吳畫斌，陳政融，許慶瑞

(浙江大學(xué)管理學(xué)院，浙江 杭州 310058)

中國經(jīng)濟正處于經(jīng)濟結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級與新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)變革突破爆發(fā)的歷史交匯期，經(jīng)濟發(fā)展依靠資源驅(qū)動的方式已走不遠(yuǎn)，新舊動能接續(xù)轉(zhuǎn)換客觀需求日趨迫切。然而，我國高技術(shù)產(chǎn)業(yè)新產(chǎn)品產(chǎn)值占工業(yè)總產(chǎn)值的比率仍然不高，企業(yè)創(chuàng)新能力不強，企業(yè)亟需提升創(chuàng)新能力。2014年，習(xí)近平總書記在 “兩院院士大會”上強調(diào) “實施創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略，最根本的是要增強自主創(chuàng)新能力，最緊迫的是要破除體制機制障礙，推動以科技創(chuàng)新為核心的全面創(chuàng)新”。十九大報告中，習(xí)近平總書記強調(diào)實施創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略，必須提高自主創(chuàng)新能力，建設(shè)創(chuàng)新型國家，這是國家發(fā)展戰(zhàn)略的核心。

1 國內(nèi)外研究綜述

Prahalad等首次提出核心能力理論：企業(yè)為了能夠生存和進一步的發(fā)展，那么在產(chǎn)品或服務(wù)方面必須具有差異性[1]。創(chuàng)新能力并不僅僅是某一種特定的組織資源[2]，它涉及到多種要素，如組織因素、市場因素、技術(shù)因素、管理因素、制度因素、文化因素等，如果只是考慮單一技術(shù)要素的創(chuàng)新觀，那么這是對創(chuàng)新能力的片面理解[3-4]；同時它是對資源動態(tài)配置的一個過程，在不同的時期會表現(xiàn)出不同的形式[5-7]，這點與Teece的動態(tài)能力理論觀點相同[8-9]，能力是逐步演化的，它是一個從量變到質(zhì)變的過程[10-11]。張軍等研究了動態(tài)環(huán)境中企業(yè)通過學(xué)習(xí)后對知識的管理和積累對創(chuàng)新能力的影響，結(jié)果發(fā)現(xiàn)知識積累與知識內(nèi)、外共享均有利于提高企業(yè)創(chuàng)新能力[12]；通過系統(tǒng)性的學(xué)習(xí)和培養(yǎng)核心技術(shù)人員是新產(chǎn)品開發(fā)成功的必要條件[13]。政府應(yīng)該進一步完善創(chuàng)新能力提升的機制和政策體系，企業(yè)自身應(yīng)該提高對外界知識的消化吸收能力[14]；張治河等利用系統(tǒng)動力學(xué)的知識，建立了科技投入對創(chuàng)新能力提升機制的仿真模型，指出科研資金和科研人員向校企流動更有利于提高創(chuàng)新能力[15]，胡斌等構(gòu)建了技術(shù)創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)與自主創(chuàng)新能力的互動機制模型，并用仿真的方法分析了技術(shù)創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)與企業(yè)自主創(chuàng)新能力的互動作用關(guān)系[16]；馬宗國等基于聯(lián)合體視角，構(gòu)建了創(chuàng)新能力提升機制模型，得出內(nèi)部機制、外部機制和協(xié)調(diào)機制是提升創(chuàng)新能力的三個主要機制[17]，事務(wù)治理機制、關(guān)系治理機制和制度化治理機制大大促進了開放式創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)的創(chuàng)新成果，有助于提高創(chuàng)新能力[18]，引入市場機制對創(chuàng)新能力的提升發(fā)揮著至關(guān)重要的作用[19]，非正式控制機制對創(chuàng)新活動具有正面的影響[20]，正式的專利機制對創(chuàng)新合作有重要影響[21-22]；趙曉慶等對戰(zhàn)略與組織作用于創(chuàng)新能力提升的動態(tài)機制研究發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)創(chuàng)新能力不足的一個重要原因是短期績效目標(biāo)對戰(zhàn)略目標(biāo)的侵蝕[23]，可以從信息管理機制、人員激勵機制、社會網(wǎng)絡(luò)機制等方面構(gòu)建創(chuàng)新型企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新機遇的動態(tài)識別機制[24]。

現(xiàn)有研究中對創(chuàng)新能力提升的領(lǐng)導(dǎo)機制、組織機制、學(xué)習(xí)機制、協(xié)同機制等方面的研究不多，而關(guān)于創(chuàng)新能力提升各個機制之間關(guān)系的研究更少?；诖耍疚牟捎每v向案例研究方法，選取了創(chuàng)新實踐的標(biāo)桿企業(yè)海爾集團作為研究對象，分析和歸納其創(chuàng)新能力提升的五大機制。

2 研究方法

本文主要采用實證案例研究方法中的單案例縱向研究，在一定程度上保證案例研究的深度，同時其結(jié)果也容易被讀者理解并接受。

本研究的數(shù)據(jù)主要來源于問卷調(diào)查、跟蹤研究、半結(jié)構(gòu)化訪談、田野調(diào)查、文獻資料閱讀等幾個方面，如表1所示。

表1 研究方法和數(shù)據(jù)來源

3 案例分析

3.1 案例企業(yè)介紹

海爾集團是一家成立于1984年的大型企業(yè)，歷經(jīng)33年發(fā)展，堅持以用戶需求為中心的創(chuàng)新體系驅(qū)動企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，經(jīng)歷了五次顯著的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，在 “2012年度全球最具創(chuàng)新力企業(yè)50強榜單”中，海爾排名第八位，與蘋果、谷歌等一起進入十強，是唯一進入前十名的中國企業(yè)。作為中國乃至全球家電行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，海爾通過技術(shù)創(chuàng)新體系的搭建、HOPE創(chuàng)新平臺的支持，以及戰(zhàn)略創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新及文化創(chuàng)新等非技術(shù)要素的全面協(xié)同，實現(xiàn)了海爾創(chuàng)新的核心能力積累與發(fā)展。

3.2 案例企業(yè)分析

海爾創(chuàng)新能力提升的機制是伴隨著海爾不同時期因環(huán)境變化引起的矛盾轉(zhuǎn)化而產(chǎn)生的，創(chuàng)新能力從單一的技術(shù)能力到組合創(chuàng)新能力，最后發(fā)展到全面創(chuàng)新能力，為了更好地服務(wù)不同階段的創(chuàng)新能力，海爾的機制也在緊跟變化。本文所研究的機制主要包括領(lǐng)導(dǎo)機制、組織機制、學(xué)習(xí)機制、人才培養(yǎng)機制、協(xié)同機制五個方面，各種機制表面看起來是獨立的個體，其實它們內(nèi)在之間是相互影響相互作用的，如圖1所示。

圖1 創(chuàng)新能力提升機制的關(guān)系模式

(1)領(lǐng)導(dǎo)機制。海爾通過三十多年持續(xù)的創(chuàng)新，實現(xiàn)了從小到大、從大到強的發(fā)展，這與以張瑞敏為首的海爾領(lǐng)導(dǎo)層的創(chuàng)新精神和創(chuàng)新能力分不開。一直以來，他憑借著堅韌的毅力持續(xù)推進管理創(chuàng)新、持續(xù)推動著海爾全面創(chuàng)新發(fā)展，不斷地提高海爾整體的創(chuàng)新能力。

領(lǐng)導(dǎo)者自主學(xué)習(xí)和認(rèn)知促進海爾創(chuàng)新能力提升。張瑞敏準(zhǔn)確的戰(zhàn)略思維離不開他持續(xù)高效的學(xué)習(xí)，他飽讀古今中外經(jīng)典作品，且將書中哲學(xué)轉(zhuǎn)化為自成體系的管理思想。他不僅在創(chuàng)新實踐中學(xué)習(xí)，而且注重創(chuàng)新理論學(xué)習(xí)，如德魯克、波特等西方管理及戰(zhàn)略理論，以及莊子、孫子等中國古代哲學(xué)思想。莊子所講的 “物壯則老”與熊彼特 “創(chuàng)新就是創(chuàng)造性破壞”實際上是表達(dá)相同的創(chuàng)新思想，使學(xué)貫中西理論的張瑞敏成為創(chuàng)新先哲的追隨者。例如，張瑞敏受 《孫子兵法》勢勝戰(zhàn)略思想的影響，確立了自己的基本經(jīng)營哲學(xué)，即先謀勢而后謀利。經(jīng)營戰(zhàn)略的核心就是謀取企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的有利之勢?，F(xiàn)在海爾 “人單合一雙贏管理模式”、 “小微模式”等戰(zhàn)略思想的提出就是 “先謀勢而后謀利”的體現(xiàn)。在全球化的市場上，海爾是后來者，處于弱勢，僅僅依靠自己的力量來獲取需要的全部資源花費大、效果差，而通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟是一條捷徑。張瑞敏在 《宏觀維基經(jīng)濟學(xué)》中看到了 “世界就是你的研發(fā)部”這句話，他認(rèn)為應(yīng)該利用當(dāng)?shù)厥袌觥⒓夹g(shù)等資源，真正實現(xiàn)海外市場本土化 “設(shè)計—生產(chǎn)—制造”三位一體的戰(zhàn)略格局，創(chuàng)建全球化品牌。截至2017年，海爾已在全球建立起十大研發(fā)中心、108個工廠，海爾成為中國唯一建立起全球本地化研發(fā)、制造和銷售 “三位一體”戰(zhàn)略布局的企業(yè)。

領(lǐng)導(dǎo)者為海爾培育創(chuàng)新能力提供了資源和信息基礎(chǔ)。海爾的領(lǐng)導(dǎo)者是海爾與外部組織連接的重要橋梁，能夠及時促使海爾對外部創(chuàng)新資源的吸收和利用。創(chuàng)新活動的開展需要投入大量的資源，領(lǐng)導(dǎo)者可以幫助企業(yè)獲取創(chuàng)新發(fā)展的關(guān)鍵資源，這些資源包括知識、政府、技術(shù)、人才、市場、政策支持、資金等。在20世紀(jì)80年代末、90年代初，中國家電行業(yè)在技術(shù)或設(shè)備上出現(xiàn)了一個奇怪的現(xiàn)象，即陷入了 “引進——落后——再引進——再落后”的怪圈，但此時海爾集團領(lǐng)導(dǎo)層已經(jīng)意識到這個問題的嚴(yán)重性，不能僅僅依靠引進成套的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，這只是一種純機械式的引進，自身必須具有改造核心知識的能力。于是決定采取在實踐中探索、在利用中學(xué)習(xí)的方式，技術(shù)人員在接下來的6年時間里不斷被選派到德國利勃海爾公司接受培訓(xùn)，目的是希望能在生產(chǎn)線使用過程中掌握一些關(guān)鍵技術(shù)，通過不斷地消化吸收使自己具有核心技術(shù)的復(fù)制能力。在這段時間里，冰箱方面國外的2000多項先進技術(shù)知識被海爾吸收，極大地提高了海爾在冰箱上的核心技術(shù)能力。20世紀(jì)90年代國家鼓勵企業(yè)兼并重組，海爾堅持用第三只眼睛瞄準(zhǔn)政策，領(lǐng)導(dǎo)層及時掌握了這一信息資源，海爾抓住了企業(yè)兼并重組機會，為了擴大企業(yè)的規(guī)模，實行了兼并重組戰(zhàn)略。1998年前后海爾兼并了原青島紅星電器有限公司、廣東順德洗衣機廠、合肥黃山電視機廠等企業(yè)。通過兼并重組的方式，海爾的整體實力得到了明顯的提高。進入21世紀(jì)以后，海爾一直在緊跟時代的步伐。2000年，張瑞敏應(yīng)邀參加瑞士達(dá)沃斯世界經(jīng)濟論壇，回來后提出了 “不觸網(wǎng)，就死亡”的趨勢判斷，在此基礎(chǔ)上，張瑞敏于2005年提出 “人單合一雙贏模式”，目的是利用互聯(lián)網(wǎng)讓每一個員工找到自己的市場和用戶，將管理聚焦在員工和用戶兩大要素的 “端到端，零距離”。 “人單合一”理論和發(fā)展模式得到西方學(xué)界和管理界的高度關(guān)注，被認(rèn)為是超前的但符合時代環(huán)境和發(fā)展趨勢引領(lǐng)的管理理論和商業(yè)模式。為了緊跟互聯(lián)網(wǎng)時代的步伐，張瑞敏在2012年宣布海爾進入了網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段，未來海爾要發(fā)展成為一個共創(chuàng)共贏的平臺生態(tài)圈，利用互聯(lián)網(wǎng)這個信息資源口去吸納世界各地的優(yōu)秀人才，2013年海爾的HOPE平臺正式上線，HOPE 平臺是海爾開放創(chuàng)新體系的核心，通過開放創(chuàng)新的理念、流程、方式將海爾和外部創(chuàng)新進行融合，從而為用戶解決問題。在 HOPE人才碰撞和資源整合的作用下，目前已經(jīng)催生了一些新的產(chǎn)業(yè)，例如無線供電產(chǎn)業(yè)等。領(lǐng)導(dǎo)者通過提供資源和信息使海爾在技術(shù)、市場、人才、政策等方面都獲得了很大的優(yōu)勢，海爾的創(chuàng)新能力得到進一步的提升。

領(lǐng)導(dǎo)者塑造創(chuàng)新能力培育的執(zhí)行力文化。因為創(chuàng)新會存在風(fēng)險，創(chuàng)新投入不一定能取得回報，導(dǎo)致很多企業(yè)不敢輕易去嘗試創(chuàng)新。但海爾的領(lǐng)導(dǎo)層始終認(rèn)為 “創(chuàng)新可能會死，不創(chuàng)新一定是等死”，所以在海爾非常鼓勵員工進行創(chuàng)新，具有良好的創(chuàng)新文化。張瑞敏指出，在海爾，人是企業(yè)中最活躍的因素，只有發(fā)掘了每一位員工的創(chuàng)新能力，企業(yè)才能做好、做大、做新。也只有從每一個人入手，才能確保海爾的持久發(fā)展。海爾經(jīng)理們最重要的任務(wù)就是充分調(diào)動每一位員工的創(chuàng)新積極性，為海爾的發(fā)展獻計獻策。為了培育全員的創(chuàng)新能力，20世紀(jì)90年代后期，通過人人都是SBU、市場鏈和信息化的流程再造，形成了基于戰(zhàn)略愿景進行協(xié)同的創(chuàng)新型文化。在1997—2001年，海爾員工共提出了13.6萬條合理化的建議，其中的7.8萬條被采用，直接創(chuàng)造的效益達(dá)到了4.1億元。在1998年企業(yè)兼并重組的浪潮中，海爾以 “激活休克魚”的文化創(chuàng)新方式，成功整合了自己兼并重組的企業(yè)。2000年前后，海爾在新產(chǎn)品開發(fā)中實施了型號經(jīng)理制，在該產(chǎn)品范圍內(nèi)型號經(jīng)理享有充分的自主權(quán)、支配權(quán)，并讓他們承擔(dān)完全的責(zé)任，從而充分發(fā)揮他們的能動性與創(chuàng)新性。這樣不僅留住了人才，而且創(chuàng)新人力資本還得到了大幅度的提升。進入網(wǎng)絡(luò)化階段(2012年)以后，海爾又提出了 “人人是創(chuàng)客”，每個人都具有創(chuàng)新的能力。為了表彰具有創(chuàng)新精神的員工和自主經(jīng)營體，設(shè)立了三個重要的獎項。金錘獎：獎勵那些在變革中敢于挑戰(zhàn)傳統(tǒng)思維和觀念，具有創(chuàng)新精神的員工；金榕樹獎：起源于榕樹獨木成林的精神，鼓勵員工扎根用戶，圍繞著需求進行創(chuàng)新；金網(wǎng)獎：主要鼓勵那些在支持員工創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新方面做出貢獻的高級經(jīng)理人。

領(lǐng)導(dǎo)層通過自主學(xué)習(xí)的方式使得自身的認(rèn)知能力和創(chuàng)新能力得到不斷的提升，認(rèn)識到學(xué)習(xí)的重要性以后，必然會在企業(yè)內(nèi)部培育一種學(xué)習(xí)的創(chuàng)新文化，不斷地鼓勵全體員工創(chuàng)新學(xué)習(xí)，對構(gòu)建出良好的學(xué)習(xí)機制具有推動作用，同時也對創(chuàng)新人才培養(yǎng)機制的實施起了極大的促進作用。海爾領(lǐng)導(dǎo)層培育出的創(chuàng)新學(xué)習(xí)文化已經(jīng)成為它的一項核心競爭力，為海爾培育出了許多優(yōu)秀的人才，促進了海爾創(chuàng)新能力的提升。

領(lǐng)導(dǎo)層培育了創(chuàng)新的文化環(huán)境，鼓勵員工進行創(chuàng)新活動，所以允許員工失敗，他們對外界的環(huán)境具有極強的敏感性，具有很強的戰(zhàn)略思維，能夠制定出正確的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略引領(lǐng)創(chuàng)新，創(chuàng)新促進能力發(fā)展，同時創(chuàng)新也需要能力來支撐，海爾領(lǐng)導(dǎo)層通過戰(zhàn)略來指導(dǎo)創(chuàng)新活動，提升創(chuàng)新能力，通過創(chuàng)新能力來支撐創(chuàng)新戰(zhàn)略。

(2)組織機制。海爾在不同的時期提出了不同的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的有效實施離不開組織機制的作用。為了適應(yīng)快速變化的市場，企業(yè)就需要不斷地打破舊的組織機制，建立新的組織機制，使自身能夠一直處于一種有序的非平衡狀態(tài)，盡可能使新的組織機制符合當(dāng)前創(chuàng)新行為的要求，為創(chuàng)新人才的培養(yǎng)提供軟環(huán)境。

在名牌階段，通過建立直線職能制來實施全面質(zhì)量管理。進入多元化階段以后，海爾的規(guī)模和產(chǎn)品業(yè)務(wù)領(lǐng)域逐漸變大，原來的直線職能制制約了企業(yè)的進一步發(fā)展，此時海爾采用了事業(yè)本部制，提出了OEC管理模式。1999年以后，海爾進入了 “流程再造”階段，海爾對原來的組織進行再次 “革命”，在業(yè)務(wù)流程再造的5年期間，其組織結(jié)構(gòu)按形勢需要打破了40多次，重建40多次，海爾的業(yè)務(wù)流程再造，不僅是海爾組織機制的再造，更有觀念再造、知識再造；通過業(yè)務(wù)流程再造，海爾的組織結(jié)構(gòu)變得更加扁平化和信息化，構(gòu)建了矩陣式組織結(jié)構(gòu)，成立了四個推進部來整合全球的資源，建立了新的組織運行機制，提出了SBU模式，要讓每個人都成為創(chuàng)新的主體。通過組織機制上的創(chuàng)新，極大地提高了海爾在國際上的競爭力。為了構(gòu)建無邊界的組織，海爾從2006年開始，在組織結(jié)構(gòu)上進行了兩次重大的變革，第一次是從傳統(tǒng)的 “正三角組織結(jié)構(gòu)”變革為 “倒三角組織結(jié)構(gòu)”；從2013年開始， “倒三角組織結(jié)構(gòu)”變革為 “平臺型組織”，如圖2所示。

圖2 海爾組織結(jié)構(gòu)變化示意圖

在金字塔形的正三角組織結(jié)構(gòu)中，金字塔頂部是海爾的最高領(lǐng)導(dǎo)層，接下來是一些中層管理者和基層管理者，最底端是一線員工，他們按照上層領(lǐng)導(dǎo)的指示做事。為了實現(xiàn)零庫存下的即需即供商業(yè)模式，海爾的組織結(jié)構(gòu)就必須改變過來，讓員工處于頂端直接接觸用戶和市場，進行自主決策。原來的高層領(lǐng)導(dǎo)處于組織的最底端，中間層的領(lǐng)導(dǎo)得到大幅度精簡，他們主要的職責(zé)是確定新的戰(zhàn)略方向，發(fā)現(xiàn)新的市場機會，從原來的發(fā)號指令變?yōu)樘峁┵Y源和服務(wù)，同時協(xié)同內(nèi)部組織關(guān)系。這種改變不再是以領(lǐng)導(dǎo)為中心，而是以用戶為中心。海爾在建立倒三角組織時，集團內(nèi)部的8萬人就變成了2000多個自主經(jīng)營體，在倒三角組織中從上到下依次是一級經(jīng)營體(一線經(jīng)營體)、二級經(jīng)營體(平臺經(jīng)營體)、三級經(jīng)營體(戰(zhàn)略經(jīng)營體)，每個經(jīng)營體都有獨立的用人權(quán)、分配權(quán)、決策權(quán)。為了能夠給那些面對市場的人提供最快的資源和最好的協(xié)調(diào)內(nèi)部關(guān)系從而保證市場，海爾決定進一步把 “倒三角”組織變?yōu)楣?jié)點閉環(huán)的網(wǎng)狀組織，讓 “倒三角”徹底變成一張網(wǎng)，整個海爾就變成了一個平臺組織。在這個平臺組織中，只存在三種類型的人，即小微成員、平臺主、領(lǐng)域主，每個人或者經(jīng)營體都要成為這個網(wǎng)狀組織中的一個節(jié)點，如果在網(wǎng)狀組織中找不到自己的節(jié)點，就成為冗員，要想進入其中就必須搶單競聘。中間層消失，串聯(lián)流程變并聯(lián)平臺，資源無障礙進入，各級經(jīng)營體之間通過目標(biāo)承接、資源互換、包銷定制等契約關(guān)系連接在一起，他們的共同目標(biāo)是創(chuàng)造并滿足用戶的需求，為用戶帶來增值，網(wǎng)中的每個節(jié)點都能夠感觸到用戶。用戶的網(wǎng)是動態(tài)的，因為用戶的需求處在不斷地變化中，所以海爾組成的這張網(wǎng)也是動態(tài)的，實行的是動態(tài)合伙制，優(yōu)勝劣汰，極大地調(diào)動了全體員工的積極性和創(chuàng)新能力。

海爾的組織結(jié)構(gòu)在不斷的迭代升級，組織形式變得越來越靈活，效率也在不斷提升，一方面組織結(jié)構(gòu)的改變可以為人才培養(yǎng)機制提供更好的服務(wù)，另一方面也是組織內(nèi)外環(huán)境協(xié)同的一種表現(xiàn)。海爾每周六的高級經(jīng)理人培訓(xùn)，其實這就是一種非常有效的領(lǐng)導(dǎo)機制、學(xué)習(xí)機制和協(xié)同機制與一體的組織形式。總之，海爾組織機制的變化為創(chuàng)新能力的提升提供了保證。

(3)學(xué)習(xí)機制。動態(tài)能力的主要觀點就是認(rèn)為企業(yè)是一個知識的集合體，知識的學(xué)習(xí)和積累有助于提高領(lǐng)導(dǎo)者和員工的能力，有助于企業(yè)的整體協(xié)同，可以提高企業(yè)的創(chuàng)新能力，從而進一步形成企業(yè)的核心能力。

海爾從一個瀕臨倒閉的小廠發(fā)展成為一個年銷售額2000多億元的跨國企業(yè)，這與海爾人做事情的態(tài)度和不斷學(xué)習(xí)的精神密切相關(guān)。海爾在兼并其它企業(yè)的時候，進入新企業(yè)的海爾員工不是技術(shù)人員，而是海爾文化中心的員工，通過文化滲透來傳播海爾的經(jīng)營理念，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，成功地實現(xiàn)了產(chǎn)品的多元化?？梢姾柺且患曳浅Ｗ⒅貙W(xué)習(xí)的企業(yè)，具有良好的學(xué)習(xí)氛圍和學(xué)習(xí)能力。海爾的中央研究院、海爾大學(xué)、海爾商學(xué)院在早期海爾員工的學(xué)習(xí)中發(fā)揮了重要的作用。其中，海爾中央研究院主要作用是做超前、國際水平的探索性技術(shù)創(chuàng)新學(xué)習(xí)，培育企業(yè)核心的、前沿的和系統(tǒng)的技術(shù)創(chuàng)新能力，為其他部門的產(chǎn)品開發(fā)提供必要的技術(shù)支持，并整合企業(yè)內(nèi)外的技術(shù)研發(fā)資源，領(lǐng)導(dǎo)和管理企業(yè)研發(fā)網(wǎng)絡(luò)，負(fù)責(zé)產(chǎn)品生命周期及企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新流的管理。海爾大學(xué)和海爾商學(xué)院則為海爾提供員工創(chuàng)新能力的基礎(chǔ)培訓(xùn)及知識共享，更重要的是提高企業(yè)非技術(shù)創(chuàng)新能力，以 GE 管理培訓(xùn)中心為榜樣，成為海爾員工思想鍛造的熔爐和中國企業(yè)界的 “哈佛大學(xué)”，以及海爾創(chuàng)新思想孕育與傳播的發(fā)源地。

隨著海爾戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，海爾大學(xué)的職能變得更加豐富，2013 年海爾大學(xué)根據(jù) “人人都是創(chuàng)客”的理念轉(zhuǎn)型，同時基于網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略的落地進行創(chuàng)客系統(tǒng)培訓(xùn)。其培訓(xùn)體系主要是創(chuàng)客加速體系，針對創(chuàng)業(yè)過程中的不同環(huán)節(jié)和時期設(shè)立了不同的培訓(xùn)部門，包括創(chuàng)客的培養(yǎng)、創(chuàng)意交互展示、創(chuàng)意落地、產(chǎn)品試制生產(chǎn)、產(chǎn)品投資和產(chǎn)品銷售。同時，海爾大學(xué)還是內(nèi)外員工學(xué)習(xí)的紐帶，一方面向社會輸出海爾創(chuàng)客模式，把戰(zhàn)略、組織、商業(yè)模式、平臺驅(qū)動、創(chuàng)客和文化等對外輸出，另一方面，在擴大海爾創(chuàng)業(yè)平臺影響力的同時吸引外部優(yōu)秀創(chuàng)客、優(yōu)質(zhì)項目到海爾平臺上創(chuàng)業(yè)，通過創(chuàng)客文化交互及沉淀等營造創(chuàng)客文化氛圍，驅(qū)動創(chuàng)客轉(zhuǎn)型。戰(zhàn)略的改變也引起了組織結(jié)構(gòu)的變化，現(xiàn)在的海爾領(lǐng)導(dǎo)層只存在三類人，即領(lǐng)域主、平臺主、小微主。為了使不同層級的人能夠互相學(xué)習(xí)交流，海爾每周都會舉行三次會議，且張瑞敏都會參加。周一戰(zhàn)略會，主要是海爾的領(lǐng)域主 (高層)參加，規(guī)模在十幾人，首先是自己發(fā)表觀點，接下來是其他人對此進行評論；周三小微樣板會(基層)，每周會選取樣板小微進行宣講，其他參會的小微進行討論和評判，同時也要對自己小微的相關(guān)情況做出介紹，有做得很成功的小微，也有經(jīng)營失敗的小微，通過交流獲取經(jīng)驗和教訓(xùn)；周六是平臺會(中層)，對自己平臺下一步的發(fā)展，如何做，做到哪里與大家交流。通過每周的三次會議，他們之間可以互相學(xué)習(xí)，可以讓處于不同層級的人及時掌握海爾的發(fā)展情況，為后期各個層級制定自己的戰(zhàn)略提供了依據(jù)。

領(lǐng)導(dǎo)層之間的互相交流學(xué)習(xí)、員工之間的相互討論、領(lǐng)導(dǎo)層與基層員工的定期交流互動，這些都是學(xué)習(xí)的表現(xiàn)。學(xué)習(xí)機制的構(gòu)建不僅可以提高領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)能力和創(chuàng)新能力，而且基層員工也獲得了發(fā)揮自己才能的機會，在一定程度上消除了高層和基層之間信息傳遞的距離和時間，有助于提高他們的創(chuàng)新積極性，使得領(lǐng)導(dǎo)層和基層能夠很好地協(xié)同起來創(chuàng)新。

海爾的領(lǐng)導(dǎo)支持員工創(chuàng)新，鼓勵員工學(xué)習(xí)等這些都表現(xiàn)較好，這與領(lǐng)導(dǎo)機制中的領(lǐng)導(dǎo)層培育創(chuàng)新的文化密切相關(guān)；員工具有創(chuàng)新的工作環(huán)境，員工的創(chuàng)新責(zé)任感強，部門之間能夠及時分享經(jīng)驗，員工建議能夠被采納實施，這幾個方面都與組織機制的實施密不可分，特別是組織的扁平化和平臺化，給員工創(chuàng)新和部門之間交流提供了很好的軟環(huán)境。

(4)人才培養(yǎng)機制。人始終是海爾管理的第一要素，是企業(yè)最重要也是最寶貴的資源，員工的創(chuàng)新是企業(yè)最有價值的資產(chǎn)。人是目的不是工具，人與組織是共同成長的利益共同體，每個人價值實現(xiàn)最大化、組織價值最大化，這些在海爾都得到了充分的證明。海爾的成功在一定程度上可以說是人力資源開發(fā)和利用上的成功。張瑞敏在海爾一直強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者的主要職責(zé)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是要去建立出一個能夠培養(yǎng)人才的機制，給每個人相同的競爭機會，發(fā)揮自我價值。人才培養(yǎng)機制鞏固了海爾領(lǐng)導(dǎo)層的實力，為海爾領(lǐng)導(dǎo)層輸送了大量的優(yōu)秀人才，而且還激活了組織結(jié)構(gòu)，使組織變得更加靈活。在不同的戰(zhàn)略階段，海爾對人才的培養(yǎng)擁有不同的機制，核心思想也在一直變化，見表2。

表2 海爾人才培養(yǎng)機制的雙螺旋結(jié)構(gòu)

20世紀(jì)80年代，中國企業(yè)都面臨紀(jì)律松懈、管理混亂的問題，當(dāng)時的海爾正處于創(chuàng)名牌階段。張瑞敏上任廠長以后，做的第一件事就是抓紀(jì)律、改觀念，制定了著名的 “13條”規(guī)定。名牌戰(zhàn)略階段實際上就是海爾的創(chuàng)牌階段，核心是要創(chuàng)造高質(zhì)量的產(chǎn)品，對員工的管理主要體現(xiàn)在強調(diào)紀(jì)律、執(zhí)行、糾偏、改進，要生產(chǎn)出符合質(zhì)量、符合國際標(biāo)準(zhǔn)、符合國家標(biāo)準(zhǔn)、符合德國標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品，要把標(biāo)準(zhǔn)化的思想植根于員工心中。海爾進入多元化擴張階段以后，實行了 “賽馬不相馬”、 “三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換”的人才培養(yǎng)機制。傳統(tǒng)的 “伯樂相馬”制度并不能最大限度的選拔出優(yōu)秀人才， “賽馬”理念則可以通過公平、公開、公正的競爭機制，以員工創(chuàng)造的市場價值和效用來評價員工創(chuàng)造價值的大小，這樣有利于優(yōu)秀人才的涌現(xiàn)。1992年，海爾在人力資源制度上進行了創(chuàng)新，在合同制的基礎(chǔ)上將員工分為三個等級，即試用員工、合同員工、優(yōu)秀員工，并且按照1:4:5的比例實行差別待遇。根據(jù)考核評比的結(jié)果，對那些績效好的員工進行 “上”轉(zhuǎn)，績效差的員工 “下”轉(zhuǎn)，甚至是退出勞務(wù)市場。通過這種人才競爭機制的引進，為海爾留下了優(yōu)秀的人才。1997年，海爾首次提出 “海爾中國造”口號，標(biāo)志著海爾國際化階段的開始。為了克服海爾內(nèi)部一些人員的惰性，海爾進行了基于市場鏈的流程再造，提出了 “人人都是SBU”的經(jīng)營模式。市場引入組織內(nèi)部以后，原來上下級之間的關(guān)系就變成了市場關(guān)系，每個員工都可以感知到市場的溫度，極大地提高了員工的積極性，也提高了海爾在市場上的競爭力。2006年是海爾全球化品牌戰(zhàn)略階段的元年，當(dāng)時家電市場上供大于求的矛盾日益突出， “大企業(yè)病”的表現(xiàn)也越來越明顯，為此海爾在2007年發(fā)起了一場為期1000天的信息化再造，構(gòu)建與市場對接的整套信息化系統(tǒng)，采取了 “1+1+N”的人才模式，將原來所有部分劃分為2000多個自主經(jīng)營體。員工從過去被動地聽領(lǐng)導(dǎo)指揮，變成了和領(lǐng)導(dǎo)一起聽用戶指揮、創(chuàng)造用戶的需求，在滿足用戶需求的過程中來實現(xiàn)自己的價值，其實這個機制就是 “人單合一”。隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，海爾進入了網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段，張瑞敏提出要讓海爾員工 “人人都是CEO”，要有強大的自我驅(qū)動、自我管理的能力。2014年，在明確了海爾的發(fā)展方向是 “平臺型組織”后，張瑞敏進一步提出了 “人人創(chuàng)客”的口號。在員工創(chuàng)客化的基礎(chǔ)上，海爾實行了按單聚散、官兵互選的 “動態(tài)合伙制”，員工從原來的被雇傭者、執(zhí)行者，變成了創(chuàng)業(yè)者、合伙人，調(diào)動了員工的創(chuàng)新積極性和創(chuàng)新能力。

人才培養(yǎng)機制的建立一方面可以為海爾輸入更多符合海爾價值觀的優(yōu)秀人才，增強海爾人才隊伍的力量；另一方面為了能夠讓培養(yǎng)人才擁有一個良好的軟環(huán)境，人才培養(yǎng)機制可以激活組織，使組織結(jié)構(gòu)不斷地朝著良性方向發(fā)展，組織人員的創(chuàng)新能力得到不斷提升。

(5)協(xié)同機制。海爾創(chuàng)新能力的提升依靠的是一個有機協(xié)同的整體，通過協(xié)同不僅可以優(yōu)化組織的結(jié)構(gòu)，還可以提升企業(yè)的學(xué)習(xí)能力。協(xié)同是海爾創(chuàng)新能力提升的重要手段，只有通過各個創(chuàng)新要素的協(xié)同、組織不同層級的協(xié)同、組織與外部環(huán)境的協(xié)同，構(gòu)建有效的協(xié)同機制才能最大限度地提高企業(yè)創(chuàng)新能力，如圖3所示。

圖3 協(xié)同機制的三種表現(xiàn)形式

企業(yè)要想進行良性發(fā)展，其創(chuàng)新能力經(jīng)常以組群的方式出現(xiàn)，通過它們的有機結(jié)合和協(xié)同作用才能促進企業(yè)高效、持續(xù)的發(fā)展，海爾高層開始注意到協(xié)同創(chuàng)新的重要性。通過協(xié)同創(chuàng)新可以把企業(yè)的核心能力轉(zhuǎn)化為市場優(yōu)勢，從而提高自身的技術(shù)創(chuàng)新能力，同時組合協(xié)同企業(yè)的一些要素 (如組織、管理、制度、市場、技術(shù)等)可以培育和形成企業(yè)的核心能力，而戰(zhàn)略與文化的協(xié)同屬于要素協(xié)同中的最高層次。

市場驅(qū)動創(chuàng)新，一直是海爾的強項。海爾重視市場調(diào)查與研究，重視用戶意見，通過不斷積累資料，利用市場間的差異性、自身的創(chuàng)新理念和技術(shù)來提高自己的產(chǎn)品市場。在冰箱上，不同地區(qū)的消費者對冰箱喜好不同。其中，寬大、粗獷的冰箱產(chǎn)品受到北京市場消費者青睞，而瘦窄、秀氣的產(chǎn)品在上海市場上容易被消費者接受。海爾為了滿足市場上不同消費者的需求，結(jié)合自身的技術(shù)分別推出了不同樣式的冰箱產(chǎn)品，如在上海市場上海爾推出了一種瘦窄型的 “小王子”冰箱。在洗衣機方面，由于一位女顧客抱怨市場上的洗衣機容量大，耗時耗電耗水，希望市場上能出售一種適合現(xiàn)代人的小洗衣機。海爾的決策人敏銳地抓住了這一市場信息，他們不僅重視這一信息，并且還對這一信息內(nèi)的問題進行了大量的市場調(diào)查和研究，最終公司人員通過在技術(shù)上的改進和研發(fā)，成功設(shè)計出了 “小小神童”洗衣機，此款洗衣機在市場上銷售量很大，獲得了巨大的成功。與此類似的還有印度市場上的 “不彎腰冰箱”、 “地瓜洗衣機”等產(chǎn)品。進入互聯(lián)網(wǎng)時代以后，海爾采取了線上+線下的模式，建立了社群討論區(qū)，可以及時了解用戶需求的變化，確保自己生產(chǎn)出來的產(chǎn)品具有市場價值。為了達(dá)到與用戶零距離的目標(biāo)，海爾建立了COSMOPlat，它是圍繞用戶價值的智能制造體系，包括了下達(dá)訂單、訂單受理、柔性制造、售后服務(wù)等多個環(huán)節(jié)。與德國的西門子、美國的GE 相比更注重 “黑燈工廠”及制造過程的自動化，它的主要特點是將制造體系與用戶相連接，從而打造出和消費者零距離的體系，將顧客變成海爾的終身用戶。通過與用戶交互，海爾將用戶創(chuàng)新能力轉(zhuǎn)化成了自己的創(chuàng)新能力，如海爾在市場上推出的 “天樽空調(diào)”、 “云熙二代洗衣機”等產(chǎn)品都來自于用戶的創(chuàng)新思想，這些產(chǎn)品的推出都極大地提高了海爾的核心能力和市場競爭力。調(diào)查問卷分析結(jié)果顯示，海爾具有很強的技術(shù)能力和市場能力，如圖4所示。

圖4 2017年海爾技術(shù)—市場能力發(fā)展情況

在技術(shù)能力和市場能力中，技術(shù)整合能力、產(chǎn)品平臺搭建能力、吸收能力等突出，這與海爾構(gòu)建的HOPE平臺有關(guān)，而制造能力強主要是建立了智能制造的COSMOPlat，在了解用戶需求遠(yuǎn)景、了解用戶潛在需求等方面的能力也十分突出，主要是因為海爾擁有龐大的社群交互中心，能夠及時準(zhǔn)確地獲取用戶的需求，營銷環(huán)節(jié)服務(wù)于企業(yè)、能夠快速響應(yīng)市場變化，這與組織結(jié)構(gòu)的扁平化有關(guān)，更與市場和技術(shù)的緊密協(xié)同密不可分，市場為技術(shù)提供方向，技術(shù)服務(wù)于市場。

在海爾的名牌階段，海爾推行全面質(zhì)量管理，主要目的是為了重塑員工質(zhì)量的觀念。海爾進入多元化階段以后，海爾的擴張速度非?？?，企業(yè)在內(nèi)部管理上遇到了極大的挑戰(zhàn)，企業(yè)的管理制度跟不上市場發(fā)展的速度。為了進一步提高員工的執(zhí)行力和效率，張瑞敏提出了OEC管理模式，核心含義是全方位的要求對每個人每一天所做的每一件事進行控制和清理，概括起來就是 “日事日畢，日清日高”。OEC管理模式中的 “日清日高”體現(xiàn)的是一種漸進式、階梯式的改善思想，認(rèn)為只有一個好的過程才能產(chǎn)生一個好的結(jié)果，將以前單純對結(jié)果的管理轉(zhuǎn)為對工作過程狀態(tài)的控制。

從1999年開始，海爾進入了 “三步走”的國際化戰(zhàn)略階段。海爾意識到自己和跨國公司的巨大差距，必須依靠速度和創(chuàng)新來趕超跨國公司，要激發(fā)每一位員工的斗志和激情，防止出現(xiàn) “大企業(yè)病”的情況，由此提出了 “模擬市場”這一新的概念。通過把外部市場的壓力轉(zhuǎn)化為內(nèi)部員工的壓力，原來內(nèi)部之間管理與被管理的關(guān)系、上下級的關(guān)系就變成了一種市場的關(guān)系，讓企業(yè)里的每一名員工都能充分感受到外部市場的壓力，提出了 “市場鏈機制(SST)”。為了使市場鏈機制能夠充分的實行，海爾進行了全面和系統(tǒng)的流程再造，將傳統(tǒng)的職能管理變成市場關(guān)系，顛覆了傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)，在1998—2003年，海爾的組織結(jié)構(gòu)就調(diào)整了42次，這也是海爾實行市場鏈機制的第一個階段。在這個階段中，主要以 “三化”為原則，即信息化、扁平化、網(wǎng)絡(luò)化，通過 “三化”可以整合各種資源，使整個組織結(jié)構(gòu)能更好地適應(yīng)市場。海爾市場鏈機制的第二個階段以 “三主”為主，即主體、主線、主旨，讓每一個員工從管理的客體變?yōu)橹黧w，管理者的角色轉(zhuǎn)變成經(jīng)營者的角色，從用戶那里得到訂單并滿足用戶的需求，此時每一個人都成為SBU(戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元)，每個人都成為一個創(chuàng)新的主體。市場鏈機制的實施，提高了海爾響應(yīng)市場快速變化和滿足用戶個性化需求的能力，加快了研發(fā)、創(chuàng)新的速度，各種成本得到明顯降低，國際競爭力顯著增強。在全球化階段，公司的組織結(jié)構(gòu)由原來的直線職能制變成了矩陣制，這樣使得組織的扁平化程度更高，信息流通的更快。2005年，海爾提出了 “人單合一雙贏管理”模式，要求每個員工直接去接觸用戶。為了實現(xiàn)這個管理模式，海爾給了員工更大的自主權(quán)，讓他們自己在一定程度上可以進行自主決策。進入網(wǎng)絡(luò)化階段 (2012年)以后，海爾的組織結(jié)構(gòu)完全被顛覆，實行了 “三化”，即集團平臺化、組織小微化、員工創(chuàng)客化，而且賦予每個小微獨立的決策權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)，這樣極大地調(diào)動了員工的積極性和創(chuàng)新性。

在企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新支撐體系中，戰(zhàn)略創(chuàng)新是方向，文化創(chuàng)新是先導(dǎo)，企業(yè)的長期發(fā)展和持續(xù)創(chuàng)新都離不開戰(zhàn)略的指導(dǎo)作用，戰(zhàn)略創(chuàng)新可以為企業(yè)提供更好的前進方向，有效促進部門之間的協(xié)同，文化創(chuàng)新對企業(yè)員工的觀念有重要影響， “敬業(yè)報國，追求卓越”的思想扎根于海爾每個員工心中。20世紀(jì)90年代后期到2005年，通過人人都是SBU、市場鏈和信息化的流程再造，形成了基于戰(zhàn)略愿景進行協(xié)同的創(chuàng)新型文化。在20世紀(jì)末期，海爾抓住了企業(yè)兼并重組機會，利用 “激活休克魚”的方式成功兼并了18家企業(yè)，通過 “無形資產(chǎn)去盤活有形資產(chǎn)”的方式使得那些被兼并的企業(yè)重新發(fā)展，同時也增強了海爾的實力。在2013年，海爾利用同樣的思想收購了日本三洋電器集團，僅僅過了半年的時間就扭虧為盈。同時，海爾集團創(chuàng)造與發(fā)展的 “高層經(jīng)理人員定期學(xué)習(xí)班”、每周的三次例會(周一的領(lǐng)域主會、周三的小微主會、周六的平臺主會)，這是海爾特有的學(xué)習(xí)文化，在學(xué)習(xí)班和三次例會中，領(lǐng)導(dǎo)帶頭學(xué)習(xí)并結(jié)合工作講解管理與創(chuàng)新的哲理，共同分析決策與創(chuàng)新中存在的深層次矛盾，制定確實可行的戰(zhàn)略，解決企業(yè)實際問題。

企業(yè)創(chuàng)新活動的開展可以在不同層級的位置實現(xiàn)，從員工個人、團隊到組織，這種個體與群體之間，以及組織與組織之間存在不同的界面，而不同層級之間協(xié)同就是實現(xiàn)從員工到組織整體之間的配合和協(xié)調(diào)。

2000年以前基于市場鏈的流程再造、信息化的流程再造，2005年的 “人單合一”雙贏管理模式，2007年的1000天業(yè)務(wù)流程再造，這些都體現(xiàn)了員工和組織、組織和組織之間的協(xié)同。海爾從2012年開始進入網(wǎng)絡(luò)化階段，海爾的組織形式變成了自主經(jīng)營體，三級自主經(jīng)營體成為創(chuàng)新的基本單元，如表3所示。

一線經(jīng)營體直接面對用戶，為所負(fù)責(zé)的用戶群創(chuàng)造價值。一線經(jīng)營體又分為三類，其中市場經(jīng)營體提供差異化的用戶解決方案，型號經(jīng)營體創(chuàng)造差異化的產(chǎn)品和服務(wù)滿足用戶需求，線體經(jīng)營體提供即需即供的供應(yīng)鏈服務(wù)，這三類經(jīng)營體之間依靠 “包銷契約”的方式實現(xiàn)協(xié)同。在各線經(jīng)營體內(nèi)部，員工和經(jīng)營體之間實行動態(tài)合伙制，每個員工隨時都會面臨被淘汰的情況。二級平臺經(jīng)營體為一級經(jīng)營體提供資源和專業(yè)的支持，三級戰(zhàn)略經(jīng)營體即原來的領(lǐng)導(dǎo)者，主要負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略方向和發(fā)現(xiàn)新的機會，同時為經(jīng)營體配置資源，幫助一級和二級經(jīng)營體達(dá)成目標(biāo)，這三級經(jīng)營體之間依靠 “服務(wù)契約”的方式實現(xiàn)資源協(xié)同。在自主經(jīng)營體中，通過建立 “包銷關(guān)系”、 “動態(tài)合伙制”、 “服務(wù)契約”的方式，調(diào)動了內(nèi)部員工和各級經(jīng)營體的自主性，提高了組織的整體創(chuàng)新能力。

表3 三級經(jīng)營體的角色和職責(zé)

企業(yè)通過合作可以獲得外部的資金和技術(shù)支持，進行技術(shù)、知識、營銷、管理等方面的優(yōu)勢合作，實現(xiàn)專業(yè)化分工和規(guī)模經(jīng)濟，從而快速獲得新技術(shù)、迅速開拓新市場[25]。創(chuàng)新能力的構(gòu)建過程，要以外部環(huán)境動態(tài)為參照和匹配目標(biāo)，及時將外部環(huán)境作為新要素導(dǎo)入企業(yè)內(nèi)部，并與企業(yè)現(xiàn)有的資源和能力進行結(jié)合。

海爾從成立開始就非常注重與外界的交流和學(xué)習(xí)，連續(xù)6年派送員工到德國的利勃海爾去學(xué)習(xí)先進的電冰箱技術(shù)，在引進消化吸收的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身的技術(shù)不斷進行創(chuàng)新，經(jīng)過幾年發(fā)展，海爾在白電行業(yè)迅速崛起。20世紀(jì)90年代末，海爾抓住國家實行的企業(yè)兼并重組政策，成功的擴大了自己的經(jīng)營范圍。在開放式創(chuàng)新時代，海爾更加意識到光靠自己的創(chuàng)新能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，必須借助外界的力量才能取得更好的發(fā)展。在互聯(lián)網(wǎng)時代，時空不是問題，距離不是問題，海爾提出 “世界就是我的研發(fā)部”，在這樣的理念指導(dǎo)下，海爾探索搭建開放創(chuàng)新模式，到目前為止，海爾構(gòu)建了中國、美國、亞洲、歐洲、澳洲等十大研發(fā)中心，通過內(nèi)部1150名接口人，緊密對接10萬多家一流資源、120多萬名科學(xué)家和工程師，組成一流資源的創(chuàng)新生態(tài)圈。每個研發(fā)中心都是一個連接器和放大器，可以和當(dāng)?shù)氐膭?chuàng)新伙伴合作，形成了一個遍布全球的網(wǎng)絡(luò)。為了能夠有效利用各個研發(fā)中心的資源，2013年海爾建立了開放式創(chuàng)新平臺—HOPE。HOPE 平臺是海爾開放創(chuàng)新體系的核心，通過開放創(chuàng)新的理念、流程、方式將海爾和外部創(chuàng)新進行融合，從而為用戶解決問題。HOPE平臺早期的業(yè)務(wù)主要圍繞解決技術(shù)難題進行，而隨著對跨產(chǎn)業(yè)技術(shù)和新興技術(shù)的需求越來越高，HOPE平臺業(yè)務(wù)范圍也逐漸擴大。目前來看，HOPE平臺的主要工作是整合全球資源，通過與外界的研發(fā)中心協(xié)同來提高海爾的創(chuàng)新能力。

協(xié)同機制的建立可以最大限度地利用內(nèi)外部資源，發(fā)揮所有與海爾有關(guān)部門和人員的作用，整合各方面的力量來實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。同時協(xié)同機制的實施可以激發(fā)并促進全員學(xué)習(xí)，不斷地優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，為培養(yǎng)出更多的人才提供了平臺。

4 研究結(jié)論與展望

4.1 研究結(jié)論

第一，當(dāng)前，全面創(chuàng)新管理日益成為一個系統(tǒng)工程，作為系統(tǒng)推動和協(xié)調(diào)的主要機制之一的領(lǐng)導(dǎo)機制在全面創(chuàng)新管理實踐中起著非常重要的作用。雖然在組織中有很多因素影響創(chuàng)新能力的提升，但是有理由認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)及其行為對創(chuàng)新能力的形成和提高有著特別重要的影響。領(lǐng)導(dǎo)者是創(chuàng)新與變革的代理人，無論是漸進性創(chuàng)新，還是革命性創(chuàng)新，領(lǐng)導(dǎo)者一般都被認(rèn)為是推動創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)變革的關(guān)鍵因素，在創(chuàng)新能力的培育和形成過程中起著至關(guān)重要的作用。

第二，海爾組織機制模式的成功之處在于以市場作為企業(yè)創(chuàng)新的焦點，把創(chuàng)新沖突中心引向市場競爭，把市場作為創(chuàng)新者與員工沖突的緩沖地帶，這樣既保護了企業(yè)創(chuàng)新的倡導(dǎo)者和推動者，也阻斷了中國人傳統(tǒng)的人際關(guān)系在企業(yè)改革時的負(fù)面作用，建立了以企業(yè)利益高于員工個人或小團體利益的創(chuàng)新文化氛圍。

第三，打造一個學(xué)習(xí)型的組織，是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理發(fā)展的大趨勢。海爾不斷地在企業(yè)中營造一種平等、和諧、求學(xué)、上進的氛圍，堅持 “以人為本，學(xué)習(xí)為魂”的思想，讓員工結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略來學(xué)習(xí)知識。海爾在學(xué)習(xí)中十分注重互動，因為他們覺得互動就像是一個強大的磁場，可以把具有不同創(chuàng)新能力的人結(jié)合在一起，其中互動的關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)，而員工則是互動的主體。

第四，要盤活一個企業(yè)，首先是要盤活人。為了最大限度地激發(fā)員工的創(chuàng)新能力，海爾在早期就建立了 “人人是人才，賽馬不相馬” “三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換”、官兵互選的 “動態(tài)合伙制”等人才培養(yǎng)機制，這些既是人才培養(yǎng)和競爭機制，又是海爾的激勵機制，形成了一種嶄新的符合海爾發(fā)展模式的用人價值觀，充分調(diào)動了員工的積極性和創(chuàng)新能力。

第五，協(xié)同是海爾實現(xiàn)創(chuàng)新的一個重要手段，通過創(chuàng)新要素、不同層級、內(nèi)外部網(wǎng)絡(luò)的協(xié)同使得海爾的創(chuàng)新能力上了一個新臺階，協(xié)同機制的建立保證了海爾對內(nèi)外部資源的充分利用。

4.2 研究局限與未來展望

本研究嚴(yán)格遵循了案例研究的方法論，而且選取了創(chuàng)新實踐領(lǐng)域具有代表性的企業(yè)做案例分析，但由于案例分析本身的局限性，研究仍然存在不足之處。在領(lǐng)導(dǎo)機制中可以進一步研究企業(yè)家的社會資本對提升創(chuàng)新能力的影響；在開放式創(chuàng)新中怎樣控制內(nèi)外知識的共享程度；理論的信度和效度有待更多案例證實，在各個機制中，可以通過建立定量模型、動態(tài)仿真法等來分析機制對創(chuàng)新能力提升的影響程度大小，采取多案例的研究方法去檢驗和擴展研究結(jié)論的有效性。