陳祖香

摘要：本文以A公司為例，通過梳理公司發(fā)展過程中經(jīng)歷的三次財(cái)務(wù)整合，嘗試對影響財(cái)務(wù)整合實(shí)踐的成功關(guān)鍵因素進(jìn)行分析，穩(wěn)定且堅(jiān)持學(xué)習(xí)的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)，規(guī)范的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作，良性互動(dòng)的業(yè)財(cái)關(guān)系，強(qiáng)大的預(yù)算管控和全面風(fēng)險(xiǎn)管控能力，都是公司持續(xù)健康發(fā)展不可或缺的動(dòng)力。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)整合 關(guān)鍵因素 會(huì)計(jì)科目責(zé)任制

在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)背景下，合并成為公司發(fā)展過程中的常態(tài)化事件。財(cái)務(wù)整合作為決定合并成功與否的重要環(huán)節(jié)，對公司發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。本文通過剖析歷次合并中的業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)特點(diǎn)，分析影響財(cái)務(wù)整合實(shí)踐的成功關(guān)鍵因素，為財(cái)務(wù)管理精益化變革奠定基礎(chǔ)，為業(yè)財(cái)協(xié)同提供支撐，為公司持續(xù)健康發(fā)展保駕護(hù)航。

一、案例背景

在2010年成立之初，A公司的主要產(chǎn)品是特高壓直流換流閥，為面向特定用戶的高度定制化產(chǎn)品，建造周期較長，一般為12至20個(gè)月。產(chǎn)品和業(yè)務(wù)模式較為單一，公司人員構(gòu)成也相對簡單，平均年齡不到30歲，80%及以上為碩士及博士以上高學(xué)歷科研人才，財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)全部為本科及以上會(huì)計(jì)專業(yè)科班出身人員。公司每三年執(zhí)行完成兩個(gè)左右的直流換流閥的供貨。為了發(fā)展需要，公司先后合并了BCD三家公司。B公司的主要業(yè)務(wù)為核電業(yè)務(wù)，擁有外貿(mào)資質(zhì)，合并后，為公司產(chǎn)品走向國際市場打下基礎(chǔ)，完成將公司業(yè)務(wù)從系統(tǒng)內(nèi)走向系統(tǒng)外，從國內(nèi)走向國際的雙跨越。B公司原有財(cái)務(wù)人員多為從事進(jìn)出口業(yè)務(wù)的貿(mào)易人員轉(zhuǎn)崗而成，合并完成后這些人員大部分離開了公司，少部分回歸原貿(mào)易崗位。C公司為原為A公司的母公司旗下眾多分公司之一，主營業(yè)務(wù)為NCBD、PMU測距等監(jiān)控產(chǎn)品。主要業(yè)務(wù)特點(diǎn)是產(chǎn)品生產(chǎn)周期較短，毛利較高，但總量不大。C公司的財(cái)務(wù)獨(dú)立核算，財(cái)務(wù)人員熟悉母公司財(cái)務(wù)核算制度，且管理相對較為規(guī)范，不足之處是因公司整體盈利空間有限，人員流失率較高。D公司聚焦于柔性交流輸電和智能配電兩大業(yè)務(wù)領(lǐng)域。主要產(chǎn)品是固定串補(bǔ)和可控串補(bǔ)，項(xiàng)目毛利普遍偏低。D公司因業(yè)績連年下滑，重要崗位人員流失嚴(yán)重，財(cái)務(wù)部門人員均為合并前兩年招聘進(jìn)的新人，對公司業(yè)務(wù)了解程度有限，財(cái)務(wù)管理較為薄弱。

二、公司合并后財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀

經(jīng)歷過歷次合并整合，目前公司整體財(cái)務(wù)狀況良好，財(cái)務(wù)資產(chǎn)部各項(xiàng)工作穩(wěn)步有序進(jìn)行。以提升會(huì)計(jì)信息質(zhì)量和精益管理水平為目標(biāo)，持續(xù)規(guī)范業(yè)務(wù)流程，促進(jìn)業(yè)財(cái)協(xié)同，重“兩金”治理，統(tǒng)一信息系統(tǒng)應(yīng)用，推進(jìn)多維精益管理，強(qiáng)化預(yù)算引領(lǐng)作用，為經(jīng)營管理和決策提供更有力的數(shù)據(jù)支撐，確保年度經(jīng)營目標(biāo)的完成。同時(shí)，以強(qiáng)化資金保障和提升管理效益為目標(biāo)，加強(qiáng)現(xiàn)金流精益管理，強(qiáng)化資金安全管控，持續(xù)提升資金保障能力和安全水平。

（一）會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)設(shè)置與人員配備到位

公司設(shè)有總會(huì)計(jì)師，分管財(cái)務(wù)資產(chǎn)部，財(cái)務(wù)資產(chǎn)部負(fù)責(zé)具體財(cái)務(wù)工作。財(cái)務(wù)資產(chǎn)部共有專職財(cái)務(wù)人員15名，其中注冊會(huì)計(jì)師2名，稅務(wù)師1名，中級及以上會(huì)計(jì)職稱人員10名，碩士及以上學(xué)歷人員6名。財(cái)務(wù)人員每年接受會(huì)計(jì)繼續(xù)教育培訓(xùn)，及時(shí)更新財(cái)稅知識(shí)，參加中高級職稱、注冊會(huì)計(jì)師等考試積極性高，學(xué)習(xí)氛圍濃烈，整體素質(zhì)較高。

（二）內(nèi)部管理日趨規(guī)范化

會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作是會(huì)計(jì)工作的基本環(huán)節(jié)。加強(qiáng)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作的管理，有利于會(huì)計(jì)職能作用的有效發(fā)揮。加強(qiáng)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作，不斷提高會(huì)計(jì)工作水平，建立正常的會(huì)計(jì)工作秩序，逐步實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)工作規(guī)范化，是公司一項(xiàng)重要而長久的任務(wù)。目前，公司財(cái)務(wù)資產(chǎn)部對照《會(huì)計(jì)基礎(chǔ)管理評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)自評表》，對公司會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作進(jìn)行查漏補(bǔ)缺，完善會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作規(guī)范化管理，積極主動(dòng)、切實(shí)有效的提升了財(cái)務(wù)工作的水平和質(zhì)量。在集團(tuán)歷次會(huì)計(jì)基礎(chǔ)規(guī)范化檢查中均為一次性通過。

（三）財(cái)務(wù)綜合評價(jià)考核得分在集團(tuán)排名靠前

根據(jù)集團(tuán)財(cái)資部下發(fā)的季度財(cái)務(wù)綜合評價(jià)顯示，公司各季度的收入、利潤等指標(biāo)完成情況均優(yōu)于集團(tuán)下達(dá)的季度考核值。公司財(cái)務(wù)資產(chǎn)部在預(yù)算管理、會(huì)計(jì)核算管理、稽核管理、資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)管理、財(cái)稅管理和資金管理等多個(gè)方面表現(xiàn)優(yōu)秀，財(cái)務(wù)綜合評價(jià)考核得分在集團(tuán)排名靠前。部分季度考核排名第一。

（四）作為優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)整體并入集團(tuán)上市模塊

作為標(biāo)的企業(yè)，參與集團(tuán)重大資產(chǎn)重組工作，接受集團(tuán)、審計(jì)事務(wù)所、評估事務(wù)所、律師事務(wù)所和證券公司對公司歷年財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行審計(jì)和評估。自2017年注入上市模塊以來，上市承諾業(yè)績指標(biāo)完成情況良好。

三、財(cái)務(wù)整合成功關(guān)鍵因素分析

（一）加強(qiáng)素質(zhì)養(yǎng)成，推進(jìn)隊(duì)伍建設(shè)

通過分工調(diào)整，提高人員與崗位匹配度，加速人員融合。根據(jù)合并雙方財(cái)務(wù)人員性格特點(diǎn)與特長，合理調(diào)配分工，在保證業(yè)務(wù)順利開展的前提下，多組織參加公司內(nèi)外部組織的各項(xiàng)活動(dòng)，用盡可能短的時(shí)間讓新加入人員融入財(cái)務(wù)集體，摒棄陌生感和排斥感，適應(yīng)新的工作節(jié)奏。

嘗試按照財(cái)務(wù)模塊進(jìn)行分組管理，推行小組長負(fù)責(zé)制，按照業(yè)務(wù)完成效率與效果、與業(yè)務(wù)部門配合程度等多個(gè)維度進(jìn)行考核，逐步形成儲(chǔ)備管理人員梯隊(duì)。為公司發(fā)展培養(yǎng)人才，也為員工發(fā)展提供通道，充分調(diào)動(dòng)財(cái)務(wù)人員積極性。

嘗試建立會(huì)計(jì)科目管理責(zé)任制，要求每月定期與不定期梳理會(huì)計(jì)科目，明確總會(huì)計(jì)師、財(cái)務(wù)經(jīng)理、總賬會(huì)計(jì)和核算會(huì)計(jì)的權(quán)責(zé)范圍，提高全體財(cái)務(wù)人員的責(zé)任意識(shí)，為財(cái)務(wù)內(nèi)部考核提供依據(jù)。

（二）加強(qiáng)基礎(chǔ)管理，做好日常核算

會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作規(guī)范化是依法從嚴(yán)治企的內(nèi)在要求，也是防范化解風(fēng)險(xiǎn)的重要手段。合并后，通過梳理財(cái)務(wù)辦事流程，形成規(guī)范化文檔，做到有據(jù)可依，有章可查，方便新同事迅速熟悉公司環(huán)境和更高效的開展工作。做好電子和紙質(zhì)版會(huì)計(jì)檔案交接，對于需移交的遺留問題，形成書面材料備查。開展專項(xiàng)數(shù)據(jù)清理工作，核實(shí)固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款、在執(zhí)行項(xiàng)目等數(shù)據(jù)信息的準(zhǔn)確性和完整性。充分利用信息系統(tǒng)，減少線下核對，避免重復(fù)工作，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)從業(yè)務(wù)端到財(cái)務(wù)端的全流程線上流轉(zhuǎn)。

（三）加強(qiáng)業(yè)財(cái)協(xié)同，共謀和諧發(fā)展

公司財(cái)務(wù)工作的開展，離不開公司領(lǐng)導(dǎo)的高度重視和業(yè)務(wù)部門的緊密配合。公司領(lǐng)導(dǎo)具備基本的財(cái)稅知識(shí)，并嚴(yán)格按照財(cái)務(wù)規(guī)矩辦事。在公司生產(chǎn)管理各個(gè)環(huán)節(jié)，提高財(cái)務(wù)人員參與度。財(cái)務(wù)部通過郵件、微信公眾號等多手段并行的方式，向全員宣貫財(cái)稅知識(shí)，普及集團(tuán)新的管理要求。同時(shí)，注意采納業(yè)務(wù)部門的合理建議，共同打造業(yè)財(cái)協(xié)同良性互動(dòng)局面。財(cái)務(wù)部人員要提高服務(wù)意識(shí)，避免“門難進(jìn)、臉難看、事難辦”的不和諧局面。通過下到業(yè)務(wù)一線去宣貫財(cái)務(wù)制度，反饋一線同事的基本訴求，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)良性互動(dòng)，共同為公司發(fā)展出謀劃策。

（四）加強(qiáng)效益分析，提升預(yù)算引領(lǐng)作用

繼續(xù)推進(jìn)項(xiàng)目預(yù)算管理，完善銷售項(xiàng)目計(jì)劃成本管理系統(tǒng)，加強(qiáng)成本效益分析，提升預(yù)算引領(lǐng)作用。堅(jiān)持目標(biāo)導(dǎo)向，問管理要效益，積極應(yīng)對業(yè)績指標(biāo)壓力。根據(jù)不同的業(yè)務(wù)模塊，設(shè)計(jì)不同的預(yù)算管控模板。對于核電業(yè)務(wù)，因其業(yè)務(wù)的獨(dú)立性，在公司內(nèi)部實(shí)行單獨(dú)考核，通過對歷年數(shù)據(jù)進(jìn)行整理，開展本量利分析。對于監(jiān)控業(yè)務(wù)，因項(xiàng)目金額小，供貨周期短，主要通過控制邊際貢獻(xiàn)和回款時(shí)間來控制低效、無效投入。對于交流業(yè)務(wù)，主要的風(fēng)險(xiǎn)防范重點(diǎn)是控制潛虧。對于直流業(yè)務(wù)，主要依托銷售項(xiàng)目計(jì)劃成本管理系統(tǒng)，對工程項(xiàng)目進(jìn)行計(jì)劃成本管理，提前預(yù)判項(xiàng)目盈利空間，合理估計(jì)項(xiàng)目執(zhí)行進(jìn)度，實(shí)現(xiàn)收入、利潤指標(biāo)的相對可控。

（五）加強(qiáng)內(nèi)部控制，提升全面風(fēng)險(xiǎn)管理能力

建立健全各項(xiàng)規(guī)章制度。建立公司經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，動(dòng)態(tài)監(jiān)控公司經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。組建內(nèi)部稽核團(tuán)隊(duì)，不定期開展資金安全、票據(jù)管理規(guī)范化、固定資產(chǎn)管理、稅務(wù)管理等自查工作。確保內(nèi)部控制有效性，提升全面風(fēng)險(xiǎn)管理能力。

四、小結(jié)

財(cái)務(wù)整合作為公司合并后的重要環(huán)節(jié)，對合并成功與否起著至關(guān)重要的作用。財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)素質(zhì)優(yōu)良，會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作常抓不怠，業(yè)財(cái)協(xié)同共謀和諧發(fā)展，預(yù)算引領(lǐng)效益優(yōu)先，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理全覆蓋，都是財(cái)務(wù)整合成功的關(guān)鍵因素，是關(guān)系公司合并成功與否的重要基礎(chǔ)，是實(shí)現(xiàn)公司更快更好發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力。分析財(cái)務(wù)整合成功關(guān)鍵因素，為公司合并提供支撐，為公司持續(xù)健康發(fā)展保駕護(hù)航。

（作者單位：中電普瑞電力工程有限公司）