學(xué)霸組成的“華爾街+硅谷”特種部隊怎么管理

□ 莊文靜

作為互聯(lián)網(wǎng)金融界的獨角獸，被譽為全球新經(jīng)濟金融服務(wù)“第一股”的華興資本，是一個典型的有大量年輕員工的知識密集型組織。用其首席人才官鄒涓的話來講：“這里都是科技前沿的創(chuàng)業(yè)者，也有頂級的投資人，都是學(xué)霸出身，這是‘華爾街+硅谷’的特種部隊，有著超強的體力、意志力、智商和情商。這些人都是個人貢獻者，擁有強烈的自我意識和傲嬌?！?/p>

那么，對這樣的學(xué)霸特種部隊，該怎么管理、怎么與之合作，放到哪家公司都是個難題。

但華興資本創(chuàng)造的管理奇跡之一是：校招的員工有80%成功留在了公司，并且，這些留在公司的學(xué)霸們，有80%還是業(yè)務(wù)骨干。

當人們都在為新生代員工如何管理頭疼時，華興資本的人力資源管理卻提出：要打造讓人“感知不到管理的存在”的組織氛圍。

人才畫像：不是什么學(xué)霸都值得要

華興資本作為一個創(chuàng)業(yè)公司，如何跟“大象”抗衡，吸引到最好的人才？那就要找到自己的人才定位和差異化優(yōu)勢，并且以產(chǎn)品思維去打造雇主品牌。

在銷售里有USP理論(Unique Selling Proposition，即獨特銷售主張理論)，我們運用這個方法論，加上內(nèi)外部大量調(diào)研，找準了華興資本的人才定位：頂尖人才、年輕、真實、熱血、酷、重情義、做最牛的項目、立志找到做成大事的創(chuàng)業(yè)平臺。

這個鮮明定位把我們與很多投行高冷嚴肅的形象區(qū)別開來，很快就吸引了一大批有才華、有志向的年輕人才的關(guān)注。

例如，我們的“星空校招”活動非常受歡迎。別的機構(gòu)是去各大院校巡回演講，我們則是邀請海內(nèi)外名校的目標候選人來到我們辦公室，通過一天的精心活動，讓他們身臨其境，全方位親密接觸公司高層、文化和人才理念?！靶强招Ｕ小币呀?jīng)做了幾年，每年的主題都不斷升級和延伸，已經(jīng)做成了業(yè)界的特色系列，并且一直在升級。

之前有在外資投行做得很不錯的人才，到了華興卻失敗了，他們?nèi)钡氖荅etrepreneur(主辦者)——怎么完成從0到1，以及Deliver(交付)的素養(yǎng)。

因此，我們描繪出“ABCDE”的人才畫像——A-player是指玩家，Believer是信仰者，Creator是創(chuàng)新者，Deliver是交付者，Entrepreneur是主辦者。用這個人才畫像去校招，約80%的人才留在了華興，近80%的人才也是高績效貢獻者。這個人才畫像用在社招上，成功率也比較高。

找到嗨點：事情牛不牛？團隊是不是好玩又友善？

華興是如何凝聚管理層和核心骨干的？

華興有60%的股份由管理層和核心骨干持有，由此把人們的長期利益捆綁在一起。

同時，華興用“青年領(lǐng)袖計劃”培養(yǎng)下一代領(lǐng)導(dǎo)人。比如，讓公司合伙人給年輕人做教練，讓年輕人參加公司的管理會議，等等，讓他們“到大海里來真正學(xué)游泳”。另外，華興開通了“頂尖人才綠色通道”。比如，我們有幾位年輕人工作僅8年就升到MD(總經(jīng)理)，而在別的投行可能需要12～15年。再有，我們推行了人才舉手制、清泉計劃、職業(yè)雙通道等制度。通過這些方式，解決了“人才活水”“人才活用”的問題。

華興員工平均年齡約為30歲，有少量60后合伙人，還有70后、80后、90后，可謂“四代同堂”。對于不同人群，我們的解決方案是分層分類、場景化的定制培養(yǎng)。比如，對高層，我們更多地提供游學(xué)以及私董會的提升方式；而對于青年的“高潛計劃”，我們則給他們提供系統(tǒng)的培訓(xùn)，包括一些創(chuàng)新的教育課程和引入導(dǎo)師制；新員工進來，會設(shè)置通關(guān)場景，進行通關(guān)考試，以盡快融入公司。

我們也提供了在線學(xué)習(xí)平臺，所有人都可以在移動端隨時隨地學(xué)習(xí)分享，并且進行內(nèi)容的共創(chuàng)。簡單來說，就是以科技化的方式，以學(xué)習(xí)為中心，甚至讓你的客戶也參與到這個內(nèi)容共創(chuàng)和共享的過程中來，真正變成一個學(xué)習(xí)型組織。

我們相應(yīng)的解決方案除了提供挑戰(zhàn)性工作，就是和他們一起“玩”，一起玩出很多有意義的事情。比如，華興的“幸福工程”有3個子系列：幸福俱樂部、幸福小課堂和幸福做公益。我們會在北京、上海、香港、紐約這4個中心分別組織活動、高頻交互，像兒童節(jié)玩回憶殺、母親節(jié)曬與母親合影、家庭日大小嗨翻天等新穎有趣的活動。

在這些過程中，員工們會發(fā)現(xiàn)：我們原來是可以一起玩的，還可以這樣交流。

在華興還有一個獨特的現(xiàn)象：每到下午，會出現(xiàn)600個水果盤，由阿姨推著餐車放到每個同事的工位上。這種關(guān)注到人的細致關(guān)懷，更適合于精英組織。同時，我們還有一些公司傳統(tǒng)儀式。比如，每到過年前，總經(jīng)理都要發(fā)紅包以及為大家準備年會大禮抽獎，年輕人非常喜歡這些形式。這樣的公司傳統(tǒng)還有很多，每一個都很有儀式感，形式和內(nèi)涵結(jié)合起來，點點滴滴深入到人心，就形成文化了。

在年度員工敬業(yè)度調(diào)研里，我們創(chuàng)新性地加入了“凈推介指數(shù)(NPS)”，以衡量公司在員工中的口碑。通過四五年的連續(xù)追蹤，凈推介指數(shù)和文化認知度節(jié)節(jié)上升，而這些實時反饋還可以推動我們及時優(yōu)化組織管理。

積累心理資本：從管理人才到“點亮人心”

華興現(xiàn)在不僅重視人力資本，更注重心理資本。公司有這么多事業(yè)伙伴，有多少人真心想去把事做好？他們的夢想是什么？怎么去點亮他們？一旦點亮，就是超乎想象的能量，是提升組織效能的關(guān)鍵。

我們用心(Heart)去做每個HR產(chǎn)品，去對待每個客戶(公司員工)，最后的結(jié)果是組織目標的實現(xiàn)和組織內(nèi)人才的成功(Result)，這就是出色的HR。

在組織成長過程中，文化元素也有待更新。年終時，我們所有合伙人會聚到一起，“閉關(guān)”3天重新梳理愿景、使命、價值觀。會后，我們把整個會議的過程，用視覺長圖的形式展現(xiàn)出來，貼在辦公室里，每個同事都可以看到。在這個過程中，形成了華興的“新文化樹”：善良、正直是根基，分享開放和創(chuàng)業(yè)精神是樹干，追求卓越的結(jié)果是樹冠。

2018年，華興資本在IPO過程中，很多投資人好奇：為什么一家金融企業(yè)要反復(fù)講善良、正直？

因為文化是可以把戰(zhàn)略“吃掉”的，即使再好的戰(zhàn)略，沒有企業(yè)文化、沒有人的行為也是空中樓閣。那么，文化怎么落地？我們選擇的是“虛事實做”，用適合這一代年輕人的新媒體方式傳播。比如，我們讓每個人寫下自己親眼見到的企業(yè)文化故事，通過企業(yè)微信公眾號分享出來；高管每月會給所有同事寫一封關(guān)于對文化理解踐行的信。不管是內(nèi)部的同事還是外部的人才，看到真實故事時，是最有共鳴的。我們通過各種各樣的新媒體觸達，通過社交圈、微信公眾號、朋友圈等一層層的聯(lián)動，形成了多層次、整合傳播的效果。這樣，好故事自己就會說話了，外部人才也會了解我們是一家怎樣的公司。

總之，激活組織、激發(fā)個人，是大家現(xiàn)在都要去面對的難題。我們認為，第一靠文化共鳴，第二靠價值共創(chuàng)，第三靠回報共享，就會通往我們想去的目的地。

最好的管理就是你身在其中非常享受，但是你并感知不到管理的存在。