(zhì)量?？傊?，業(yè)務(wù)、財務(wù)、技術(shù)、系統(tǒng)要互相協(xié)同，隨著集團(tuán)的發(fā)展而及時全面更新，保障綜合物流集團(tuán)構(gòu)建的財務(wù)共享服務(wù)中心有效推進(jìn)企業(yè)價值最大化的實現(xiàn)。

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