肖作舉

每到年底的時候，不少企業(yè)會選擇做年度薪酬調(diào)整。之所以選擇這個時間節(jié)點，主要是基于三方面的考慮。首先，一個自然年度結(jié)束，公司的經(jīng)營業(yè)績也都統(tǒng)計出來了，薪酬調(diào)整的總包就可以根據(jù)經(jīng)營業(yè)績的情況進行確定；其次，年底一般都會進行年度績效考核結(jié)果統(tǒng)計，根據(jù)業(yè)績貢獻進行薪酬調(diào)整更具有及時激勵的效果，能讓員工更加關(guān)注績效；最后，春節(jié)后是跳槽的高峰期，如果在節(jié)前做完薪酬調(diào)整，一部分員工可能就不會離職了。那么，如何才能把握好年底的薪酬調(diào)整呢？

第一步，開展薪酬調(diào)查

薪酬調(diào)查是進行年度薪酬調(diào)整的基礎(chǔ)，通過薪酬調(diào)查能幫助企業(yè)找到各個崗位在市場中的位置，能夠幫助企業(yè)判斷各個崗位的薪酬是否具有競爭力。但在開展薪酬調(diào)查時需要注意四個方面的細節(jié)。

第一，按照“五同原則”進行選擇。所謂“五同”，即同行業(yè)、同地域、同規(guī)模、同崗位、同業(yè)績貢獻。通過這樣的方式才能使得薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)更具有參考價值。如果該企業(yè)所處的行業(yè)比較特殊，很難找到同行業(yè)對標企業(yè)參照的時候，可以關(guān)注人才流進與流出的對標企業(yè)。

第二，調(diào)查企業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)需要統(tǒng)計全口徑。即薪酬的各個部分（包含基本現(xiàn)金收入、補貼、變動收入、福利）均需要調(diào)查，有的企業(yè)只簡單地進行月薪調(diào)查，但這樣很容易遺漏其它薪酬數(shù)據(jù)。只有統(tǒng)計各個口徑，才能更加精準地進行薪酬分析。具體的薪酬各個口徑之間的關(guān)系，如表1所示。

一般情況下，我們用年度現(xiàn)金總收入進行對標，在核算成本的時候，按總薪酬進行核算。同時也需要關(guān)注浮動收入，對比行業(yè)薪酬固浮比的設(shè)計。

第三，調(diào)查行業(yè)薪酬增長率。了解行業(yè)的薪酬增長率可以幫助企業(yè)在年底薪酬調(diào)整的時候更好地做決策，比如各行業(yè)2018年薪酬增長率，如圖1所示。

第四，了解薪酬波動比較大的崗位。了解薪酬波動大的崗位，便于企業(yè)提前做好準備，防止人員流失。比如，近幾年深圳市城市更新類的人才薪酬漲幅很高，達到地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)薪酬漲幅的一倍以上。城市更新類核心崗位近年薪酬增長率如圖2所示。

從圖2中可以看出，城市更新類人才薪酬增長率明顯高于地產(chǎn)行業(yè)薪酬增長率。在涉及城市更新業(yè)務(wù)的地產(chǎn)企業(yè)在薪酬調(diào)查的時候，就需要關(guān)注這些人才的薪酬，便于企業(yè)及時采取相應(yīng)的應(yīng)對措施。

第二步，開展薪酬現(xiàn)狀分析

薪酬現(xiàn)狀分析包括兩方面的分析：一方面，需要分析薪酬的內(nèi)部公平性；另一方面，需要分析薪酬的外部競爭性。

內(nèi)部公平性的分析主要分析企業(yè)內(nèi)部員工薪酬是否反映了職位價值的差異、個人能力的差異以及業(yè)績好壞的差異。正常情況下，應(yīng)該是職位價值越高，薪酬越高；個人能力越強，薪酬越高；業(yè)績越好，薪酬越高。

【案例1】某高科技企業(yè)研發(fā)部經(jīng)理和行政部經(jīng)理，同樣都屬于部門經(jīng)理，但從職位價值來衡量，研發(fā)部經(jīng)理比行政部經(jīng)理價值高，薪酬也應(yīng)該更高一些。但該企業(yè)根據(jù)行政級別定薪，兩者的薪酬一樣高，這就容易造成企業(yè)內(nèi)部的不公平。

【案例2】某企業(yè)實施同崗?fù)辏粛徫坏男匠甓际窍嗤?。比如同是招聘專員，薪酬都拿一樣的，能力強弱也沒有任何差異。這樣就會打擊能力較強員工的工作積極性，不愿意提升個人的能力。

【案例3】A員工與B員工都是策劃經(jīng)理，但A的業(yè)績貢獻比B要大得多，同樣的策劃工作A完成得比B要出色不少，但兩個人在薪酬方面幾乎沒差別，甚至在調(diào)薪的時候，都是同樣的調(diào)薪比例，這樣就會嚴重打擊A的工作積極性。

外部競爭性分析主要分析企業(yè)的薪酬與外部市場相比，薪酬的競爭力如何，處于什么水平。通過外部對標往往能夠幫助企業(yè)找出企業(yè)薪酬與市場薪酬的差距，如圖3所示。

從圖3中可以看出該企業(yè)外部薪酬水平在50分位左右?，F(xiàn)狀回歸值的薪酬曲線與市場50分位的薪酬曲線幾乎完全重合，說明該企業(yè)薪酬水平在市場上處于中等水平。

第三步，明確薪酬調(diào)整總包

通常情況下，企業(yè)要有薪酬預(yù)算這個概念，而薪酬總包一般是根據(jù)企業(yè)的經(jīng)濟效益決定的，效益增則薪酬總包增。2018年5月，國務(wù)院印發(fā)《關(guān)于改革國有企業(yè)工資決定機制的意見》中明確提出：企業(yè)經(jīng)濟效益增長的，當(dāng)年工資總額增長幅度可在不超過經(jīng)濟效益增長幅度范圍內(nèi)確定。其中，當(dāng)年勞動生產(chǎn)率未提高、上年人工成本投入產(chǎn)出率低于行業(yè)平均水平或者上年職工平均工資明顯高于全國城鎮(zhèn)單位就業(yè)人員平均工資的，當(dāng)年工資總額增長幅度應(yīng)低于同期經(jīng)濟效益增長幅度。

上面提到的“經(jīng)濟效益”大部分企業(yè)都習(xí)慣用“利潤”來衡量，當(dāng)然一些特殊的行業(yè)可以用行業(yè)屬性的效益來衡量，比如互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)可以用估值來衡量。同時，還要兼顧人均產(chǎn)出、行業(yè)薪酬水平等因素。雖然這個文件只是針對國有企業(yè)而制定的，但對于民企也有一定的參考和借鑒意義。民企在確定薪酬總包的時候也需要考慮經(jīng)濟效益以及人均產(chǎn)出、同行薪酬增長水平等因素。

【案例4】筆者曾為某家企業(yè)提供薪酬咨詢服務(wù)時，就聽這家企業(yè)的老板提到，以前給員工宣傳一種思想，業(yè)績增長多少，薪酬就會隨著業(yè)績增長進行調(diào)整。結(jié)果今年業(yè)績增長了70%，不少員工認為今年薪酬至少應(yīng)該調(diào)整40%-50%才合理。老板也覺得很苦惱，如果這樣調(diào)薪，利潤可能全部被薪酬占據(jù)。后來筆者幫助這家企業(yè)老板分析，所謂的經(jīng)營業(yè)績增長，薪酬也要同步增長是有前提的。一般有兩大前提：薪酬總額的增長率低于利潤總額的增長率，人均薪酬的增長率低于人均利潤的增長率。盡管這家企業(yè)經(jīng)營業(yè)績增長了70%，但人均利潤只增長了20%，那么這家企業(yè)的薪酬總額增長應(yīng)該控制在20%以內(nèi)。

第四步，設(shè)計薪酬調(diào)整矩陣

薪酬調(diào)整一般采取年度績效結(jié)果與CR值結(jié)合的方式進行。企業(yè)在實施薪酬調(diào)整的時候可以通過調(diào)薪矩陣進行調(diào)薪，如表2所示。

在具體使用調(diào)薪矩陣的時候，薪酬調(diào)整有兩個潛在邏輯：一是績效越好，調(diào)薪幅度越大；二是CR值越小，調(diào)薪幅度越大。

第五步，薪酬調(diào)整總額測算

通過調(diào)薪矩陣進行調(diào)薪測算，確保薪酬總額在薪酬預(yù)算范圍內(nèi)。如果薪酬調(diào)整的總額超過了預(yù)算，則需要重新調(diào)整調(diào)薪比例。以表2為例，如果該企業(yè)通過這個調(diào)薪矩陣進行測算發(fā)現(xiàn)企業(yè)的薪酬總額超過了薪酬總包，那么就需要重新調(diào)整調(diào)薪矩陣中的比例，直到符合薪酬總包為止。

在總額確定前，也需要檢查一下薪酬調(diào)整的方案是否做到了以下幾點：

1.薪酬調(diào)整是否向業(yè)績貢獻大的員工傾斜；

2.薪酬調(diào)整是否向偏離市場薪酬比較高的員工傾斜；

3.薪酬調(diào)整是否向關(guān)鍵崗位、市場稀缺崗位傾斜；

4.薪酬調(diào)整是否向整體績效好的部門傾斜。

第六步，薪酬正式調(diào)整及調(diào)薪溝通

薪酬調(diào)整方案經(jīng)設(shè)計并測算后，就可以實施調(diào)薪了，但在實施調(diào)薪的時候需要與員工進行溝通。

溝通需要兩個層面的溝通：一個是公司層面，從公司層面對調(diào)薪的政策、理念等方面進行宣傳，讓員工了解調(diào)薪的依據(jù)，以及調(diào)薪的整體比例等。公司層面的宣傳要做到讓員工感受到政策的公平合理。對于沒有調(diào)薪的員工，也要讓他們對未來充滿期望，不要打擊這些人的積極性；另外一個層面就是員工層面，公司需要與員工進行調(diào)薪溝通，告訴員工調(diào)薪的具體額度、比例、理由等。與員工進行調(diào)薪溝通的目的是鼓勵員工更加努力地工作，爭取取得更好的成績，能獲得更好的發(fā)展空間和薪酬待遇。

在調(diào)薪溝通的時候主要是強調(diào)調(diào)薪的導(dǎo)向，而不是給員工具體的承諾，比如某公司部門負責(zé)人在與一名當(dāng)年度未調(diào)薪的員工溝通的時候就承諾：今年沒有給你調(diào)薪，明年一定給你調(diào)薪15%。結(jié)果等到第二年的時候，公司經(jīng)營業(yè)績不太理想，公司普遍未調(diào)薪，這個員工也沒有得到相應(yīng)的薪酬調(diào)整，于是提出了離職。

年底調(diào)薪是一項系統(tǒng)工程，不可一蹴而就，希望通過以上六個關(guān)鍵步驟能夠幫助企業(yè)規(guī)避很多潛在的風(fēng)險，確保企業(yè)的年度薪酬調(diào)整工作順利開展。