葉靜

（福建經(jīng)濟學(xué)校，福建福州 350003）

在經(jīng)濟全球化和國內(nèi)市場經(jīng)濟得以不斷發(fā)展的今天，現(xiàn)代企業(yè)的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭，人才是企業(yè)內(nèi)部的重要資源，對內(nèi)只有讓企業(yè)人才富有強力的競爭力，才能讓企業(yè)具備市場競爭力。 所以，從人力資源管理角度來看，企業(yè)激勵措施的關(guān)鍵出發(fā)點和落腳點，應(yīng)該在于對人才的開發(fā)和利用。

1 激勵理論的概述

激勵理論是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要內(nèi)容，其主要研究的是人的思想觀念和行為動機，達到充分調(diào)動人的積極性的目的。從心理學(xué)角度可以看出，明確了人的動機和內(nèi)在潛能，才能使人保持積極樂觀向上的精神，更好面對生活和工作的中的機遇和挑戰(zhàn)。 隨著相關(guān)理論的逐漸完善，激勵理論得到了社會廣泛的重視，如調(diào)整薪酬、獎懲、職務(wù)晉升、改變工作環(huán)境、福利待遇等，都是現(xiàn)代企業(yè)中常見的激勵措施，旨在更好引導(dǎo)員工的思想和行為，使其可以更好地為企業(yè)正常運營和發(fā)展貢獻自己的力量。從激勵理論的現(xiàn)有研究成果來看，其主要可以分為以下幾類。

1.1 內(nèi)容型激勵理論

該理論主要研究的是激勵的原因與起激勵作用的因素，即通過滿足人的實際需要來激發(fā)人的行為動機，馬斯洛需求層次理論和赫茲伯格雙因素理論就是內(nèi)容型激勵理論的典型代表。 其中馬斯洛需求層次理論指出，人的需要從低到高可以歸納為5 個層次，其分別為生理需求、安全需求、歸屬和愛的需要、尊重的需求和自我實現(xiàn)的需求。這一分層對大多數(shù)人適用，并且只有當?shù)蛯哟蔚男枨蟮玫綕M足后，才會出現(xiàn)更高層次的需求，當多層次需求均未得到滿足時，優(yōu)先考慮滿足低層次需求。另外赫茲伯格雙因素理論指出，員工對企業(yè)或工作的態(tài)度可以簡單分為兩種，即滿意和不滿意，而造成這種情況的原因有很多，從其最終結(jié)果來看，造成員工滿意的因素為激勵因素，造成員工不滿意的因素為保健因素。 具體而言，激勵因素可以使員工感到滿意，其大多與工作本身或工作內(nèi)容相關(guān)，如成就、賞識、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任，以及成長和發(fā)展的機會等，如果這些因素可以讓員工感到滿意，員工則會更加積極努力工作，提高工作效率；而保健因素往往與工作本身或工作內(nèi)容沒有關(guān)系，如管理制度、人際關(guān)系、物質(zhì)條件、工資、福利等，只有當這些因素惡化到員工難以接受時，才會導(dǎo)致員工的不滿，而當這些因素得到滿足時，只會消除這種不滿意的態(tài)度，而不會起到積極的促進效果。

1.2 過程型激勵理論

該理論主要研究的是員工價值觀和行為間的關(guān)系，即通過對員工心理的影響來引導(dǎo)行為，弗魯姆期望理論和亞當斯公平理論就是過程型激勵理論的典型代表。其中弗魯姆期望理論指出，人的渴求可以視為一種期望，當該期望未能得到滿足時，才可能對人的心理和行為構(gòu)成激勵，而這種激勵力量的大小取決于效價、工具性和期望值這三者的乘積，所以期望理論又被稱為“效價—手段—期望”理論。 期望是指人對達到目標概率大小的判斷，如當人把某種目標的價值看得很重，而且覺得很有可能實現(xiàn)，則會更好地激發(fā)人的行為。一旦該期望得到滿足后，其對人的激勵效果會隨著時間的推移而逐漸減少，當人習(xí)以為常時，則不再構(gòu)成激勵效果。另外亞當斯公平理論指出，員工會不自覺地對自己的薪酬、勞動付出、承擔風(fēng)險進行比較，如當前與過去情況的比較，自己與同等級別員工的比較，自己與同行業(yè)人員的比較等。以薪酬水平為例，當員工自身認為當前薪酬水平存在不公平時，就可能會出現(xiàn)內(nèi)心的不平衡，為了消除或減輕這種不平衡感，則會采取一定的行為來使自身的認知恢復(fù)平衡。 當員工認為薪酬水平過高時，則可能更加積極工作、工作富有責(zé)任感，當員工認為薪酬水平過低時，則可能通過消極怠工、減少勞動付出等方式來發(fā)泄內(nèi)心的不滿情緒。

1.3 行為后果理論

該理論主要是以行為后果為對象，研究如何通過正面或負面的強化措施，來實現(xiàn)對人行為的引導(dǎo)效果，以更加符合企業(yè)正常運營和發(fā)展的需要，斯金納強化理論就是行為后果理論的典型代表。 斯金納強化理論指出，某種行為是否重復(fù)出現(xiàn)，得益于對其行為后果的強化程度，如贊美與批評、肯定與否定、獎勵與懲罰等，因此強化的結(jié)果往往可以分為正面或負面兩個方向。從現(xiàn)代企業(yè)管理角度來看，正面強化就是需要對員工的辛苦付出、工作成果和所肩負的職責(zé)進行贊美、肯定和獎勵，以期讓員工可以重復(fù)該行為，而負面強化就是對員工的消極怠工、違反違章制度的行為進行批評、否定和懲罰，以杜絕員工該行為的陸續(xù)出現(xiàn)。

2 實施激勵措施中存在的問題

根據(jù)筆者調(diào)查發(fā)現(xiàn)，企業(yè)管理者雖然對激勵的重要性有深刻的認識，但是在其實施過程中仍然存在一定的問題，這些問題極大程度制約了激勵效果，或者起到了反作用，因此值得加以分析。

2.1 激勵方式單一

說到激勵，大多數(shù)企業(yè)選擇了單一的激勵方式，即單純物質(zhì)激勵或單純精神激勵。 單純物質(zhì)激勵雖然具有一定的效果，但容易提高企業(yè)的人工成本，難以持續(xù)進行。另外，企業(yè)管理者對員工感興趣的事物和實際需求不了解，在缺乏精神激勵的環(huán)境下，單純的物質(zhì)激勵往往不能取得理想的效果，如針對高薪酬、高勞動強度的員工而言，與其給予獎金，不如給予帶薪休假來得更受歡迎。而單純精神激勵無異于給員工“畫大餅”，這種只談理想不談報酬的方式容易引起員工反感，甚至出現(xiàn)離職、跳槽等情況。

2.2 偏重短期激勵，忽視長遠激勵

當企業(yè)管理者意識到激勵的重要性后，可能會存在急功近利的想法，以期通過加薪和表揚的方式來激發(fā)員工的工作熱情，該方法短期內(nèi)比較有效，但是從長遠角度來看，當員工適應(yīng)該環(huán)境后，工作熱情則會逐漸消退。所以想要取得長遠的激勵效果，就需要在注重短期激勵的同時，實施員工持股、分紅、職務(wù)晉升、深造等長遠的激勵措施。

2.3 忽視對老員工的培訓(xùn)

企業(yè)所開展的培訓(xùn)工作大多針對新入職員工而言，其主要是幫助新入職員工能更快適應(yīng)工作崗位的要求，而忽視了對老員工的培訓(xùn)工作。部分企業(yè)管理者認為，老員工已經(jīng)熟悉工作環(huán)境和崗位要求，因此不需要進行培訓(xùn)，這就要一定程度上忽略了老員工對知識和技能更新的需求。從弗魯姆期望理論來看，當老員工對知識和技能存在期望時，工具性（企業(yè)為老員工提供培訓(xùn)的機會）無法滿足需要，老員工只能通過降低效價（懶惰、消極怠工）或改變外在條件（離職、跳槽）來保持現(xiàn)狀與期望的一致，造成企業(yè)競爭力下降，甚至帶來不可挽回的經(jīng)濟損失。

2.4 激勵反饋不及時

部分企業(yè)管理者認為，肯定和表揚容易讓員工驕傲自滿，難以達到對員工持續(xù)鞭策的效果，或者對員工的不良行為裝作看不見，抱著“秋后算賬”的心理。這就直接讓員工認為企業(yè)管理者忽視了自己，即便得到正強化或負強化，也不知緣起，或者更是對自身工作的意義和價值產(chǎn)生懷疑，陷入無端的矛盾情緒中，工作效率大大降低。

3 實施激勵措施的對策建議

基于上文提到的無效或反作用的激勵措施，就需要企業(yè)管理者加以分析和應(yīng)對，在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建出科學(xué)合理的激勵機制，發(fā)揮出激勵措施應(yīng)有的效果。

3.1 體現(xiàn)公平原則

亞當斯公平理論對激勵公平的重要性加以強調(diào)，只有在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建出公平的獎懲制度，才能營造良好的氛圍，進而為員工樹立榜樣。 以物質(zhì)激勵為例，企業(yè)需要建立一套公平的薪酬制度，并且提前制定好物質(zhì)激勵的相關(guān)細則，避免事后的臨時變動，最好能把該種薪酬制度穩(wěn)定下來，讓廣大員工能夠以最佳的狀態(tài)投入到日常工作中。 另外，公平不意味平均，“吃大鍋飯”是行不通的，企業(yè)管理者要在定崗定薪的基礎(chǔ)上，適當融入浮動薪酬的管理體系，減少獎懲的隨機性和不穩(wěn)定。 事實證明，在確保薪酬制度公平的情況下，員工收入差距越大，則越具有激勵性。

3.2 物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合

物質(zhì)需求是人的第一需求，加上大多數(shù)員工處于崗位基層，經(jīng)濟收入來源比較有限，所以物質(zhì)激勵成了諸多企業(yè)管理者的首選方法。 從馬斯洛需求層次理論和赫茲伯格雙因素理論中可以發(fā)現(xiàn)，員工是“社會人”，除了對物質(zhì)有需求外，還存在對精神上的需求，所以企業(yè)管理者需要更多地從“軟件”上下功夫，如改善工作環(huán)境、構(gòu)建和諧的人際關(guān)系、對員工的成績和努力加以肯定、公平公正的管理制度和尊重員工的人格尊嚴等。通過物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合，達到更好激勵員工的目的。

3.3 重視對老員工的培訓(xùn)工作

老員工是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，其對企業(yè)而言，具有不可估量的價值。 但是老員工工作時間較長，很容易出現(xiàn)工作懈怠或失去工作熱情的現(xiàn)象，因此需要對老員工施以科學(xué)合理的激勵措施。 而對老員工的培訓(xùn)工作，就是一種很好的激勵措施，所以企業(yè)管理者要正確認識老員工培訓(xùn)工作的重要性。 對老員工而言，其能夠通過培訓(xùn)有效提高自身的理論知識和技術(shù)水平，為后續(xù)的職業(yè)發(fā)展和職務(wù)晉升打好基礎(chǔ)，讓老員工有所“盼頭”，對企業(yè)而言，其能夠進一步提高員工工作效率和生產(chǎn)水平，增強企業(yè)內(nèi)部的團隊合作能力和凝聚力，最終實現(xiàn)顧客滿意度、企業(yè)外在形象和經(jīng)濟效益的共同提升。

3.4 及時的激勵反饋

從斯金納強化理論中可以發(fā)現(xiàn)正負強化對企業(yè)管理的重要性，而不及時的激勵反饋會削弱正負強化的效果。 比如，針對銷售人員而言，獎金或提成發(fā)放不及時，起到的效果往往不甚理想，而如果通過當天或現(xiàn)場頒發(fā)獎金或提成，則能對員工構(gòu)成更加正面的強化作用。 另外，員工總是帶著情緒來工作，而這種情緒在一天中可能會呈現(xiàn)出不同的變化，正面情緒會提高員工的工作積極性，而負面情緒則會降低員工的工作效率。所以，企業(yè)管理者要時刻關(guān)注員工的狀態(tài)，通過及時的激勵反饋來調(diào)整員工的情緒，讓正負強化的作用發(fā)揮到最大。

4 結(jié)語

綜上所述，現(xiàn)代企業(yè)管理理念的推廣，讓諸多企業(yè)管理者意識到了對人工作態(tài)度和主觀能動性的發(fā)揮，因而在傳統(tǒng)制度化、規(guī)范化管理的基礎(chǔ)上，越來越多的企業(yè)開始注重體現(xiàn)個性化的內(nèi)容，并試圖以此作為激勵措施，讓更多的員工可以在工作中化被動為主動，最終實現(xiàn)員工工作效率和企業(yè)經(jīng)濟效益的共同提高。