特約撰稿人|周海華

在與BATJ等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)同業(yè)態(tài)、跨業(yè)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的壓力下，運(yùn)營(yíng)商需緊緊圍繞“激發(fā)活力”這一市場(chǎng)化人力資源改革主線，以市場(chǎng)化管理為手段，“改”人力資源體制機(jī)制，“革”人力資源管理傳統(tǒng)思維和模式。

“勢(shì)者，適也。適之則生，逆之則危。得之則強(qiáng)，失之則弱?！痹诔錆M變革和創(chuàng)新的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企無“人”則“止”。對(duì)于國(guó)企市場(chǎng)化深度改革中先行先試的企業(yè)而言，人力資源市場(chǎng)化改革是運(yùn)營(yíng)商全面深化改革的“引擎”和“助推器”。

未來已來，預(yù)見才能遇見！在“互聯(lián)網(wǎng)+生態(tài)”與全面市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)中，運(yùn)營(yíng)商人力資源市場(chǎng)化“改”是必然，“革”是使然?！案摹钡暮诵膶?duì)象是人力資源經(jīng)營(yíng)“舊體系”，“革”的核心對(duì)象是人力資源的經(jīng)營(yíng)“舊思維”。運(yùn)營(yíng)商唯有加快改革速度，順勢(shì)而為、審時(shí)度勢(shì)、因勢(shì)利導(dǎo)，才能適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)新時(shí)代的轉(zhuǎn)型發(fā)展要求，才能為運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)化改革創(chuàng)造價(jià)值，才能實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)商從人力資源到人力資本的價(jià)值轉(zhuǎn)變。

改革之路的“痛”與“難”

每一場(chǎng)改革，都有許多“雪山”和“草地”需要跨越，有許多“婁山關(guān)”需要征服。

改革組織側(cè)的難點(diǎn)

一是市場(chǎng)化思維的缺失。國(guó)企思維、甲方思維、固化思維三維僵化。在人力資源的經(jīng)營(yíng)模式上，運(yùn)營(yíng)商受制于企業(yè)的傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)模式，一直重業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)，而輕“人”的資源管理，很少關(guān)注員工的“芳華”經(jīng)營(yíng)，更關(guān)注企業(yè)的KPI“防滑”。人力資源是運(yùn)營(yíng)商的第一資源，運(yùn)營(yíng)商未充分體現(xiàn)“市場(chǎng)化配置資源”思維，在人力資源“放、管、服”上，依然采取“甲方”思維；在面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)新時(shí)代時(shí)，未根據(jù)組織生態(tài)、員工生態(tài)進(jìn)行人力資源互聯(lián)網(wǎng)化思維的創(chuàng)新與變革。

二是市場(chǎng)化體制的缺失。傳統(tǒng)體制、官本位、大企業(yè)病三重疊加。在人力資源體制管理方面，分解為集團(tuán)、省級(jí)、市級(jí)、縣級(jí)四級(jí)架構(gòu)的人力資源管理部門，一直秉承“以事為本”為管理的中心，在人力資源管控上過度推行集團(tuán)化統(tǒng)一政策，未在場(chǎng)景化管控體制方面進(jìn)行賦能管理，表現(xiàn)為企業(yè)對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)遲鈍，內(nèi)部官僚主義、形式主義盛行，機(jī)制與體制僵化，流程冗長(zhǎng)，員工的內(nèi)在潛能與活力受到約束，效率越來越低，運(yùn)營(yíng)商陷入了“人力資源效能洼地”。

三是市場(chǎng)化機(jī)制的缺失?？己恕⒓?lì)、退出三駕馬車未并駕齊驅(qū)。運(yùn)營(yíng)商一直是自上而下、“一廂情愿”地圍繞管理需要，設(shè)計(jì)各類人力資源管理機(jī)制，其核心是“管制”員工，而非“激發(fā)”“激活”員工。運(yùn)營(yíng)商在市場(chǎng)化薪酬總量決策機(jī)制、個(gè)體價(jià)值分配機(jī)制、隊(duì)伍市場(chǎng)化聘任、員工市場(chǎng)化多維激勵(lì)等方面沒有從戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)層面進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)化、系統(tǒng)化的思考，缺乏整體的綜合解決方案。

此外，運(yùn)營(yíng)商還面臨員工期望薪酬水平高與國(guó)資委管控工資總額增幅低、企業(yè)成本投資多與員工感知增幅低、新業(yè)務(wù)亟需市場(chǎng)化機(jī)制與舊機(jī)制改革不到位的“一高一低、一多一少、一新一舊”三大矛盾。

改革員工側(cè)的痛點(diǎn)

一是員工育留無措。行進(jìn)在互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型道路上的運(yùn)營(yíng)商，正面臨人力資源供給側(cè)難題。存量人員體量大、層級(jí)多、分布廣、用工類型復(fù)雜，員工需求和矛盾交錯(cuò)，人員短缺與人員富余對(duì)立并存，結(jié)構(gòu)性矛盾突出。一方面，運(yùn)營(yíng)商急需互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營(yíng)管理、創(chuàng)新型業(yè)務(wù)人才，但人才薪酬并未作出市場(chǎng)化調(diào)整，還是與級(jí)別、資歷相捆綁；另一方面，人才浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重，冗員過多、人才配置錯(cuò)位、戰(zhàn)略性人才快速流失。

二是員工經(jīng)營(yíng)無方。一半“海水”，一半“火焰”。運(yùn)營(yíng)商各層級(jí)人員創(chuàng)業(yè)激情衰減，持續(xù)奮斗的動(dòng)力下降，驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)型升級(jí)的使命感缺失，一些高管占據(jù)著重要崗位卻不作為，不愿也不再為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。與此同時(shí)，基層員工找不到持續(xù)激勵(lì)的動(dòng)力，許多員工在職場(chǎng)上混日子、“搭便車”，不創(chuàng)造價(jià)值，只為證明存在感而工作。

三是員工提升無策。員工隊(duì)伍的思維與能力依然停留在昨天?！皶r(shí)代拋棄你時(shí)，連一聲再見都不會(huì)跟你說?！痹谧兏飼r(shí)代，運(yùn)營(yíng)商員工能力開發(fā)和同步轉(zhuǎn)型與互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的發(fā)展和要求脫節(jié)，員工素質(zhì)跟不上市場(chǎng)化發(fā)展需求。面對(duì)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展大勢(shì)，員工的市場(chǎng)化、互聯(lián)網(wǎng)化營(yíng)銷、適應(yīng)和轉(zhuǎn)型等能力不足是運(yùn)營(yíng)商轉(zhuǎn)型發(fā)展的“致命硬傷”，亦是運(yùn)營(yíng)商人力資源市場(chǎng)化改革的難點(diǎn)。

破局“焦點(diǎn)”與“要點(diǎn)”

習(xí)近平總書記在談到國(guó)企改革時(shí)曾強(qiáng)調(diào)：要堅(jiān)定不移深化國(guó)有企業(yè)改革，創(chuàng)新體制機(jī)制，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度，發(fā)揮國(guó)有企業(yè)各類人才的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，激發(fā)各類要素的活力。

新時(shí)代，新機(jī)制。在與BATJ等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)同業(yè)態(tài)、跨業(yè)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的壓力下，運(yùn)營(yíng)商需緊緊圍繞“激發(fā)活力”這一市場(chǎng)化人力資源改革主線，以市場(chǎng)化管理為手段，“改”人力資源體制機(jī)制，“革”人力資源管理傳統(tǒng)思維和模式，以“員工能進(jìn)能出”“干部能上能下”“薪酬能多能少”為突破口，推進(jìn)市場(chǎng)化人才供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革；建立責(zé)權(quán)利高度統(tǒng)一、員工收入與企業(yè)價(jià)值高度協(xié)調(diào)增長(zhǎng)的市場(chǎng)化激勵(lì)機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)員工創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的激情。運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)化改革戰(zhàn)略分析如圖1所示。

焦點(diǎn)：聚焦“三個(gè)支柱”，聚力“六能”

在人才市場(chǎng)化方面，“能進(jìn)能出”。在存量側(cè)，運(yùn)營(yíng)商要聚焦人才效能改革，建立市場(chǎng)化人員剛性退出機(jī)制，要以“鐵腕”方式“去產(chǎn)能化”“去鐵飯碗化”，促使人員結(jié)構(gòu)趨近合理水平；要以新零售、新業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型為契機(jī)，建立人員結(jié)構(gòu)性調(diào)整新機(jī)制，出臺(tái)內(nèi)部供需結(jié)構(gòu)對(duì)接機(jī)制，加快運(yùn)營(yíng)商內(nèi)部人才結(jié)構(gòu)性調(diào)整市場(chǎng)化步伐（如圖2所示）。

在增量側(cè)，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，運(yùn)營(yíng)商正積極應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型、模式轉(zhuǎn)型、技術(shù)轉(zhuǎn)型，最缺少互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營(yíng)人才、技術(shù)研發(fā)人才、商業(yè)模式運(yùn)營(yíng)人才。運(yùn)營(yíng)商要明確“互聯(lián)網(wǎng)+”人才的需求重點(diǎn)，通過市場(chǎng)化的選聘方式和市場(chǎng)化薪酬、管理機(jī)制建設(shè)加快“互聯(lián)網(wǎng)+”人才的引進(jìn)，通過增量供給，支撐互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型需要，驅(qū)動(dòng)人才結(jié)構(gòu)的互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型及互聯(lián)網(wǎng)化能力提升。

在職位市場(chǎng)化方面，“能上能下”。

管理層職位選聘、任用看能力，能者上，不能者下。運(yùn)營(yíng)商需盡快啟動(dòng)并實(shí)施市場(chǎng)化選人用人制度、職業(yè)經(jīng)理人制度、高級(jí)管理人員社會(huì)化選聘制度，為運(yùn)營(yíng)商互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型源源不斷輸送高質(zhì)量人力資源。

在選聘?jìng)?cè)，運(yùn)營(yíng)商要打破傳統(tǒng)論資排輩的選用模式，告別“能上不能下的傳統(tǒng)束縛”，實(shí)施經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人“任期+熔斷”機(jī)制，配套建立更加靈活、更富激勵(lì)性的考核評(píng)價(jià)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)干部能上能下。

在培養(yǎng)側(cè)，運(yùn)營(yíng)商要推行以“見習(xí)制”為主線的年輕后備干部選拔、培養(yǎng)機(jī)制，加大后備干部的培養(yǎng)和使用，讓優(yōu)秀年輕干部脫穎而出；要分層分類，逐級(jí)建立核心人才庫(kù)，強(qiáng)化核心人才的能力提升和梯隊(duì)建設(shè)，完善核心人才評(píng)價(jià)激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)隊(duì)伍活力。

在薪酬市場(chǎng)化方面，“能高能低”。

薪資看績(jī)效，績(jī)優(yōu)者增，績(jī)劣者減。在組織層側(cè)，要以價(jià)值貢獻(xiàn)為核心，深化資源配置改革。一直以來，勞動(dòng)生產(chǎn)率、人工成本投產(chǎn)比、人工成本百元?jiǎng)?chuàng)收創(chuàng)利等人力資源效能指標(biāo)，未與人力資源管理戰(zhàn)略(價(jià)值傳導(dǎo)機(jī)制)、人力資源效能儀表盤進(jìn)行戰(zhàn)略結(jié)合。運(yùn)營(yíng)商要盡快建立起市場(chǎng)化效能配置模型，建立起省、市、縣“效能化”動(dòng)態(tài)人力資源配置和自約束機(jī)制，對(duì)標(biāo)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)及行業(yè)、地區(qū)薪酬標(biāo)準(zhǔn)，并堅(jiān)持人工成本總量與企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益掛鉤的基本原則，按照經(jīng)濟(jì)效益和人均創(chuàng)收、創(chuàng)利水平配置人工成本的市場(chǎng)化原則，人工成本增量向經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)和市場(chǎng)化人才傾斜。

圖2 運(yùn)營(yíng)商人力資源市場(chǎng)化改革內(nèi)容焦點(diǎn)

在員工側(cè)，運(yùn)營(yíng)商要建立增量收益分享的市場(chǎng)化長(zhǎng)效機(jī)制，持續(xù)優(yōu)化內(nèi)部分配機(jī)制結(jié)構(gòu)，加大有限資源聚焦關(guān)鍵群體的力度；要構(gòu)建高管任期考核與“雙目標(biāo)”考核相結(jié)合的市場(chǎng)化聘任模式，建立市場(chǎng)化業(yè)績(jī)和政績(jī)對(duì)賭、認(rèn)購(gòu)的激勵(lì)體系；建立劃小單元自主創(chuàng)業(yè)、自主經(jīng)營(yíng)的市場(chǎng)化增量收益分享激勵(lì)機(jī)制；市場(chǎng)營(yíng)銷人才按拿單能力和業(yè)務(wù)規(guī)?？己耍扇′N售提成等激勵(lì)方式；專業(yè)技術(shù)人才按產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)值及效益考核，采取專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)等激勵(lì)方式；專業(yè)管理人才按KPI進(jìn)行考核，采取掛鉤績(jī)效工資等激勵(lì)方式。

要點(diǎn)：“改”一個(gè)機(jī)制，“革”兩項(xiàng)模式

新基因點(diǎn)亮新夢(mèng)想，新運(yùn)營(yíng)催生新動(dòng)能。運(yùn)營(yíng)商人力資源市場(chǎng)化變革和改革的歷程是艱辛的，期間不免會(huì)有痛苦和羈絆，但站在轉(zhuǎn)型的大趨勢(shì)上看，人力資源市場(chǎng)化改革應(yīng)發(fā)揮“引擎”和“助推器”的作用，革新必將是運(yùn)營(yíng)商互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展的必經(jīng)之路。

“改”一個(gè)機(jī)制，建立以效率和能力為標(biāo)桿的市場(chǎng)化用工配置機(jī)制，實(shí)現(xiàn)“能進(jìn)”和“能出”。運(yùn)營(yíng)商要緊扣規(guī)劃，總量控制與結(jié)構(gòu)調(diào)整雙結(jié)合，進(jìn)一步探索“崗位聘期制”與公開競(jìng)聘相結(jié)合的崗位用工機(jī)制，實(shí)現(xiàn)人員能進(jìn)能出，穩(wěn)步提升人力資源效率。通過不斷深化改革，提升核心能力，優(yōu)化體制機(jī)制，支撐運(yùn)營(yíng)商從“轉(zhuǎn)型調(diào)整”向“轉(zhuǎn)型發(fā)展”轉(zhuǎn)變。

在員工管理方面，運(yùn)營(yíng)商要進(jìn)一步加強(qiáng)勞動(dòng)合同的市場(chǎng)化管理，回歸契約化本質(zhì)；探索勞動(dòng)合同一人一議制度，將勞動(dòng)合同與崗位聘用一體化，強(qiáng)化試用期、合同到期等勞動(dòng)合同管理，實(shí)施“身份向契約”管理機(jī)制轉(zhuǎn)變；結(jié)合新形勢(shì)下運(yùn)營(yíng)商人力資源隊(duì)伍特點(diǎn)，采用更加靈活、柔性的人員配置方式，打破傳統(tǒng)用工概念；強(qiáng)化不勝任退出機(jī)制，優(yōu)化員工隊(duì)伍結(jié)構(gòu)；提升勞動(dòng)效率、追求更高效的人力資本投入產(chǎn)出。

此外，運(yùn)營(yíng)商還可以通過市場(chǎng)化配置企業(yè)內(nèi)部資源，探索經(jīng)營(yíng)承包與責(zé)任制，啟動(dòng)倒三角服務(wù)支撐體系建設(shè)，構(gòu)建“一切為了客戶、一切為了市場(chǎng)”的新型運(yùn)營(yíng)管理模式，倒逼管理變革與組織“瘦身健體”。

“革”兩項(xiàng)模式——員工發(fā)展和考核激勵(lì)。首先，運(yùn)營(yíng)商要建立以能力認(rèn)證和貢獻(xiàn)評(píng)價(jià)為核心的市場(chǎng)化員工發(fā)展模式，實(shí)現(xiàn)“能上”和“能下”。運(yùn)營(yíng)商要打破現(xiàn)有依據(jù)崗位管理的員工職級(jí)體系，要基于能力水平和任職角色，建立以少層級(jí)、小管理、高技術(shù)為特征的職級(jí)體系；要注重業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)評(píng)價(jià)人才，探索建立以人才貢獻(xiàn)度、企業(yè)認(rèn)可度、行業(yè)認(rèn)同度為主要衡量指標(biāo)的人才分類評(píng)價(jià)辦法，注重人才及其項(xiàng)目的成長(zhǎng)性，建立人才項(xiàng)目績(jī)效動(dòng)態(tài)評(píng)估機(jī)制。

其次，運(yùn)營(yíng)商要建立以利益分享與績(jī)效考核聯(lián)動(dòng)的市場(chǎng)化激勵(lì)模式，實(shí)現(xiàn)“能高”和“能低”。運(yùn)營(yíng)商要依據(jù)不同的業(yè)務(wù)模式和運(yùn)營(yíng)模式，不斷探索契合各專業(yè)模塊之間的績(jī)效考核與利益分享的激勵(lì)模式，建立責(zé)權(quán)利高度統(tǒng)一、員工收入與企業(yè)價(jià)值協(xié)調(diào)增長(zhǎng)的市場(chǎng)化激勵(lì)機(jī)制。一方面可以通過產(chǎn)權(quán)制度改革等方式從根本上實(shí)現(xiàn)利益分享，探索實(shí)行員工持股激勵(lì)模式，采取增資擴(kuò)股及出資新設(shè)等方式，進(jìn)一步建立利益綁定、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的激勵(lì)約束長(zhǎng)效機(jī)制，激發(fā)核心人員潛力，把員工與運(yùn)營(yíng)商長(zhǎng)期利益聯(lián)系在一起，激勵(lì)其繼續(xù)投資并長(zhǎng)期留在企業(yè)，解決自我驅(qū)動(dòng)的激勵(lì)。另一方面要探索績(jī)效帶動(dòng)的利益分享模式，通過績(jī)效導(dǎo)向調(diào)動(dòng)人員的積極性，提高整體效率，充分調(diào)動(dòng)員工創(chuàng)業(yè)的激情。

最后，在人力資源市場(chǎng)化改革之路上，運(yùn)營(yíng)商要率先打破崗位績(jī)效考核模式，不斷探索項(xiàng)目績(jī)效考核契約化管理，從項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)考核、項(xiàng)目成員考核兩個(gè)層面實(shí)施績(jī)效管理，使績(jī)效考核呈現(xiàn)正態(tài)分布，使數(shù)字化管理成為正負(fù)向激勵(lì)的重要依據(jù)；要重點(diǎn)打破統(tǒng)一薪酬管理模式，實(shí)行特殊的薪酬政策，構(gòu)建市場(chǎng)化薪酬體系，基于全面激勵(lì)體系七要素——晉升、績(jī)效、福利、認(rèn)可、榮譽(yù)、培訓(xùn)、長(zhǎng)期激勵(lì)，構(gòu)建固定薪酬、中長(zhǎng)期激勵(lì)等薪酬福利組合，以吸引、保留外部市場(chǎng)化人才。在薪酬結(jié)構(gòu)上，運(yùn)營(yíng)商要探索多樣化的激勵(lì)組合與工具，設(shè)計(jì)基于崗位價(jià)值的結(jié)構(gòu)化薪酬，打破薪酬大鍋飯現(xiàn)象，實(shí)現(xiàn)差異化薪酬，完善激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)，探索建立以市場(chǎng)為導(dǎo)向的薪酬體系，通過績(jī)效考核合理拉開收入分配差距，強(qiáng)化“能高”“能低”的業(yè)績(jī)兌現(xiàn)付薪導(dǎo)向，進(jìn)一步激發(fā)員工的創(chuàng)業(yè)熱情。

未來，運(yùn)營(yíng)商唯有順勢(shì)而為，在人力資源市場(chǎng)化改革道路上不斷強(qiáng)化互聯(lián)網(wǎng)思維，快速探索、迅速迭代、久久為功，邁出堅(jiān)實(shí)步伐，才能加速推進(jìn)其在互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型道路上的市場(chǎng)化發(fā)展步伐。