摘?要：中小私營企業(yè)內部治理機制短板主要存在于決策層，外部治理機制短板則主要存在于經(jīng)理層。無論是從目前的企業(yè)理論探索還是企業(yè)案例剖析，學界和業(yè)界都較為關注內部治理機制的優(yōu)化和完善問題。文章認為，在生物學隱喻下仍需要關注與中小私營企業(yè)相共生的外部職業(yè)經(jīng)理市場環(huán)境，并在同步優(yōu)化與完善內外治理機制的基礎上實現(xiàn)治理創(chuàng)新目標。

關鍵詞：中小私營企業(yè);內部治理;外部治理;創(chuàng)新

在我國社會主義市場經(jīng)濟體制下，中小私營企業(yè)逐漸成為了不可替代的市場微觀主體。中小私營企業(yè)大量存在于服務、零售、流通加工等行業(yè)內，在推動區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展發(fā)揮著日益重要的積極作用。然而據(jù)有關數(shù)據(jù)顯示：我國中小私營企業(yè)的平均壽命僅為2.5年。這就意味著，大量的中小私營企業(yè)難以從初創(chuàng)階段健康的邁入到高成長期。究其原因是多方面的，但這類企業(yè)的治理能力存在著顯著的短板則是不能回避的因素。現(xiàn)代企業(yè)主要面臨兩大治理機制，即內部治理機制和外部治理機制。中小私營企業(yè)內部治理機制短板主要存在于決策層，外部治理機制短板則主要存在于經(jīng)理層。無論是從目前的企業(yè)理論探索還是企業(yè)案例剖析，學界和業(yè)界都較為關注內部治理機制的優(yōu)化和完善問題。在生物學隱喻下仍需要關注與中小私營企業(yè)相共生的外部職業(yè)經(jīng)理市場環(huán)境，并在同步優(yōu)化與完善內外治理機制的基礎上實現(xiàn)治理創(chuàng)新目標。

一、中小私營企業(yè)治理所面臨的困境

1.重大事項中民主決策機制仍還殘缺

中小私營企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略大多圍繞著追求市場差異化和縫隙化而展開，但落實到重大事項的決策中卻因民主決策機制殘缺而出現(xiàn)戰(zhàn)略失誤。中小私營企業(yè)大多以股份有限公司類型存在，在股東人數(shù)有限和大股東股份相對集中的格局下，擁有控股權的股東或大股東偏好于將自己的戰(zhàn)略目的強加給企業(yè)，在重大事項決策中上述股東可以向決策層施加權力性影響力，以及牽制決策層的利益分配，所以企業(yè)決策層通常會遵循控股股東或大股東的個人決定。根據(jù)管理學原理可知，這勢必會在決策中形成“有限理性”，由此所形成的負外部性卻讓全體股東承擔。長期以往，將撕裂中小私營企業(yè)決策層的凝聚力。以上屬于內部治理機制問題，而且這類問題在具有家族性質的中小私營企業(yè)中更為常見。

2.引進經(jīng)理人員時存在逆向選擇風險

中小私營企業(yè)在引進經(jīng)理人員時存在著逆向選擇風險，這種外部治理風險會使企業(yè)的市場資源、人力資源遭到流失。在對樣本企業(yè)的走訪中了解到，中小私營企業(yè)引進經(jīng)理人員的途徑主要有：（1）由親朋好友引薦;（2）從企業(yè)內部員工中提拔;（3）股東兼任經(jīng)理;（4）在職業(yè)經(jīng)理人市場中選聘。其中，屬于外部治理范疇則為第一種和第四種途徑，且在中小私營企業(yè)特有的人際關系影響力作用下，第一種相對常見。實踐表明，中小私營企業(yè)采取第一種方式引進經(jīng)理人員時存在著顯著的樂觀預期，親朋好友能夠左右決策者對該經(jīng)理人員能力的評價，所以更具逆向選擇風險。逆向選擇風險一旦出現(xiàn)，中小私營企業(yè)決策層又因礙于親朋好友的情面，往往會獨自承受由此所帶來的企業(yè)經(jīng)營損失。

3.企業(yè)制度管理深受壓力集團的干擾

當我們將目光深入到中小私營企業(yè)的經(jīng)營管理中去時發(fā)現(xiàn)，企業(yè)制度管理深受這壓力集團的干擾。這里屬于執(zhí)行層內部治理問題。所謂“壓力集團”是指，由利益訴求趨近的企業(yè)員工所形成的非契約化團體，他們之間存有心理契約并擁有方向一致的輿論導向。調研發(fā)現(xiàn)，壓力集團中的核心成員主要為：企業(yè)資深員工、與決策層有親緣關系的員工、擁有崗位技術或資源優(yōu)勢的員工等。不難發(fā)現(xiàn)，由上述員工所形成的壓力集團能夠左右企業(yè)決策層的制度安排，并可以采取消極甚至不合作的態(tài)度抵制不利于集團的制度安排。對此，仍需要在內部和外部治理的雙重視域下去破解該困境，而不能單純從調和各方利益訴求的方面去削弱制度剛性。

二、中小私營企業(yè)治理創(chuàng)新的著力點

1.著力于降低重大決策失誤所帶來的負外部性

按照傳統(tǒng)的破解思路便是，要求決策層加強民主決策機制建設。實踐表明，這種思路并未考慮到中小私營企業(yè)的實際情況，所以也就不具有應用價值。中小私營企業(yè)的實際情況為，企業(yè)在經(jīng)營管理中是以“資本為中心”而展開，作為資本人格化的代表-股東，則根據(jù)自己的股本所占份額行使自己的表決權。另一實際情況為，中小私營企業(yè)大都由某一發(fā)起人牽頭成立，該發(fā)起人成為了事實上的領導者和團隊中的精神領袖。因此，可以著力于降低重大決策失誤所帶來的負外部性，將決策失誤所帶來的損失量化到資本人格化的代表身上，這樣在趨利避害的人格偏好下便能倒逼出民主決策行為。原因很簡單，因為開展民主決策能夠將決策失誤所帶來的損失分解到股東成員身上，從而降低了完全由個人所承擔的壓力。

2.著力于建立經(jīng)理人員引進中的績效考核機制

中小私營企業(yè)普遍缺少合格的經(jīng)理人員，所以通過廣開人才引進途徑便無可厚非。然而，企業(yè)家才能作為一項人力資本，需要在參與經(jīng)營管理的過程中逐步得到顯現(xiàn)。伴隨著企業(yè)家才能的顯現(xiàn)，則可能導向兩種完全不同的結果，即要么被證明是獲得了合格的經(jīng)理人才，要么被證明為引進的實際是庸才。對于后者而言，企業(yè)所招致的損失則客觀發(fā)生了。這就要求，需著力于建立經(jīng)理人員引進中的績效考核機制。同時，在時間維度中應壓縮績效考核的時間段，這樣才能將“庸才”所創(chuàng)造的損失降到最低。具體到績效考核機制的設計，則需要從壓縮時間維度中去考慮，并側重于考核所引進經(jīng)理人員的某類技能。

3.著力于培育企業(yè)思想文化助力執(zhí)行層的治理

目前，無論學界還是業(yè)界都習慣于將破解企業(yè)治理問題的重心，放置在完善和優(yōu)化治理結構和治理機制環(huán)節(jié)。由于在我國社會的文化傳統(tǒng)中并未構建起西方式的契約精神，所以執(zhí)行層中的人際關系影響力仍可以與制度管理模式相抗衡。因此，中小私營企業(yè)應著力于培育企業(yè)思想文化助力執(zhí)行層的治理。這里的思想文化應與我國的社會文化傳統(tǒng)相聯(lián)系，并將有助于執(zhí)行層凝聚力形成的文化元素提煉出來，與中小私營企業(yè)固有的文化生態(tài)系統(tǒng)相融合，最終落腳于改善決策層與執(zhí)行層之間的心理契約關系上。企業(yè)思想文化的培育需要一個長期過程，面對壽命普遍不長的中小私營企業(yè)而言則需要在短期內發(fā)揮顯性效果，所以培育企業(yè)思想文化時應遵循以點帶面原則。

以上從三個方面提出的著力點為治理創(chuàng)新提供了思路，但在具體的實踐中還需關注中小私營企業(yè)的經(jīng)營類型，因為企業(yè)經(jīng)營類型所帶來的實踐內容，會影響到企業(yè)全體成員的工作意識和工作偏好。

三、創(chuàng)新策略

1.建立決策失誤責任追究制度

在短期內難以改變決策民主化問題時，則需要建立決策失誤責任追求制度。本文建議，中小私營企業(yè)控股股東應加強企業(yè)家素質修養(yǎng)，并自覺推動決策民主化進程。針對企業(yè)重大事項決策時，需在企業(yè)章程中建立決策失誤責任追究制度，即若是在民主決策中產(chǎn)生了決策失誤，則需要決策團隊向企業(yè)全體成員闡明事實，并提出未來的補救措施，這樣可以增強企業(yè)全體成員對決策層的認同感，并在危機意識下加強企業(yè)凝聚力。若是由控股股東或大股東憑借自我意志所造成的決策失誤，仍需要由其他決策成員為其背書，其目的為在其他股東趨利避害的心理作用下，增強打破“一言堂”的行動意愿和意志。由中小私營企業(yè)資金供給方委派專人參與企業(yè)監(jiān)事會，并對決策失誤責任追究制度的落實情況進行全面評估。

2.完善內部經(jīng)理人員培養(yǎng)制度

中小私營企業(yè)的產(chǎn)權結構存在較大的封閉性，而且其經(jīng)營范圍也相對單一，所以在引入職業(yè)經(jīng)理人時需重點考慮從內部提拔。為了防止出現(xiàn)任人唯親的現(xiàn)象，中小私營企業(yè)在企業(yè)人力資源管理中應完善內部經(jīng)理人員的培養(yǎng)制度。本文建議，企業(yè)應根據(jù)自己的經(jīng)營類型應側重于經(jīng)理人員的某項能力，并在培養(yǎng)中對他的能力短板給予彌補。如，作為加工制造類的中小私營企業(yè)則需要經(jīng)理人員的技術能力，并對他的市場推廣能力進行培養(yǎng)。再如，作為流通商貿(mào)類企業(yè)需要突出經(jīng)理人員的市場營銷能力，但應對其的供應鏈管理能力進行培養(yǎng)。由于企業(yè)根據(jù)主營業(yè)務類型已經(jīng)具有傾向性的能力要求，所以就能將內部經(jīng)理人員培養(yǎng)鎖定在特定成員身上，從而避免了第三方的輿論干擾。

3.設置外部經(jīng)理人員淘汰制度

部分外向型的中小私營企業(yè)需要在經(jīng)理人市場中選擇經(jīng)理人員，此時便需要設置淘汰制度。對外部經(jīng)理人員的試用期可以設定為6個月，在這6個月中應重點考察該經(jīng)理人員的如下素質：（1）與企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的融合能力，這關系到外部經(jīng)理人員崗位忠誠度的建立狀況。（2）推動企業(yè)主營業(yè)務開展的交易成本控制能力，這關系到是否會引起企業(yè)內部強烈的“鯰魚反應”，若是“鯰魚反應”強烈將會遭到壓力集團的極力抵制，對交易成本的控制實則考察的是外部經(jīng)理人員的管理能力和管理藝術。（3）是否存在著與外部合謀的情況，這關系到企業(yè)核心利益的流失與否。為此，中小私營企業(yè)決策層應組建人事考察團隊對外部經(jīng)理人員的素質開展全方位評估，且經(jīng)理人員不能知曉人事考察團隊成員的名單。在6個月后，根據(jù)考察結果決定是否正式聘用。

4.家文化重塑下實現(xiàn)激勵兼容

所謂“激勵兼容”是指，被激勵者在得到滿足的同時，能夠依照激勵實施者的意愿行事。因此，重塑家文化的目的在于挖掘家文化中的激勵因素，去彌補中小私營企業(yè)過于重視薪酬激勵的不足。本文建議，決策層應定期以短信、電子郵件的形式向執(zhí)行層的全體成員發(fā)布企業(yè)經(jīng)營信息，并對執(zhí)行層全體成員的辛勤工作表示致敬。決策層若要實施組織變革活動時，應利用各種交流媒介做好前期的輿論鋪墊工作，并與打破利益格局后既得利益遭到損失的核心員工進行面對面的交談，在交談中去獲取他們的意見和建議，并作為最終決策的民意基礎。同時，為了維持企業(yè)經(jīng)營的穩(wěn)定性，決策層應著重在精神激勵范疇尋求補償方案。

四、小結

我國中小私營企業(yè)的平均壽命僅為2.5年。這就意味著，大量的中小私營企業(yè)難以從初創(chuàng)階段健康的邁入到高成長期。究其原因是多方面的，但這類企業(yè)的治理能力存在著顯著的短板則是不能回避的因素。中小私營企業(yè)內部治理機制短板主要存在于決策層，外部治理機制短板則主要存在于經(jīng)理層。學界和業(yè)界都較為關注內部治理機制的優(yōu)化和完善問題。在生物學隱喻下仍需要關注與中小私營企業(yè)相共生的外部職業(yè)經(jīng)理市場環(huán)境，并在同步優(yōu)化與完善內外治理機制的基礎上實現(xiàn)治理創(chuàng)新目標。中小私營企業(yè)治理創(chuàng)新的著力點應包括：降低重大決策失誤所帶來的負外部性、建立經(jīng)理人員引進中的績效考核機制、培育企業(yè)思想文化助力執(zhí)行層的治理。具體的創(chuàng)新策略可圍繞著：建立決策失誤責任追究制度、完善內部經(jīng)理人員培養(yǎng)制度、設置外部經(jīng)理人員淘汰制度、家文化重塑下實現(xiàn)激勵兼容等四個方面構建。

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作者簡介：郭文靜（1978.09-?），女，漢族，山東省濱州市無棣縣人，高級經(jīng)濟師，本科，研究方向：工商管理