李勤

一、整體理解豐田生產(chǎn)方式

豐田生產(chǎn)方式是為實現(xiàn)企業(yè)對員工、社會和產(chǎn)品負(fù)責(zé)的目的，以徹底杜絕浪費的思想為目標(biāo)，在持續(xù)改善的基礎(chǔ)上，采用準(zhǔn)時化和自働化方式與方法，追求制造產(chǎn)品合理性的一種生產(chǎn)方式。在整體理解豐田生產(chǎn)方式上，可以從理念、思想、工具、方法層層深入，如圖1所示?！皬模櫩偷模┬枨蟪霭l(fā)”、“徹底杜絕浪費”是豐田生產(chǎn)方式的核心理念。豐田生產(chǎn)方式思想的最終目標(biāo)，就是企業(yè)利潤的最大化;管理中的具體目標(biāo)，則是通過消滅一切生產(chǎn)中的浪費來實現(xiàn)成本的最低化。豐田正是通過準(zhǔn)時化生產(chǎn)、全面質(zhì)量管理、并行工程等一系列方法來消除一切浪費，最終實現(xiàn)利潤最大化。

（一）準(zhǔn)時化

如圖2所示，準(zhǔn)時化需要均衡化作為前提，在準(zhǔn)時化的思想中涵蓋著三個基本思想：逆向流程化，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，后道工序取件。逆向流程化，強調(diào)逆向的流程化而非簡單的流程化，逆向才是豐田生產(chǎn)方式的特點。在逆向基礎(chǔ)上，以少人化為目的，一個員工能夠操作多工序，以此培養(yǎng)出多能工。標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表的三要素中，周期時間就是生產(chǎn)節(jié)拍，作業(yè)順序即工件的加工順序而不是產(chǎn)品沿著流水線移働的作業(yè)順序，標(biāo)準(zhǔn)存量即標(biāo)準(zhǔn)手持。第三個基本思想是后道工序取件，由此發(fā)展的拉動式準(zhǔn)時化生產(chǎn)，要求以最終用戶的需求為生產(chǎn)起點，強調(diào)物流平衡，追求零庫存，要求下一道工序需要的零件上一道工序必須及時送到。

圖1 理念- 思想- 工具- 方法層次圖

圖2 準(zhǔn)時化思想- 工具- 方法層次圖

（二）自働化

自働化，是人員與機械設(shè)備的有機配合行為，強調(diào)包括人的因素的自動化，包涵兩個基本思想，賦予機器以人的智慧和加強設(shè)備的保養(yǎng)。其中，賦予機器以人的智慧主要包括自動感知異常和防止失誤，加強設(shè)備的保養(yǎng)即保證機器的可動率。

二、豐田生產(chǎn)方式的歷史局限性

（一）技術(shù)維度的歷史局限性

1.柔性化

豐田生產(chǎn)方式的柔性化，與福特生產(chǎn)方式中大批量的剛性生產(chǎn)模式相對應(yīng)。在豐田生產(chǎn)方式產(chǎn)生的日本市場環(huán)境中，買方市場更加需要具有特色，需求多樣化。豐田生產(chǎn)方式是采用需求與生產(chǎn)相結(jié)合的，以訂單為起點的拉式生產(chǎn)，要滿足多樣化的市場需求，就必須實現(xiàn)生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性。所謂“柔性化”是指供應(yīng)鏈具有足夠彈性，產(chǎn)能可以根據(jù)市場需求快速做出反應(yīng)：多款式小批量可以做，需要大批量翻單、補貨也能做，而且無論大單，小單，都能做到品質(zhì)統(tǒng)一可控、成本相差無幾、及時交貨。由此，柔性化也可理解為一種靈活性。

隨著技術(shù)的進(jìn)步，柔性化生產(chǎn)可以由機器的自動化和智能化來實現(xiàn)，人的柔性化變得不那么重要。再者，豐田生產(chǎn)方式對于人的訓(xùn)練不能做到標(biāo)準(zhǔn)化，對于人的要求越高，管理成本就越高，多能工的成本也很高。對比之下，豐田生產(chǎn)方式過于強調(diào)人的重要性就暴露出了一定程度上的局限性。

2.自動化

無人工廠指所有工作都由計算機控制的機器人、數(shù)控機床、無人運輸小車和自動化倉庫來實現(xiàn)，人不直接參加工作的一種工程。隨著高自動化的不斷推進(jìn)，加之勞動力成本的昂貴，無人工廠是制造業(yè)工廠的一種發(fā)展方向。但企業(yè)不能一味追求高自動化。1991年，豐田公司在日本九州島建立了一座高自動化的汽車組裝廠，由機器人組裝汽車。但由于機器人太復(fù)雜，裝備工人不能自如操作、維修，這樣高自動化的成本并沒有減少，直到1994年，豐田解雇了一部分的機器人。由此，高自動化不是衡量高效率的唯一標(biāo)準(zhǔn)，豐田始終堅持人機結(jié)合的理念，關(guān)鍵是還要以提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本為目標(biāo)。

（二）市場維度的歷史局限性

1.信息化帶來的供求關(guān)系的變化

關(guān)于供求關(guān)系的變化，從工業(yè)化時代和信息化時代可以進(jìn)行如下對比：在工業(yè)化時代，汽車制造業(yè)生產(chǎn)主要為大規(guī)模集中生產(chǎn)，對應(yīng)的消費者的需求主要表現(xiàn)為排浪式、模仿式、大眾化消費;在生產(chǎn)主導(dǎo)消費的格局之下，消費者并不清楚自己需要什么商品，也不清楚供應(yīng)商能提供什么，所以消費者重視實體化的商品消費。而在這個信息產(chǎn)生價值的信息化時代，汽車生產(chǎn)商主要以大規(guī)模分散化寫作以滿足終端消費者的多樣化需求，以柔性生產(chǎn)滿足小批量、多批次的需求，因為在如今消費主導(dǎo)生產(chǎn)的市場格局下，終端消費者重視服務(wù)和體驗。

圖3 自動化思想- 工具- 方法層次圖

當(dāng)然，信息化時代的需求并非都是多樣化的、小批量多批次，很容易理解的一點就是零部件通用化。大規(guī)模生產(chǎn)肯定是成本最低的，在可能的情況下，生產(chǎn)商一定會盡量使用通用化策略而不會一味追求小批量、多批次。而且關(guān)于個性化定制，也不一定都是小批量多批次的，個性化不是個體化，個性化的量上去了，也就可以是大規(guī)模定制。

2.豐田生產(chǎn)方式在發(fā)展過程中所遇到的挑戰(zhàn)

從徹底杜絕浪費的思想出發(fā)，以準(zhǔn)時化的支柱，產(chǎn)生了以訂單為起點的拉式生產(chǎn)方式。在2005年至2010年中國汽車市場爆發(fā)式增長期間，訂單制生產(chǎn)在中國遇到的一個問題是假訂單，也即是下了訂單又撤回，或者可以理解為虛報訂單數(shù)量。因為訂單虛假，豐田生產(chǎn)出來的車輛銷售不出去，產(chǎn)生了庫存積壓，這不符合徹底杜絕浪費的理念，因為要杜絕浪費要以零庫存為原則。但是整個供應(yīng)鏈的零庫存必然會有一個缺陷，供應(yīng)鏈脆弱，在這一方面，豐田也曾在1993年自行調(diào)整，即與準(zhǔn)時化生產(chǎn)有限分手。在供應(yīng)鏈方面還有一個問題就是供應(yīng)商全球化，當(dāng)供應(yīng)商的數(shù)量增多，涉及到零件質(zhì)量是否能夠得到保證的問題，也就是全面質(zhì)量管理是否真正落實，如果在這其中某一個供應(yīng)商的零件存在質(zhì)量問題，在零部件通用化的前提下，必然導(dǎo)致多品種多數(shù)量的車量存在安全隱患，由此可以解釋豐田自2006年以來的數(shù)件召回門事件。相關(guān)事件邏輯由圖4所示。

圖4 豐田生產(chǎn)方式在發(fā)展過程中所遇挑戰(zhàn)示意圖

由此可知，豐田的“零庫存”原則、訂單式生產(chǎn)方式對于中國某一期間的汽車市場有一定的局限性;而豐田自行做出的調(diào)整，本身就可以說明其準(zhǔn)時生產(chǎn)方式和零庫存管理有一定的歷史局限性?；凇傲悴考ㄓ没钡囊蛉尜|(zhì)量管理沒有做到位而出現(xiàn)的召回事件則證明了“零部件通用化”的局限性。

三、結(jié)論與對策

（一）結(jié)論

從理論出發(fā)、聯(lián)系案例，人的柔性化實現(xiàn)生產(chǎn)的柔性化、追求自動化、訂單式生產(chǎn)、準(zhǔn)時化生產(chǎn)、零庫存管理、全面質(zhì)量管理在某一時期存在一定程度的局限性。

第一，技術(shù)維度。首先，豐田生產(chǎn)方式過于強調(diào)的人的重要性具有一定的歷史局限性，因為生產(chǎn)能力柔性可直接由高自動化、智能化的機器柔性、運行柔性來實現(xiàn)。其次，一味追求自動化有一定的歷史局限性，因為高自動化不是衡量高效率的唯一標(biāo)準(zhǔn)，在生產(chǎn)發(fā)展過程中可能會根據(jù)實際情況降低自動化程度。

第二，市場維度。首先，假訂單問題的關(guān)鍵在于中日的文化差異。中國文化相對保守，強調(diào)增加確定性或是保留一定的余地。日本文化是確信，對于訂單的數(shù)量和市場的容量都確信不疑，而在經(jīng)歷假訂單事件之后又過于保守，無法準(zhǔn)確預(yù)測市場，才導(dǎo)致訂單及供應(yīng)鏈上一系列的問題。其次，召回事件的源頭是理念問題。面對市場上多品種、多批量的需求，在質(zhì)量與成本之間如何權(quán)衡與把握就成為了一個問題。徹底消除一切浪費是手段而不是根本點，應(yīng)在保證質(zhì)量的前提下降低成本、實現(xiàn)利潤的提升。

（二）豐田生產(chǎn)如何應(yīng)對市場的變化

根據(jù)豐田生產(chǎn)方式受到過的以上多種挑戰(zhàn)及其改善思想，豐田生產(chǎn)方式可從技術(shù)上、市場上、文化上分別著手以適應(yīng)未來市場變化。

技術(shù)層面，整合完善信息系統(tǒng)，實現(xiàn)供應(yīng)鏈的整合協(xié)同。對于企業(yè)內(nèi)部，在信息化整體架構(gòu)方面，實現(xiàn)以ERP為核心基礎(chǔ)平臺，全面集成企業(yè)其它信息系統(tǒng)。對于企業(yè)外部，在整個汽車產(chǎn)業(yè)鏈上，實現(xiàn)以整車制造商為核心的一體化供應(yīng)鏈管理，建立完善的信息系統(tǒng)。

市場層面，以中國市場為例，結(jié)合前面提到的假訂單案例，改純粹的拉式生產(chǎn)為推拉結(jié)合，在使用“拉”式的訂單制銷售方式的同時，采用工廠根據(jù)市場預(yù)測生產(chǎn)車輛，并通過正當(dāng)?shù)睦碛珊头绞?，將產(chǎn)品其“推”入經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)的方式。

文化層面，主要是識別文化差異，尊重本土文化，宣揚豐田文化與理念。豐田企業(yè)產(chǎn)生的文化底蘊主要有日本“和”文化、“家”文化、“恥”文化、和“匠人文化”。在文化上適應(yīng)市場，日本特色的文化與全球文化碰撞就需要入鄉(xiāng)隨俗，塑造企業(yè)價值觀，做好跨文化管理;建立長期、穩(wěn)定的雇用關(guān)系;重視顧客、供應(yīng)商、合作企業(yè)等。

（作者單位：中國海洋大學(xué)管理學(xué)院）