李瑞祥

存貨管理

存貨是指企業(yè)在正常生產經營過程中持有以備出售的產成品或商品，或仍然處于生產過程中的產品，或在生產過程或提供勞務過程中將要消耗的材料、物料等。它是反映企業(yè)流動資金運作情況的晴雨表，它不僅在企業(yè)營運資本中占很大比重，而且又是流動性較差的流動資產。存貨管理就是對企業(yè)的存貨進行管理，主要包括存貨的信息管理和在此基礎上的決策分析，最后進行有效控制，達到存貨管理的最終目的提高經濟效益。存貨管理的合理性決定著企業(yè)的運營質量，是企業(yè)管理的關鍵要素，尤其在重工行業(yè)內尤為重要。

以某重型裝備類企業(yè)為例，存貨分為原材料：即實物庫存加上在途物資，在途物資是指財務已付款、尚未入庫的材料配套件等，如鋼材、機電液配套件;在制品：即先生產后銷售的產品，如部分創(chuàng)新產品的建造或部分被棄產品的積壓;已完工未結算：即項目實際成本一已收到的款項。

某企業(yè)的存貨現(xiàn)狀

一、近幾年的存貨基本情況（表1）：

公司的存貨主要由原材料、在制品、已完工未結算款組成。2015年末公司存貨凈額為165億元，較2014年末122億元增加41億元，上升了35%。其分析如下：

1.原材料：

原材料2015年末35億元，較2014年末32億元增加3億元，上升了9.3%。經過分析主要原因是在途材料2015年末13億元，較2014年末增加3億元。在途材料上升主要是已發(fā)運尚未到貨并驗收入庫的某海工產品的進口配套件增加。

表1

圖1

圖3 2015 年期末庫存類型、金額與占比

圖4 2015 年末總庫存結構占比分布

2.在制品：

公司在制品主要是先生產后銷售產品和產品的部件備件銷售。2015年末在制品凈額20億元，較2014年末10億元增加10億元，上升了100%。主要是海工產品被棄而轉入在制品。此存貨量的增加一定程度上因行業(yè)大環(huán)境的影響所致，一方面因自身對產品的風險把控不到位有關所致。

3.已完工未結算款：

2015年公司的已完工未結算款凈額110億元，較2014年末80億元增加30億元，上升了37.5%。主要是海工產品較2015年制造投入較大，較年初增加了30億元（海工產品的合同特征預付款比例低，直至交船后才能收到其他款項）。此塊存貨的主要原有合同付款條件所致，一方面過程應收賬款不及時所致。

通過上述分析可以看出，公司存貨增加的主要原因是，在制品和已完工未結算金額增幅較大，其中在制品增加的主要原因是部分海工項目棄單所致;已完工未結算增加主要原因是海工項目預付款比例較低，項目的大部分款項都是于項目完工交船后一次性支付貨款。以上兩種存貨一定程度上收到外部行業(yè)所影響，及合同簽訂的條款所限制管控上存在一定的客觀性，而實物庫存總額占營業(yè)額的絕對比例過高，削弱了公司的主動盈利能力，實物庫存的管控和管理的水平息息相關，當是我們重點關注的方面。

二、公司實物庫存情況如下：

1、2015年末公司積壓庫存庫齡結構與類型（見圖1）

從上圖中可以看出，2015年的在庫物資較2011年有了明顯下降。從2011年到2015年積壓物資庫存數(shù)據(jù)，首先鋼材包括鋼板和型材是積壓物資中的重中之重，尤其是在2011年之前的積壓庫存中占比達68%，占用金額超過2.2億，在2015年的積壓庫存中占比也超過40%，占用金額與0.65億;其次2015年的積壓庫存中進口件占比高達55%，占用金額約0.87億;2012年到2014年之間每年的積壓庫存比較均衡約在0.3億到0.5億之間。

從庫存結構上看，進口物資和鋼材所占的比重最高，進口物資約9億，占總庫存42.4%，鋼板約5.7億，占總庫存金額的26.6%。國產物資總量約12.3億，占總庫存金額的57.7%，在國產物資中除鋼材外，其他主要的庫存有電器約2.3億、五金約2億和油漆0.3億等。具體見下圖3和圖4。

3、公司庫存物資產生的主要原因

（1）生產經營風險所產生的庫存

2011年前，由于市場原材料價格波動幅度較大，公司對原材料儲備缺乏科學的評估與預測以及風險管控機制，造成這部分的庫存約占當前總庫存的17%左右。

海工項目合同的風險所產生的庫存。在生產經營過程中，海工項目在生產準備階段，按照合同條款并與指定供貨商訂好材料與配套件，遇到突發(fā)情況而導致暫停、停工，棄單。

（2）缺乏供應鏈整體觀念所產生的庫存

供應鏈是一個整體，含有很多環(huán)節(jié)，而各個環(huán)節(jié)的業(yè)務部門又都是獨立的單元，擔負著自己獨立的目標和責任，各個部門只是單純地以某一節(jié)點的績效作為其評價指標，而不對供應鏈的整體績效負責，易造成生產不急需的物資已入庫備貨、生產急需的物資缺貨現(xiàn)象，所以造成庫存量大，結構失調。這是普遍存在的問題。

（3）不確定因素與公司信息化程度低造成的庫存積壓

由于公司承接的項目短周期較多，且項目上進口件采購周期較長，因此，訂貨量的不確定性、生產的不確定性、運行銜接的不確定性這三方面的不確定因素造成了庫存的積壓。

訂貨量的不確定性：很多項目未經過完整圖紙下達、工藝排版計算準確的物量，就安排物資部門進行采購，采購量是根據(jù)設計部門的預估物量或同類項目的參考物量制定，且計劃性和準確性不高，造成的采購量的不準確從而產生庫存。

生產的不確定性：由于圖紙不全原因、生產節(jié)奏快慢原因、計劃執(zhí)行偏差原因，一切為了保生產節(jié)點不停工，因此放大物料儲備的系數(shù)，造成多備貨，以防未然。

運行銜接的不確定性：由于信息共享程度低、物資信息系統(tǒng)中出入庫數(shù)據(jù)得不到有效傳遞和及時更新，各生產單位與公司業(yè)務部門信息溝通與共享達不到供應鏈管理的準確度要求以及各生產單位的物料定額不健全、不準的因素，各生產單位之間不能按地區(qū)（上海片區(qū)、南通片區(qū)）形成區(qū)域協(xié)調與平衡，因此造成多重備料，形成庫存物資。

（4）總司物資部及基層人員的庫存管理思想亟待提高

公司所屬各單位的倉儲管理人員對庫存管理仍停留在傳統(tǒng)企業(yè)的“收、發(fā)、存”這個模式上，沒有定期對庫存進行梳理與總結分析，對呆滯物資的定義還不是很清晰，不知如何來管理倉庫中的呆滯物資。總司職能部門在這方面的管理長期也未跟上。

三、近幾年庫存管理工作應對策略與措施：

1、進一步完善庫存考核指標

根據(jù)各單位的生產特點、項目配套件的采購周期結合其年度產值（或營業(yè)額）合理制定各單位的總庫存控制指標、周轉率指標。同時，加大計劃部門對降庫工作的參與程度并設立相關考核指標。

2、提高“兩化”程度（信息化、標準化）

將公司各個單位的物資需求計劃、物資庫存狀態(tài)、生產計劃等重要數(shù)據(jù)，通過系統(tǒng)集成的辦法，能夠實時快速傳遞地給設計、采購、生產等資源調控部門，確保信息的透明、及時、準確，使得供應鏈上各個節(jié)點能有機的、高效地協(xié)調運作。

設計部門加大設計標準化推進力度，提高物資通用程度。

計劃部門制定更為科學合理的的物資配套計劃，實施精準采購，確保物資準時到貨。

3、試行聯(lián)合庫存管理、建立區(qū)域協(xié)同，降鋼材庫存

根據(jù)公司所屬各單位的地域位置不同，建立多片區(qū)聯(lián)合庫存管理，降低鋼材庫存的不確定性和特殊鋼材的儲備量。為改善供應鏈管理水平提供依據(jù)，為實現(xiàn)庫存聯(lián)動管理、準時采購以及精細供應鏈管理創(chuàng)造了條件，進一步體現(xiàn)供應鏈管理的資源共享和風險分擔的原則。物資管理部門建立供需協(xié)調機制與積極響應系統(tǒng)，各單位做好鋼材計劃平衡工作與物流調配管理工作。

其中最具成效的鋼材庫存管理案例：鋼材是公司庫存積壓物資中的重中之重，近幾年通過以下措施抓重點、抓落實：

（1）從制度和管理流程方面入手，對鋼材庫存管理進行了一系列梳理和建章立制，從制度上規(guī)范庫存管理工作，從源頭上嚴格控制新積壓鋼材的產生。

（2）成立了鋼材庫存的管理領導小組，建立了常態(tài)化的庫存動態(tài)分析體系，定期統(tǒng)計和分析數(shù)據(jù)，著重對庫存結構、庫齡結構、積壓物資動態(tài)數(shù)據(jù)反映的問題進行及時糾偏、督促處理。

（3）建立了一套鋼材庫存指標綜合考核體系。保供、降庫、處理歷史積壓庫存、加快庫存周轉、鋼材利用率、利庫等分別有專項指標考核。

（4）對指標綜合考核指標結果動態(tài)跟蹤，獎懲嚴明。

2011年之前的庫存物資中鋼材占比達68%，通過努力，鋼材降庫工作取得顯著效果，在2011年的基礎上下降了61%，具體數(shù)據(jù)如下：

2011年鋼材庫存38萬噸;

2012年鋼材庫存31萬噸;

2013年鋼材庫存22萬噸;

2014年鋼材庫存16萬噸;

2015年鋼材庫存14萬噸。

4、試行五金標準件的“零庫存”管理模式

針對公司的五金標準件、通用件試行“零庫存”——即.供應商管理庫存（VendorManaged Inventory）。它不表現(xiàn)為沒有實際庫存，而表現(xiàn)為沒有貨權屬于自己的庫存，只有企業(yè)實際使用了才是自己的，沒有消耗掉的仍舊是供應商的，以資金占用少，甚至無資金占用為前提。VMI的原則：合作性原則、互惠原則、框架協(xié)議（目標一致性原則）、總體優(yōu)化原則。五金標準件、通用件實施VMI能夠突破傳統(tǒng)的條塊分割的庫存管理模式，以系統(tǒng)的、集成的管理思想進行庫存管理，減少供應鏈的總庫存成本，提高服務水平，使供應鏈能夠獲得同步化的運作。

5、抓好生產進度，強化項目管控

抓好項目的過程實施進度是物資準時配套的前提。項目的按計劃落實決定了物資配套件的準時到達的有效性，影響周轉率及庫存總量。同時一定程度上也決定了已完工未結算款項的收取。故項目的總體進度管控尤為重要。經過近幾年的項目進度管理，從計劃科學合理制定入手，建立獎懲措施、落實責任單位責任人、加大問責力度，以高壓態(tài)勢強化項目執(zhí)行，規(guī)避項目滯后的運行風險，節(jié)點完成率穩(wěn)步得到提升，帶來物資配套的及時準確供應。

存貨管理的關鍵在于注重把控行業(yè)風險注重合同履約，避免惡意棄單;注重合同簽訂風險，規(guī)避不合理付款方式;同時注重自身的生產體系及供應鏈管理體系的打造，建立與自身產品生產方式相對稱的庫存管理體系。存貨管理的水平影響著企業(yè)運營的質量和盈利能力。企業(yè)的存貨管理需要在不同階段、不同競爭環(huán)境、不同科技管理手段演變過程中進行持續(xù)不斷的完善和提升，從而全年提升企業(yè)競爭力。

（作者單位：上海振華重工（集團）股份有限公司）