林梅

一、績效和績效管理

所謂績效就是投入產(chǎn)出狀況，分為員工績效和企業(yè)績效，二者聯(lián)系緊密，一方面企業(yè)績效來自員工投入，另一方面員工績效來自企業(yè)投入，要提高企業(yè)效益，就必須提高員工投入水平，促使員工發(fā)揮積極性，自覺主動地開展工作?？冃Ч芾韯t是探討在既定員工能力基礎上，如何通過調動員工的積極性和創(chuàng)造力來改進員工的工作績效，從而提高企業(yè)績效?？冃Ч芾聿粌H僅是績效考核，績效管理是一個管理體系，而績效考核僅僅是冰山一角。要使得績效管理變得真正有效，任何一個環(huán)節(jié)都不應忽視。

二、中小企業(yè)績效管理存在的問題：

有的中小企業(yè)對績效不進行評價，其原因是沒有一套適用于中小企業(yè)特點的績效評價指標體系。

評價目的不明確。很多企業(yè)僅僅把績效管理作為獎金分配的手段。

將績效管理，同“績效考核”相混淆，甚至將它們等同起來。而談到績效考核時，又以為就是打打分，然后依此進行獎罰。

不重視績效總結與反饋，許多企業(yè)的績效管理僅僅進行到績效評價就結束了，企業(yè)績效管理體系是否合理，績效評價指標、標準應用起來是否符合企業(yè)實際，均未有所總結。只做考核而不反饋結果，管理者和員工花費大量的時間和精力填寫各種各樣的表格，評價結果卻沒有反饋給員工。

考核指標硬性下放，被考核的一方?jīng)]有發(fā)言的權利。

三、建立績效管理體系前必須做好的基礎工作

制定職務說明書。職務說明書是績效考核指標設定的重要依據(jù)，是績效管理的基本點，離開了職務說明書，一些績效管理都只能是空談乏味，蒼白無力。然而，中小企業(yè)由于受自身特點的影響，往往忽略這個基礎工作，每個崗位的職責只限于口頭的約定，靠習慣來維護，缺乏明確的界定。如果這個基礎性工作不做扎實就做績效考核，就會感到無所適從，最終還是要返工的。因此，做之前要對每個崗位進行科學認真的調查分析，獲得科學可靠盡可能量化的數(shù)據(jù)，形成職務分析說明書。

適當調整組織結構優(yōu)化管理流程。一個績效管理方案出臺后，也得到了管理者和員工的認可，但這個方案卻并不能很好地推行下去，甚至是推行失敗，原因就在于企業(yè)內的一些知識性的、保障性的東西并沒有建立起來，例如：崗位設置不合理，流程不清晰。這些沒有得到精簡的崗位和繁瑣的流程，都會對績效目標的實現(xiàn)產(chǎn)生障礙。

四、績效管理體系的建立

績效管理是一項系統(tǒng)工程，對加強企業(yè)管理有著十分重要的作用。中小企業(yè)的管理者應從績效管理的誤區(qū)中走出來，認識績效管理的真正內涵與意義。整體來講，績效管理包含五個環(huán)節(jié)：績效計劃、績效實施、績效評價、績效總結與反饋、績效改進，五個環(huán)節(jié)組成一個循環(huán)流程，在績效改進之后又返回到績效計劃，以此形成績效管理的良性循環(huán)。

（一）績效計劃

績效計劃是績效管理的第一環(huán)節(jié)，也是績效管理的起點，是確定組織對員工的期望并得到員工認可的過程?？冃в媱澅仨毭鞔_說明期望員工達到的結果（績效目標）以及為達到結果所期望員工表現(xiàn)出來的技能和行為（績效計劃）。

績效目標的確立。員工績效目標的設立要綜合考慮企業(yè)的戰(zhàn)略目標及部門目標、員工工作崗位職責以及企業(yè)內外部顧客的需求，并設置相應的數(shù)量化或非數(shù)量化衡量標準。一般來說，標準必須符合三個條件：一是可衡量，;二是要層次分明，什么是合格標準，什么是杰出標準，都要明確界定。三是抓住關鍵績效指標，面面俱到、細枝末節(jié)的衡量指標不僅會加大管理成本、分散管理人員和員工的注意力，而且因其繁雜會使員工感到困惑。

績效計劃的制定?？冃в媱濐愃朴趥€人（部門）年度工作計劃，通常需要人力資源管理人員、部門經(jīng)理、員工共同參與制定。人力資源管理人員主要起到監(jiān)督檢查和協(xié)調的作用。績效計劃可以采用“上-下-上”或“下-上-下”的制定方法，而不能是上級直接布置任務或員工自定計劃，要確保員工的績效計劃在符合個人目標的同時與部門及企業(yè)的戰(zhàn)略目標相一致。例如，在自上而下的分解過程中，需要每一層次的管理者將指標和目標通過“溝通”的方式，傳遞給下一層面。而被考核的一方，需要根據(jù)分解的指標和目標，結合實際的情況，提出意見和建議。這些意見和建議有時是對指標和目標提出異議，有時是對完成所分解的指標提出所需資源上的支持和要求。

（二）績效實施

績效實施是績效管理系統(tǒng)中耗時最長最關鍵的一個環(huán)節(jié)，是管理者與員工共同執(zhí)行企業(yè)績效計劃實現(xiàn)企業(yè)目標的過程，該過程的執(zhí)行結果將直接影響績效管理的成敗?？冃嵤╇A段的主要工作是管理者與員工持續(xù)不斷的績效溝通以及績效考評信息的收集。

績效溝通。績效溝通是管理者與員工共同工作，分享有關信息的過程。此時管理者的角色由“考評者”轉變?yōu)閱T工的“幫助者”，及時給予員工的工作必要的指導，幫助員工解決工作中遇到的難題。由于外部障礙導致問題的發(fā)生，管理者要與員工一起分析問題產(chǎn)生的原因，尋找解決方案;若是由于員工能力原因導致問題的產(chǎn)生，管理者則需要提供技能上的幫助與輔導，以幫助員工達成績效目標。

收集績效信息。為保證績效評價的正確性，在員工執(zhí)行績效計劃的過程中，管理者必須隨時注意收集相關信息，使數(shù)據(jù)收集工作成為一種制度。一般來說，所收集的信息主要有.工作目標或任務完成情況的信息、來自客戶的積極的和消極的反饋信息、工作績效突出的行為表現(xiàn)信息、績效有問題的行為表現(xiàn)信息和面談記錄等，要確保收集的信息以文字的形式詳細列明事件發(fā)生的時間、地點以及參與者等，并盡可能對行為過程、行為環(huán)境以及行為結果做出說明。

（三）績效評價

績效評價是績效管理的重心，它不僅關系到企業(yè)績效管理系統(tǒng)運行的質量，也將涉及員工的長遠利益，需要全員參與、全員重視。在績效評價階段應從以下幾個方面做好工作。

評價主體。由于現(xiàn)代企業(yè)中崗位設置的復雜性，僅僅憑借一個人的觀察和評價很難做到全面、公平，因此績效評價者應來自多方面。

被評價者對自己的情況掌握清楚，故需要進行自我考評。直接上級對被考評者承擔著直接的領導、管理與監(jiān)督的責任，對下屬是否完成了工作任務，達到預期的目標等都比較了解，而且考評過程中也不會有太多的顧慮，能客觀地對下屬做出評價，故在績效管理中，都以上級考評為主。被評價者的同事和下級與其朝夕相處，聯(lián)系密切，也需要參與考評。必要時，可以邀請接受被評價者服務的顧客、與被評價者有業(yè)務往來的企業(yè)外部人士以及企業(yè)內部其他部門同事等參與評價。評價者必須符合一定的條件，如作風正派，辦事公道;有主見，善于獨立思考;具有實際工作經(jīng)驗，熟悉被評價者情況等。

評價內容。績效評價以績效目標和計劃為依據(jù)，從能力、業(yè)績和態(tài)度等三方面對員工進行考評。業(yè)績評價是績效評價的重點，主要評價員工的價值以及對企業(yè)貢獻的大小，包括數(shù)量、質量和效率等指標。能力評價是考評員工在崗位工作過程中顯示和發(fā)揮出來的能力，包括知識技能、理解力、執(zhí)行力、判斷力和監(jiān)督力等指標。態(tài)度評價是績效評價中較難操作且最為重要的一個方面，態(tài)度是能力向業(yè)績轉化的“中介”。態(tài)度考評的內容包括積極性、協(xié)作性、責任心、紀律性、服從、歸屬、敬業(yè)和團隊精神等指標。以上各類指標的權重需要結合具體崗位來確定。

評價方法。在評價對象確定的前提下，選擇采用相應的評價方法。目前常用的評價方法有行為導向型考評法（如排序比較法、配對比較法、強制分布法、行為錨定等級評價法、關鍵事件法和平衡記分卡等）、結果導向型考評法（如目標管理法、績效標準法和直接指標法等）以及品質導向型考評法。

在選擇評價方法時，應充分考慮管理成本以及工作適用性等因素。對于成果產(chǎn)出可以有效進行測量的工作，可采用結果導向型的考評法;對考評者有機會、有時間觀察下屬需要考評的行為時，可采取行為導向型的考評法;如上述兩種情況都存在，可采取兩類方法中的任意一種;但若上述兩種情況均不存在，可采用品質導向型的考評法。

評價周期。評價周期一般要與考評目的相協(xié)調，如以定期調薪和獎金分配為目的的績效考評，往往都是以一年為限，一般在上一年度年終進行，以便根據(jù)員工績效的考評結果，確定其未來的薪金水平。每年兩次分配獎金的企業(yè)，其評價期控制在六個月，分別在年中和年終進行。用于培訓的評價，可以在員工提出申請時或企業(yè)發(fā)現(xiàn)員工的績效降低或是有新的技術和管理要求時組織進行。用于員工晉升、晉級的績效評價，其評價時間一般是在出現(xiàn)職位空缺或準備提升某類人員的時候。

評價過程。績效評價活動由企業(yè)高層主導、人力資源部門負責執(zhí)行?？冃гu價的主要流程如下：①就每一項目標將績效結果同存檔的績效計劃進行比較;②針對每項業(yè)績目標，指出該項目標所完成的程度，分析原因;③解釋績效評估表中的等級量表并確保員工理解各個等級的標準;④將評價記錄下來并向員工解釋理由;⑤要求員工引用事例來證明某項素質已達到了某個層次;⑥對所出現(xiàn)的員工無法控制并對績效結果造成影響的特殊情況進行討論并形成文檔;⑦對員工所做出的重大的、但沒有包括在績效計劃和素質目標中的貢獻進行討論并形成文件;⑧直接主管與員工在確認的績效評價表上簽字，與人力資源部各留一份。

（四）績效總結與反饋

管理者必須通過績效總結對企業(yè)績效管理制度、體系、標準等進行診斷分析，通過績效反饋來讓員工了解自己的績效狀況，向員工傳達企業(yè)的期望，并幫助員工改進工作績效。

企業(yè)績效管理體系的診斷分析。為提高人力資源和企業(yè)的整體管理效率，人力資源部門應當對企業(yè)績效管理體系進行全面的診斷分析。主要內容包括：①企業(yè)績效管理制度的診斷。如現(xiàn)有制度哪些容易落實，哪些執(zhí)行不力，哪些需要加以改進等;②績效管理體系的診斷。如績效管理各階段的銜接是否合理，各階段是否完整，在哪些方面需要加強等;③績效指標的診斷。如指標的設定是否準確，能否反映各職位的特點;④考評方法的診斷。如考評方法的選擇是否適應職位特點及考評內容，考評方法的運用是否正確等;⑤考評者的診斷。考評者能否勝任考評工作，哪些地方亟待解決等;⑥被考評者的診斷。被考評者在考評中持有什么態(tài)度，他們的主要顧慮是什么等。

績效考評結果的反饋。績效考評結果的反饋包括績效管理部門或企業(yè)高層向各業(yè)務和職能部門負責人進行績效反饋以及各部門負責人向本部門員工進行績效面談兩方面。

部門績效反饋;從企業(yè)全局來看，負責績效管理的總經(jīng)理或人力資源部，應當將各個部門的考評結果回饋給各部門負責人，使他們對本次考評的結果有更加全面深入的了解和認識，例如本部門有何優(yōu)勢，與其他部門存在什么明顯差距，下一階段的發(fā)展方向是什么。

員工績效面談;從個體角度來看，管理者必須和員工進行一次績效考評面談，既要對過去的工作績效進行回顧和總結，績效好的方面加以表揚，績效差的方面共同商討改進策略，制定績效改進計劃，同時又要幫助員工提出今后工作的重點，明確努力的方向。

為確保績效面談的質量，管理者需要做好以下準備：選擇適當?shù)臅r間和場所，熟悉員工的評價資料，計劃面談的內容、程序和進度;員工需要做的準備有：回顧自己在本績效周期的工作績效，準備好證明自己績效的相關證據(jù)，準備好向管理者提問，解決自己工作中的困難和疑惑等。

對于績效差的員工，因為談話具有批評性，且與隨后的獎懲措施相聯(lián)系，所以很敏感。因此，績效面談應做到對事不對人，將集中點放在績效結果上，先不要責怪和追究員工的責任與過錯，盡量不帶威脅性。其次是談具體，不要做泛泛的、抽象的評價，要拿出具體結果來支持結論，援引數(shù)據(jù)，列舉實例。最后通過雙向溝通，找出績效較差的原因，共同商量制定相應的改進計劃。

績效管理申訴處理。在績效面談階段，管理者與員工就績效結果達不成一致意見時，員工有權向公司績效管理領導人或人力資源部提起申訴。主管機構確定受理后，應在規(guī)定時限內對員工申訴內容展開調查，并將處理結果告知申訴人。

（五）改進

根據(jù)績效考評的目的，結合考評結果，采取相應措施。

以開展培訓為目的的考評，通過考評發(fā)現(xiàn)員工的差距，及時給予相應的培訓;用于晉升晉級的考評，通過考評確認員工符合高職位的知識、技能等要求，依據(jù)職位說明書盡早予以晉升晉級;用于提薪的考評，通過考評掌握員工的工作業(yè)績，從而準確確定加薪的幅度;以改進工作績效為主要目的的考評，通過考評向員工傳遞需要改進的方面，共同探討出改進績效的方法;出于員工個^.職業(yè)生涯發(fā)展需要的考評，根據(jù)員工目前的績效水平和長期以來的績效提高過程，和員工協(xié)商制定—個長遠工作績效租工作能力改進提高的系統(tǒng)計劃及其在企業(yè)中的未來發(fā)展途徑。