主動合并 粉碎整合 小眾行業(yè)另類“擴(kuò)張”的管理啟發(fā)

辛國奇

三只酒杯，“咣”地碰在一起，在安靜的飯店里發(fā)出清脆的聲響，隨后，酒杯被重重地放在桌上，掌聲和喧鬧聲迅速點燃了整個飯店大堂。

2018年歲末，隆冬的北京寒潮頻襲，但京郊順義的一個溫泉酒店里，卻熱鬧異常，一家公司剛剛在此開完決定未來的高層會議。三位舉杯人碰杯后，分別挨桌去敬酒，目的是為達(dá)到稻盛和夫所倡導(dǎo)的“微醺”。

三位舉杯人，分別是首佳顧問董事長高喜善、首佳顧問董事高級副總裁宋生華、首佳顧問董事高級副總裁高志霖，一年多前，他們在沒有任何資本助推下，將分別已是各區(qū)域“老大”的公司，合并了。

此舉一時在業(yè)內(nèi)引起嘩然。誰都知道，一些公司的合并重組，往往后面都有資本的力量，諸如美團(tuán)點評、58、趕集、滴滴、快的，有時還是創(chuàng)始人迫于壓力不得不去合并。為何這三位，要在整個盤子只有幾百億、堪稱“小眾”的評估行業(yè)，吃螃蟹呢？

另辟蹊徑的“好學(xué)生聯(lián)盟”

2000年前后，國家要求房產(chǎn)評估等鑒證類事業(yè)單位進(jìn)行改制，與政府職能部門脫鉤，以避免既是運動員又是裁判員的混亂定位。員工們可以繼續(xù)選擇留在體制內(nèi)，也可以選擇離開創(chuàng)業(yè)。高喜善、宋生華和高志霖當(dāng)時都選擇了后者，理由分別是“出去闖一闖，探索一下有挑戰(zhàn)性的事情，無非失敗了打份簡歷重新找工作”、“覺得還是應(yīng)該做一些更市場化的工作”、“在事業(yè)單位干都看得見底，混日子是可以的，想干事其實挺憋氣?！?/p>

于是，成長經(jīng)歷極其相似的三人，分別從北京、武漢、嘉興的房管部門辭職下海，創(chuàng)立了自己的評估公司。

作為從體制內(nèi)跳出的“00派”，高喜善、宋生華和高志霖是幸運的，他們趕上了房地產(chǎn)發(fā)展的黃金十年，因為三人本身都是科班出身，專業(yè)能力也強(qiáng)，公司業(yè)務(wù)發(fā)展的都很快。

經(jīng)過多年發(fā)展，三人創(chuàng)立的北京首佳房地產(chǎn)評估公司、武漢國佳房地資產(chǎn)評估公司、浙江和誠房地產(chǎn)評估公司都成為所在地區(qū)的領(lǐng)頭羊。

但沒多久，高喜善感覺自己的公司發(fā)展遇到了瓶頸，但對于走出北京他還是很遲疑。因為“外地市場不是很透明，市場環(huán)境也存在很大差異?！?/p>

但部分公司客戶卻有全國化的趨勢，這時如何去服務(wù)好這批客戶，成為高喜善頭疼的事。

高喜善決定“另辟蹊徑”，他找到宋生華商議，挑選一些在價值觀、理念、業(yè)績、品牌、服務(wù)水平都較為領(lǐng)先的各地機(jī)構(gòu)，一起成立一個平臺，以此進(jìn)行資源整合、信息共享，技術(shù)交流，共同為客戶做好服務(wù)。

很快，北京、武漢、成都、深圳、上海五家評估機(jī)構(gòu)共同揭牌，布局于“東南西北中”五個方位的中估聯(lián)行不動產(chǎn)咨詢顧問有限公司正式成立。

平臺搭建起來，迅速得到了國內(nèi)同業(yè)的響應(yīng)，全國各地36家機(jī)構(gòu)陸續(xù)加入，基本覆蓋了全國一二線城市，被外界稱為評估行業(yè)的“好學(xué)生聯(lián)盟”。

在首佳集團(tuán)市場品牌中心總監(jiān)趙蓓看來，組建中估聯(lián)行確實是“彎道超車”，因為評估行業(yè)做全國化的成本太高了。

合起來，做乘法！

中估聯(lián)行發(fā)展幾年后，幾件事觸動了高喜善。

10多年前，同是房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈上的經(jīng)紀(jì)行業(yè)相當(dāng)不規(guī)范，不但“小散亂”，從業(yè)者的社會地位也很低。但以鏈家為代表的經(jīng)紀(jì)公司，依靠“真房源”的優(yōu)勢，同時借助資本力量，迅速在全國發(fā)展壯大，整個市場也規(guī)范起來。

高喜善覺得，這里面有規(guī)律可循，任何行業(yè)都有一個從“小散亂”逐步到“規(guī)范化、規(guī)模化、品牌化”發(fā)展的過程，估價行業(yè)是不是也可以這樣“整合”起來？

同時，高喜善在商學(xué)院學(xué)習(xí)時接觸了很多并購方面的專家，接觸了大量并購案例，也見證了很多同學(xué)的企業(yè)并購整合后發(fā)展得很快。

“這對我觸動很大?！备呦采普f，“我們都還是區(qū)域公司，反過來看國際‘五大行，它們就發(fā)源于英美，然后通過統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一流程，通過兼并重組，擴(kuò)張市場和團(tuán)隊，把業(yè)務(wù)擴(kuò)展到了全歐洲、全北美，最后到了全世界?！毕啾戎?，“五大行”是做乘法的概念，而他們此前都是慢慢地做加法。

另一方面來說，留給中國隊的時間不多了——“如果對國外服務(wù)業(yè)放開，五大行可能就進(jìn)軍國內(nèi)了，據(jù)說它們也在探索收購估價機(jī)構(gòu)，所以我們覺得還是要主動去做一些事情，否則可能逃不掉被收購的命運?！备呦采普f。

在“整合”的認(rèn)知下，反觀中估聯(lián)行這一平臺，確實發(fā)揮了很大作用，但是它畢竟還只是一個聯(lián)盟。

高喜善找到了宋生華和高志霖，因為三人的成長背景高度相似，又在中估聯(lián)行這個平臺經(jīng)常深度溝通，甚至某種程度上形成了“依賴”。所以，這三人很快做出了合并這一大膽的決定。

三家公司分別地處華北、華中和華東，合并后形成了一個三角之勢，這個跨地域的自發(fā)式重組，引發(fā)了同行的嘩然和高度關(guān)注。

“自發(fā)性整合肯定不多，很多人寧當(dāng)雞頭不當(dāng)鳳尾，另外中國社會缺乏明確的規(guī)則，有難同當(dāng)可以，有福同享就有些難?！备呦采朴X得，之所以三人很快達(dá)成共識，是因為“價值觀、經(jīng)營理念和發(fā)展戰(zhàn)略都彼此深度認(rèn)同”。

在《中外管理》記者看來，這三家公司的地域分布、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)匹配且互補(bǔ)，還有最關(guān)鍵的一點，負(fù)責(zé)人性格的吻合——即使靠規(guī)則，也還是有很多事需要去溝通和包容的，都是成功合并的基礎(chǔ)。

但，對于習(xí)慣了在各自框架下獨立運作的三家公司而言，融合顯然不是那么簡單。

痛苦的“粉碎式整合”

誰都能想象，從各自獨立的公司到真正打破壟斷、打破邊界走到一起，過程一定是艱難的。

對此，高喜善認(rèn)為，共同的價值觀、互相信任、規(guī)則意識是進(jìn)行整合的基礎(chǔ)。新成立的首佳集團(tuán)專門請了并購顧問給予全程指導(dǎo)，在整合并購的前100天進(jìn)行了破冰式的“宣貫”，對90多個中層干部進(jìn)行了整體培訓(xùn)。

三位高管都意識到，在變革過程中得讓大家嘗到甜頭，所以他們決定把一些短期見效的做法往前推，積累了能量之后再做一些比較難的事情。

“但每個人都有自己習(xí)慣的舒服區(qū)，一旦有變化，變到自己這里時還是不愿意接受的，或者有本能的抗拒?！备呦采普f。

為了避免公司部分員工有被收購或并購的“感覺”，最開始三方還考慮，給合并后的新集團(tuán)起一個新的名字——“中估”，畢竟這次整合發(fā)源于中估聯(lián)行。但對市場宣傳一個新品牌無疑需要很大的成本。

不過，合并前的國佳集團(tuán)在當(dāng)?shù)匾灿幸欢ǖ钠放菩?yīng)。甚至有離職員工說風(fēng)涼話：“你們怎么把自己玩不見了？”剛剛合并時，宋生華發(fā)現(xiàn)有員工在情緒上甚至還有點沮喪、郁悶，認(rèn)為武漢公司被兼并了，情感上接受有些難度。宋生華就會跟員工交流談愿景，“你是希望做到國佳這個層面，還是希望做到首佳這個層面?！薄盎鶎訂T工肯定有一些不適應(yīng)，這肯定有個過程，就像原來一個小家過日子，什么都習(xí)慣，在更大的家里面規(guī)矩肯定更多了?！备咧玖剡B用了三個“肯定”描述此次整合。

高喜善覺得，有時候一個企業(yè)不是議會，而應(yīng)該是一支軍隊，必須有強(qiáng)有力的組織力和戰(zhàn)斗力。“為什么我們要‘不舒服一下，因為為了共同的大目標(biāo)，要上一個新臺階?！?/p>

在2018年末，首佳顧問專門把三地的公司高管召集起來，到北京順義的一家溫泉酒店召開“一體化工作宣貫及2019年經(jīng)營計劃溝通會議?！奔幢疚拈_頭所描述的一幕。

《中外管理》記者在“會務(wù)手冊”上看到，兩天半的日程安排得相當(dāng)緊密，從整體部署到業(yè)務(wù)流程、品牌戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略幾乎全面覆蓋，而整個公司的工作也按照“條線”、“板塊”進(jìn)行了劃分。

“我們目前有‘塊塊的區(qū)域事業(yè)部，也有‘條條的產(chǎn)品事業(yè)部，今后應(yīng)該強(qiáng)化‘條條。只有形成條線的管理，才可能在更多的城市去復(fù)制。”宋生華告訴《中外管理》。

首佳顧問下定了“粉碎式整合”的決心?！盀榱苏嬲馨l(fā)揮出最大組織協(xié)同效率，必須是粉碎式的，而不是一個屋檐下各唱各的戲，那樣肯定還是不行?！备呦采普f。

高喜善前不久看到了中化集團(tuán)董事長寧高寧的一篇文章，很受啟發(fā)。文中說現(xiàn)在很多紅利都消失了，比如：人口紅利、制度紅利，但現(xiàn)在還有一個紅利，任何組織如果用好會有新一輪的發(fā)展?！熬褪墙M織紅利?！备呦采普f，以前大部分企業(yè)的管理都還是比較粗放的，在組織重新整合、細(xì)化管理后，組織效率的提升就能釋放出巨大的利潤空間。

所以高喜善覺得，必須挖掘自己組織的潛力?！盀槭裁次覀儚?qiáng)調(diào)粉碎式整合，無疑追求的就是組織效率最大化，誰的組織效率最大，自然誰能整合的資源就越多。”

“我們的目標(biāo)是至少擴(kuò)展到20個城市，不能到了某個地方還得跟當(dāng)?shù)刎?fù)責(zé)人喝頓酒好說好勸，這樣溝通成本就太高了，效率也太低。”宋生華說，？ 2019年，首佳顧問將對管理框架進(jìn)行調(diào)整，強(qiáng)化事業(yè)部的功能，各地區(qū)做好支撐。而首佳顧問組織架構(gòu)調(diào)整好之后的樣子，跟銀行的管理架構(gòu)特別像。

宋生華做比喻說，商業(yè)銀行的總行在各地都設(shè)有分行，信用卡中心則是總行直接管理的，在每一個地區(qū)發(fā)展信用卡業(yè)務(wù)的時候，地方支行都必須支持這項業(yè)務(wù)，但不必在每個省會城市都設(shè)立一個信用卡中心。同時，總行直管的業(yè)務(wù)，一旦把模式建立起來，就全國迅速推開，各地進(jìn)行支持。

“我們今后的目標(biāo)就是，區(qū)域事業(yè)部和產(chǎn)品事業(yè)部能夠自主經(jīng)營，發(fā)揮能動性產(chǎn)生效益。總部一旦發(fā)現(xiàn)某個區(qū)域某個產(chǎn)品不錯，馬上分析具不具備全國可復(fù)制性，一旦具備就立即在全國范圍部署下去?！彼紊A說。

目前，首佳顧問已將原北京公司的拆管經(jīng)驗復(fù)制到了嘉興，開展了兩個項目，下一步則會把嘉興的工程造價甲級資質(zhì)遷到北京，謀取更大的發(fā)展空間?？偛康牟鸸苁聵I(yè)部也將嘉興公司的拆遷評估業(yè)務(wù)剝離了出來，整個事業(yè)部按照全國的體量進(jìn)行規(guī)劃部署。

“采取事業(yè)部的形式，就是為了核心創(chuàng)新業(yè)務(wù)能夠迅速的推廣下去。”高喜善認(rèn)為，一體化的整合不能過于追求所謂的最大公約數(shù)。“那樣就不是一體化，有時必須強(qiáng)力推進(jìn)，因為有些難邁的坎你是要邁的?！?/p>

邁出第一步后，已有公司表達(dá)了想“加入”的意愿。但首佳的管理層還是很慎重，因為要看企業(yè)規(guī)模、思想觀念是否達(dá)到融合的先決條件。

“未來我們應(yīng)該是兩條腿走路，一方面對現(xiàn)有資源進(jìn)行整合，互利共贏，一方面可能會采取直接設(shè)立分公司這一輸出形式去擴(kuò)張。這就要求打造標(biāo)準(zhǔn)化的輸出體系，統(tǒng)一服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一交付質(zhì)量，而不是參差不齊的?！?/p>

事實上，房地產(chǎn)行業(yè)已進(jìn)入精細(xì)化的時代，邊界越來越模糊，很多開發(fā)商變成了投資商和代建公司。打出“活下去”口號的萬科都要從開發(fā)商轉(zhuǎn)型成“美好生活服務(wù)商”。高喜善認(rèn)為在此過程中，恰恰是目標(biāo)為“中國領(lǐng)先的不動產(chǎn)價值服務(wù)商”的首佳顧問難得的發(fā)展機(jī)會?！爸袊摹拔宕笮小边€沒有形成，我們有機(jī)會往前沖，尤其專業(yè)服務(wù)領(lǐng)域還是有大量的需求?！备呦采普f。管理？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？