淺談石油工程企業(yè)如何破解生產崗位缺員困局

肖進華

摘 要：進入2016年后，國家實施了供應方減產和生產限制等政策，以促進石油工業(yè)的發(fā)展。與此同時，石油工程企業(yè)已開始采取各種措施來降低成本，提高效率。其中，降低成本中的勞動力成本已成為關鍵點，人員轉移已成為降低勞動力成本的主要措施。文章分析了石油工程企業(yè)崗位缺員的原因，探討了有效解決崗位缺員的策略。

關鍵詞：石油工程 生產崗位 缺員

引 言

隨著近幾年石油工程企業(yè)相關政策的出臺，限制人員進入以及職工隊伍老齡化嚴重，導致石油工程企業(yè)人才隊伍出現(xiàn)青黃不接、崗位缺員、員工素質不高等問題，己經造成了“無人可用”的局面，嚴重削弱了企業(yè)的整體競爭力，己成為影響企業(yè)現(xiàn)代化改革的關鍵因素。

1、石油工程企業(yè)生產崗位缺員原因

1.1石油工程企業(yè)本身存在一定局限性。國有企業(yè)的性質往往要求企業(yè)在人力資源招聘過程中考慮到社會責任。油田一般位于相對偏遠地區(qū)，工作條件艱苦，生產任務繁重。與勞動力市場價位相比，石油工程企業(yè)員工待遇已失去比較優(yōu)勢，員工極易流失。

1.2缺乏高素質人才，人員結構不合理。隨著油田向機械化、自動化和智能化發(fā)展，需要更多高素質的管理、技術和技能操作人才。一些員工的技能知識不充分，不能滿足工作要求;重要崗位技術人員短缺不足;一線生產崗位人員相對較少。

1.3激勵機制相對粗放?？冃Ч芾淼膹V度和深度尚未達到預期效果，激勵效果尚未得以有效實現(xiàn)。安全性能與整個團隊的安全性相關聯(lián)，并且生產性能與整個團隊的生產任務相關聯(lián)，只要沒有安全事故并且整個團隊完成生產任務，個人績效工資基本不受影響，缺乏完善的激勵機制，難以有效提高員工工作積極性，也間接導致員工流失量較大，形成崗位缺員。

1.4員工進出渠道不暢通。石油工程企業(yè)大部分都是合同制員工。除非合同制員工出現(xiàn)犯罪、曠工等特殊情況，一般不會被解除勞動合同，因此合同制員工具有“鐵飯碗”思想，工作不積極。同時，由于提前退休門檻較高，導致老弱病殘人員無法退出企業(yè)，而年輕社會勞動力進入收到諸多政策限制。這些情況導致人員流動性差，外部人員難以進入，內部人員難以退出。

2、石油工程企業(yè)生產崗位缺員的應對策略

2.1優(yōu)化設置，合理控制崗位用工規(guī)模。在組織結構優(yōu)化的基礎上，嚴控用工總量，加強“三控制一規(guī)范”，控制新增用工規(guī)模。綜合考慮專業(yè)特點和工作任務，梳理和完善管理、技術和技能操作崗位設置，注重崗位分析和崗位評價的基礎工作，開展工作寫實和工作量測評，建立覆蓋全廠所有崗位和工種的崗位體系和評價標準，開展重新定崗定編工作。

2.2開展崗位合并優(yōu)化，減少用工總量。通過開展內部人力資源調研分析，對具備崗位優(yōu)化條件的業(yè)務，根據崗位操作難度、管理幅度、崗位間的關聯(lián)性等因素，對缺員崗位進行分析論證后，在保證生產安全穩(wěn)定的前提下，將相關崗位工作職能進行合并，減少用工種類，降低用工風險，減少崗位定員數，增加崗位工作職能，來達到崗位優(yōu)化的目的。

2.3實行公開選拔，建立人力資源市場人才庫。在人才選拔上，本著公開、公平、競爭、擇優(yōu)的原則，一改過去背對背的選拔方式，實行自愿報名、組織推薦、公開選拔，打破人才庫建立的神秘感，使更多的人都有機會進入人力資源市場人才庫中。

2.3加強頂層設計，創(chuàng)新“五跨”人才交流培養(yǎng)機制。制定油田人才交流培養(yǎng)管理辦法，在管理、技術及技能操作人員中推行跨單位、跨業(yè)務、跨專業(yè)、跨工種、跨崗位的“五跨”綜合人才培養(yǎng)機制。

2.4堅持雙向互贏，實行組織+個人的人才培養(yǎng)機制。針對進入人力資源人才庫中人員情況，堅持雙向互贏的原則，實行組織與個人共同制定培養(yǎng)計劃方案。根據人才庫中人才的交流培養(yǎng)方向，確定經營管理型、專業(yè)技術型和操作復合型等3種培養(yǎng)目標，達到1+1>2的培養(yǎng)效果。

2.5科學規(guī)劃資源，建立人力資源信息平臺。堅持油田人力資源“一盤棋”思想，充分發(fā)揮一體化管理優(yōu)勢，積極開展內部人力資源余缺情況調研，做好人力資源需求預測，挖掘現(xiàn)有人力資源的潛能，科學規(guī)劃人力資源配置，動態(tài)掌握各單位用工需求和供給信息，確保供需雙方信息暢通。

2.6創(chuàng)新流動方式，發(fā)揮人力資源余缺調劑作用。打破油田以往的人員配置方式，根據人力資源市場信息平臺公布的人才基本情況和培養(yǎng)信息，通過人才公開雙向選擇，充分發(fā)揮人力資源調劑市場的“蓄水池”和“調節(jié)器”作用，實現(xiàn)油田范圍內人力資源的余缺互補和優(yōu)勢共享。

2.7建立職業(yè)發(fā)展和激勵機制。職業(yè)晉升是提高員工向心率和工作積極性的重要手段。員工長期從事危險且高度復雜的工作，不可避免地存在職業(yè)松懈等問題。因此，企業(yè)應重視員工績效考核激勵機制的建立，樹立更多核心工作理念，使員工能夠根據個人工作能力和工作效率處于不同收入層次，從而起到整體激勵作用。此外，我們必須為員工建立職業(yè)規(guī)劃機制，建立更廣闊的職業(yè)發(fā)展空間，有效提升員工的歸屬感，增強員工的工作積極性。

2.8建立和完善人才管理、培訓制度。在具體工作中，及時建立和完善人才管理制度，避免崗位缺員局面的進一步發(fā)展。對于行業(yè)人才的培養(yǎng)機制，主要可以從以下兩個方面進行：一是基礎培訓，即對員工基本工作能力和安全意識的培訓;二是改進性培訓，主要體現(xiàn)在對員工職業(yè)素質的培養(yǎng)和使員工具有較高工作能力。需要說明的是，由于每個員工的工作能力不同，采用統(tǒng)一的培訓方式，培訓效率會很低，員工能力難以提高。因此，在人才培養(yǎng)過程中，石油企業(yè)應注重構建分層人才培養(yǎng)模式，并通過選擇每個員工的實際情況，選擇更有針對性的培訓方法。有效滿足員工的個性化需求對提高石油企業(yè)的整體工作能力具有重要意義。

結 語

目前，石油工程企業(yè)生產崗位缺員主要有三方面原因：首先是用工進出渠道不暢，不能形成人力資源的良性循環(huán);其次是員工績效考核機制不健全，未能達到激勵效果;最后是內部人力資源優(yōu)化配置力度不夠，未充分盤活現(xiàn)有人力資源。因此，在具體實踐中，在國家和行業(yè)用工政策不變的情況下，石油工程企業(yè)需要全面提升人力資源管理水平，采取必要措施，大力培養(yǎng)復合型人才隊伍，加強績效考核管理，優(yōu)化人力資源配置，破解生產崗位缺員的困局。

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