亓東民

（石油化工管理干部學(xué)院，北京 100012）

近年來(lái)，中國(guó)石化持續(xù)推進(jìn)油田企業(yè)體制機(jī)制改革，并確立“‘十三五’末建立起與國(guó)際一流公司接軌的管理模式”的總目標(biāo)。油公司建設(shè)是中國(guó)石化全面深化改革戰(zhàn)略部署的重要組成部分，也是油田板塊持續(xù)提升競(jìng)爭(zhēng)力的客觀需求。通過(guò)大量的查閱資料和實(shí)地調(diào)研，本文系統(tǒng)總結(jié)了中國(guó)石化在油公司體制機(jī)制改革實(shí)踐中取得的成績(jī)，分析了存在的突出問題，以期為油公司運(yùn)營(yíng)管理與績(jī)效提升提供有益的措施建議。

1 油公司體制機(jī)制改革實(shí)踐中取得的成績(jī)

油公司模式是石油石化企業(yè)的一種新型運(yùn)營(yíng)管理模式，通過(guò)近幾年的努力，中國(guó)石化油公司體制機(jī)制建設(shè)取得了一些成績(jī)，基本上完成了油公司建設(shè)的階段性目標(biāo)任務(wù)。

1.1 轉(zhuǎn)變思想觀念持續(xù)推進(jìn)油公司改革，油田板塊綜合競(jìng)爭(zhēng)能力不斷提升

面對(duì)油田企業(yè)“大而全、小而全”的體制，生產(chǎn)成本居高不下的艱難現(xiàn)狀，廣大干部職工逐漸真正了解和認(rèn)識(shí)到了油田面臨的形勢(shì)和困難，接受了油公司改革和人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化帶來(lái)的陣痛，拋棄了“大樹底下好乘涼”的優(yōu)越感，充分認(rèn)識(shí)到油田體制改革是歷史的必然、是企業(yè)生存發(fā)展的必然，從思想深處轉(zhuǎn)變了舊的觀念，通過(guò)不斷推進(jìn)油公司改革發(fā)展，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，挖掘內(nèi)部潛力，拓寬外部市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)了油田的生存和發(fā)展，讓老油田煥發(fā)了青春活力，不斷增強(qiáng)了油田板塊長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)力。

1.2 基本完成了油公司分層級(jí)管理體制建設(shè)，實(shí)現(xiàn)了油公司扁平化管理架構(gòu)

分公司層面：縱向壓減管理層級(jí)，由傳統(tǒng)的“分公司—采油（氣）廠—礦—隊(duì)”四級(jí)管理體制逐漸向“分公司—采油（氣）廠—管理區(qū)”三級(jí)管理體制過(guò)渡。

管理區(qū)層面：基本實(shí)現(xiàn)了“采油（氣）廠—采油（氣）管理區(qū)”管理模式。

專業(yè)化隊(duì)伍層面：整合油田企業(yè)內(nèi)部各層面專業(yè)化力量，逐漸建設(shè)成“業(yè)務(wù)突出、隊(duì)伍精干、管理精細(xì)、服務(wù)高效”的油公司專業(yè)化隊(duì)伍。

通過(guò)改革徹底改變“大而全、小而全”的機(jī)構(gòu)設(shè)置，核心業(yè)務(wù)更加突出、隊(duì)伍更加精干，各級(jí)管理職責(zé)更加清晰，管理效率、用工效率、資源資產(chǎn)使用效率進(jìn)一步提高，扁平化管理架構(gòu)紅利初步顯現(xiàn)。

1.3 初步建立健全了油公司“五大機(jī)制”，可持續(xù)發(fā)展能力持續(xù)增強(qiáng)

油公司建設(shè)的關(guān)鍵是機(jī)制建設(shè)，在油公司體制建設(shè)到位的同時(shí)，各單位配套并持續(xù)建立健全了“五大機(jī)制”：一是建立健全了以效益最大化為核心的投資決策管理機(jī)制；二是建立健全了以資產(chǎn)資源效率最大化和運(yùn)行成本最優(yōu)化為中心的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制；三是建立健全了以用工效率最大化為核心的人力資源管理機(jī)制；四是建立了完善專業(yè)化管理、市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)的生產(chǎn)運(yùn)行體系；五是建立健全了突出效益導(dǎo)向的績(jī)效考核管理機(jī)制。

2 當(dāng)前油公司運(yùn)行管理面臨的難點(diǎn)問題

隨著油公司體制機(jī)制改革逐步涉入深水區(qū)、進(jìn)入攻堅(jiān)期，油公司管理模式還有一個(gè)不斷建立完善的過(guò)程，在運(yùn)行中難免還存在“水土不服”的現(xiàn)象，突出地表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

2.1 受傳統(tǒng)觀念影響，部分干部員工改革意識(shí)不強(qiáng)

一是受傳統(tǒng)觀念束縛，對(duì)油公司建設(shè)理念和建設(shè)目的意義認(rèn)識(shí)不透。個(gè)別單位對(duì)油公司理念和建設(shè)思路理解不深；部分員工對(duì)油公司改革后企業(yè)和個(gè)人的利弊、崗位能否保住、收入是否增長(zhǎng)等心存疑慮；還有一部分員工，抱有僥幸心理，缺乏大局觀念，仍然存在“大樹底下好乘涼”的優(yōu)越感，工作的主動(dòng)性、積極性不高。

二是改革主要停留在改革者身上，油公司“有形無(wú)神”。對(duì)油公司建設(shè)內(nèi)容、建設(shè)思路的理解僅停留在油田主要領(lǐng)導(dǎo)和企管部門等相關(guān)部門，雖然在中國(guó)石化統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，各單位管理層級(jí)已經(jīng)搭建，但相應(yīng)的運(yùn)作配套機(jī)制還沒有完善，改革思路、內(nèi)涵、目的、意義與業(yè)務(wù)崗位結(jié)合還不充分，油公司管理優(yōu)勢(shì)無(wú)法有效發(fā)揮，油公司“有形無(wú)神”。

2.2 各管理層級(jí)的責(zé)權(quán)尚不明確，責(zé)任主體作用不能有效發(fā)揮，管理效率低下

一是油公司各單位之間責(zé)權(quán)尚不十分明確。各單位在縱向上，突出效益指標(biāo)，強(qiáng)化了采油（氣）廠、采油（氣）管理區(qū)的考核。在橫向上，組建了四個(gè)管理部，完成了體制建設(shè)，但四個(gè)管理部依然以業(yè)務(wù)管理部門方式開展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理工作，而忽略了組織中的層級(jí)管理和分工職能，使得油公司體制機(jī)制的系統(tǒng)性功能不能有效地釋放。

二是管理區(qū)自主權(quán)較小，主體作用不能有效發(fā)揮。采油（氣）管理區(qū)是最基礎(chǔ)的獨(dú)立經(jīng)濟(jì)單元，但目前管理區(qū)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)限并不能真正體現(xiàn)管理區(qū)管理層真實(shí)想法，且基本沒有自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，激勵(lì)政策也相對(duì)較少，員工工作積極性不高，阻礙著管理區(qū)工作的推進(jìn)，市場(chǎng)主體作用不能有效發(fā)揮。

2.3 管理區(qū)市場(chǎng)化運(yùn)作管理機(jī)制不健全，專業(yè)化評(píng)價(jià)體系尚未建立

一是采油（氣）管理區(qū)按“油公司”體制組建，以模擬市場(chǎng)化模式運(yùn)營(yíng)，采油（氣）管理區(qū)在行政上接受業(yè)務(wù)承包單位領(lǐng)導(dǎo)，在業(yè)務(wù)上接受分公司領(lǐng)導(dǎo)，與傳統(tǒng)管理區(qū)運(yùn)營(yíng)模式和新型的市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)模式有較大差異，行政和業(yè)務(wù)管理缺乏一致性，運(yùn)營(yíng)模式缺乏默契性，市場(chǎng)化運(yùn)作管理機(jī)制不健全。

二是管理區(qū)專業(yè)化評(píng)價(jià)體系尚未建立。采油（氣）管理區(qū)和專業(yè)化隊(duì)伍是專業(yè)化管理、市場(chǎng)化運(yùn)作、社會(huì)化服務(wù)密切相關(guān)的兩大責(zé)任主體，但并沒有完全按照模擬市場(chǎng)化的方式運(yùn)作，也沒有建立統(tǒng)一的專業(yè)化隊(duì)伍監(jiān)督考核評(píng)價(jià)體系，管理水平和服務(wù)收入相互制約機(jī)制尚未形成，無(wú)法充分發(fā)揮責(zé)任主體的創(chuàng)新活力。

2.4 人力資源管理及績(jī)效管理體系不夠完善，創(chuàng)新創(chuàng)效的活力不足

一是在人力資源管理方面。首先，為了實(shí)現(xiàn)效益最大化，業(yè)務(wù)承包單位盡可能地精簡(jiǎn)人員配置，傳統(tǒng)的崗位操作“傳幫帶”過(guò)程失控，操作層人員素質(zhì)難以全面達(dá)標(biāo)。其次，操作人員年齡普遍偏大，年輕的人員得不到補(bǔ)充，基礎(chǔ)管理措施難以得到全面執(zhí)行。最后，基層管理層人員缺失，基礎(chǔ)管理工作思路不清，管理措施針對(duì)性不強(qiáng)，業(yè)務(wù)管理在低水平階段徘徊。

二是在績(jī)效考核方面。對(duì)突出經(jīng)濟(jì)效益和持續(xù)有效發(fā)展的核心指標(biāo)、激勵(lì)指標(biāo)和約束指標(biāo)沒有真正與分配機(jī)制掛鉤，績(jī)效考核激勵(lì)機(jī)制操作性、針對(duì)性不強(qiáng)，考核體系不夠完善，責(zé)權(quán)利不對(duì)等的現(xiàn)象仍然存在，員工的收入差距不明顯，考核的激勵(lì)導(dǎo)向作用沒有充分發(fā)揮，員工的工作積極性、活力不足。

3 油公司運(yùn)營(yíng)管理與績(jī)效提升的對(duì)策建議

油公司體制機(jī)制改革，還面臨著很多困難和問題，必須正視在推進(jìn)油公司體制機(jī)制改革過(guò)程中出現(xiàn)的新情況、新問題，方能把油公司管理模式不斷推進(jìn)向前，從而提升上游油田板塊的持續(xù)盈利能力。當(dāng)前需重點(diǎn)做好以下六個(gè)方面的工作。

3.1 進(jìn)一步解放思想，轉(zhuǎn)變觀念，增強(qiáng)干部員工油公司體制機(jī)制改革意識(shí)

油公司建設(shè)是中國(guó)石化上游板塊加快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式的戰(zhàn)略舉措。每一層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)干部首先要帶頭轉(zhuǎn)變觀念，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，引導(dǎo)員工轉(zhuǎn)變觀念。主要從“三個(gè)層次”入手。第一個(gè)層次：領(lǐng)導(dǎo)班子帶頭轉(zhuǎn)變觀念。班子成員先統(tǒng)一思想、統(tǒng)一認(rèn)識(shí)、統(tǒng)一意志，通過(guò)查找問題、確定對(duì)策，提出實(shí)施油公司體制機(jī)制改革的優(yōu)勢(shì)、目標(biāo)。第二個(gè)層次：推動(dòng)中層干部觀念轉(zhuǎn)變。組織處級(jí)干部職工大會(huì)，傳達(dá)中國(guó)石化和油田板塊的安排部署，分析形勢(shì)任務(wù)，推動(dòng)中層干部加快觀念轉(zhuǎn)變，讓處級(jí)干部充分發(fā)揮承上啟下的引領(lǐng)作用，成為改革的中堅(jiān)力量。第三個(gè)層次：引導(dǎo)科級(jí)及以下職工觀念轉(zhuǎn)變。分公司主要領(lǐng)導(dǎo)帶頭，分層級(jí)進(jìn)行宣傳引導(dǎo)，徹底摒棄“只會(huì)當(dāng)甲方，只想指揮不想干活”的思想，倡導(dǎo)“自己的活自己干，自己的工資自己掙”的做法。

3.2 進(jìn)一步梳理部門職能，明確責(zé)權(quán)，推進(jìn)各層級(jí)管理規(guī)范高效

一是進(jìn)一步明確分公司、采油（氣）廠、管理區(qū)權(quán)責(zé)定位。分公司重點(diǎn)突出宏觀管控、政策調(diào)控、風(fēng)險(xiǎn)防控職能，主要是抓采油（氣）廠管不了、管不好的事情。采油（氣）廠重點(diǎn)突出經(jīng)營(yíng)管理職能，主要是理順內(nèi)部生產(chǎn)和市場(chǎng)關(guān)系，建立以管理區(qū)為核心的經(jīng)營(yíng)機(jī)制。管理區(qū)重點(diǎn)突出油藏經(jīng)營(yíng)管理責(zé)任主體地位，強(qiáng)化油藏經(jīng)營(yíng)管理的決策權(quán)。

二是在明確各級(jí)職責(zé)的同時(shí)促進(jìn)責(zé)權(quán)利的對(duì)等。讓各層級(jí)在油公司體制機(jī)制建設(shè)過(guò)程中增強(qiáng)責(zé)任感，特別是要給予各管理區(qū)更大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)、經(jīng)營(yíng)決策權(quán)、物資采購(gòu)權(quán)等，增強(qiáng)管理區(qū)經(jīng)濟(jì)主體責(zé)任，增加工作的主動(dòng)性。

3.3 進(jìn)一步下放經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，增強(qiáng)承包單位生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)積極性，激發(fā)外闖市場(chǎng)動(dòng)力

一是進(jìn)一步明確承包經(jīng)營(yíng)的范圍和方式。結(jié)合中國(guó)石化擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)自主權(quán)方案要求，打破常規(guī)，修改相關(guān)制度，按照一廠一策、一個(gè)單位一策的方式，賦予承包單位權(quán)力、政策，確定承包經(jīng)營(yíng)方案。

二是進(jìn)一步明確權(quán)力責(zé)任，做好承包經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管控。把可以下放的權(quán)力下放到基層，把已經(jīng)下放的權(quán)力下放到位，減少審查審批環(huán)節(jié)，注重指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查和服務(wù)，降低運(yùn)行成本，增強(qiáng)承包單位自主管理能力，調(diào)動(dòng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)積極性，提高工作效率，激發(fā)外闖市場(chǎng)動(dòng)力。

3.4 結(jié)合“三項(xiàng)制度”改革，優(yōu)化人力資源配置，搭建一體化人力資源共享服務(wù)平臺(tái)

一是結(jié)合“三項(xiàng)制度”改革，暢通各類人才成長(zhǎng)通道。進(jìn)一步調(diào)整精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)設(shè)置，壓縮管理層級(jí)，縮短管理鏈條，簡(jiǎn)化工作程序，堅(jiān)持小機(jī)關(guān)、大服務(wù)原則，優(yōu)化處室、科室機(jī)構(gòu)設(shè)置，合并分公司機(jī)關(guān)處室和專業(yè)化單位，進(jìn)一步盤活人力資源存量。

二是優(yōu)化人員運(yùn)作流程，建立人力資源一體化統(tǒng)籌配置平臺(tái)。進(jìn)一步打破單位之間的用工壁壘，完善配套政策，及時(shí)發(fā)布人力資源供需信息，顯現(xiàn)富余人員。各單位可以根據(jù)分公司核定的用工總量在內(nèi)部雙向選擇、自主招聘人員。

3.5 持續(xù)推進(jìn)專業(yè)化管理，積極開展各采油（氣）管理區(qū)和專業(yè)化隊(duì)伍評(píng)價(jià)

采油（氣）管理區(qū)和專業(yè)化隊(duì)伍是專業(yè)化管理、市場(chǎng)化運(yùn)作、社會(huì)化服務(wù)密切相關(guān)的兩大責(zé)任主體，做好兩個(gè)隊(duì)伍的評(píng)價(jià)工作是專業(yè)化管理的切入點(diǎn)。

一是做好采油（氣）管理區(qū)評(píng)價(jià)。主要評(píng)價(jià)指標(biāo)聚焦管理區(qū)經(jīng)濟(jì)效益、成本控制、生產(chǎn)運(yùn)行、甲方監(jiān)督、管理效率、體制機(jī)制建設(shè)質(zhì)量等方面。經(jīng)濟(jì)效益方面：突出管理區(qū)效益導(dǎo)向，主要評(píng)價(jià)人均利潤(rùn)等指標(biāo)。成本控制方面：主要評(píng)價(jià)單位操作成本、單位人工成本、單位作業(yè)費(fèi)降低率、管理成本降比等指標(biāo)。生產(chǎn)運(yùn)行方面：主要評(píng)價(jià)老井產(chǎn)量完成率、措施井產(chǎn)量完成率、新井產(chǎn)量完成率等指標(biāo)。甲方監(jiān)督方面：主要評(píng)價(jià)專業(yè)化服務(wù)成本節(jié)約率。管理效率方面：主要評(píng)價(jià)管理人員占比、人均管井?dāng)?shù)、人均成本等指標(biāo)。體制機(jī)制建設(shè)質(zhì)量方面：主要評(píng)價(jià)規(guī)范性 指標(biāo)。

二是做好專業(yè)化隊(duì)伍評(píng)價(jià)。圍繞提高專業(yè)化隊(duì)伍的價(jià)值創(chuàng)造能力，區(qū)別不同類別專業(yè)化隊(duì)伍的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，重點(diǎn)從專業(yè)化隊(duì)伍經(jīng)濟(jì)效益、成本控制、運(yùn)行效率、服務(wù)質(zhì)量等方面開展評(píng)價(jià)。經(jīng)濟(jì)效益方面：突出效益導(dǎo)向，主要評(píng)價(jià)人均利潤(rùn)等指標(biāo)。成本控制方面：主要評(píng)價(jià)單位操作成本、單位人工成本、管理成本降比等指標(biāo)。運(yùn)行效率方面：突出專業(yè)化隊(duì)伍用工效率、生產(chǎn)效率和管理效率導(dǎo)向，主要評(píng)價(jià)人均收入、管理人員占比等指標(biāo)。服務(wù)質(zhì)量方面：主要評(píng)價(jià)施工一次合格率指標(biāo)。

3.6 加強(qiáng)油公司體制機(jī)制建設(shè)管理人員分層分類培訓(xùn)，全面提升運(yùn)營(yíng)管理績(jī)效

一是將培訓(xùn)目的與培訓(xùn)內(nèi)容有機(jī)結(jié)合，積極開展各級(jí)管理人員分層分類培訓(xùn)。培訓(xùn)要充分考慮各級(jí)管理者需要具備的能力和素質(zhì)，充分考慮各級(jí)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。對(duì)于高層管理者主要進(jìn)行經(jīng)營(yíng)觀念和思維的更新和提升的培訓(xùn)；對(duì)于中層管理者主要強(qiáng)調(diào)工作如何授權(quán)、執(zhí)行力及溝通技巧等的培訓(xùn)；對(duì)于基層管理者特別是基層技術(shù)骨干著重進(jìn)行質(zhì)量管理及專業(yè)技術(shù)的培訓(xùn)。

二是建立專業(yè)的油公司培訓(xùn)基地，持續(xù)不斷地為油公司改革發(fā)展提供動(dòng)力。面對(duì)當(dāng)前中國(guó)石化改革發(fā)展的大環(huán)境，以及上游板塊持續(xù)扭虧發(fā)展的壓力，油公司體制機(jī)制改革不可能一蹴而就，需要不斷地持續(xù)進(jìn)行探索發(fā)展，這就需要有強(qiáng)有力的人才支撐。建立專業(yè)的油公司培訓(xùn)基地，系統(tǒng)地從培訓(xùn)課程體系、培訓(xùn)模式、培訓(xùn)師資隊(duì)伍以及案例庫(kù)建設(shè)等方面開展培訓(xùn)，不斷拓展各級(jí)管理人員及職工的能力和素質(zhì)，為企業(yè)在不斷深化改革中奠定人才基礎(chǔ)，為油公司改革發(fā)展提供持續(xù)的動(dòng)力。