柏立團(tuán)

輪值董事長較輪值CEO來說，是更為成熟的產(chǎn)物，但倘若輪值董事長制度下依舊無法確定接班人人選，待任正非真的無法掌舵的那一天，華為是否會出現(xiàn)權(quán)力真空抑或群雄割據(jù)的局面？

背景?????????????????

高度集權(quán)易引發(fā)決策風(fēng)險

1999年，任正非為將主要精力放置在企業(yè)內(nèi)部管理上，通過選舉孫亞芳為董事長，將公司對外交往、公共關(guān)系等事務(wù)分解了出去，華為發(fā)展速度很快。但是自2000年核心技術(shù)負(fù)責(zé)人員李一男出走，鄭寶用身體不適淡出管理層以后，任正非開始思考團(tuán)隊(duì)管理的企業(yè)模式。

2002年，華為的銷售收入達(dá)到160億元，員工數(shù)量也已經(jīng)突破2萬，但任正非的個人作用依舊強(qiáng)大，華為和很多傳統(tǒng)企業(yè)一樣，延續(xù)著高度集權(quán)的治理模式，任正非身兼事實(shí)董事長和CEO，所有戰(zhàn)略與經(jīng)營的重大決策基本上由其做主，即便有明確的章程和經(jīng)營決策的EMT會議規(guī)程，也往往是形式大于內(nèi)容。表決的時候：與任正非一致的，自然通過;與任正非不一致的，以任正非的意見為準(zhǔn)。這種高度集權(quán)的治理模式，在給公司帶來效率的同時，也帶來了不小的災(zāi)難。比如進(jìn)入小靈通市場的問題。在討論是否進(jìn)入時，幾乎所有高管都建議以委托代工方式快速介入，理由也相當(dāng)?shù)某浞郑§`通雖然是典型的機(jī)會市場，生命周期有限，但如果華為自動放棄的話，會讓競爭對手UT和中興輕而易舉地賺個盆滿缽滿。但是這個提案卻屢次被任正非否決，直到兩年之后，任正非自己醒悟過來，才抓住了小靈通生命周期中的尾巴。然而，損失太大了。再比如，2002年華為出現(xiàn)了歷史上第一次的負(fù)增長。一個很重要的原因就是，任正非個人當(dāng)年對國內(nèi)光傳輸市場的預(yù)測錯誤。當(dāng)時公司高層與任正非有重大分歧，后來事實(shí)證明：任正非對市場盲目樂觀，最終導(dǎo)致公司銷售目標(biāo)大幅下調(diào)，員工士氣極其低落。

隨著華為國際化的規(guī)模擴(kuò)張和全球市場地位的提升，戰(zhàn)略能見度變得越來越低，依靠領(lǐng)導(dǎo)者個人能力判斷市場難上加難，任正非開始意識到：效率很高但風(fēng)險巨大的個人決策模式必須改變，否則將危及公司的生命安全。

與此同時，接班人問題也擺在了任正非的面前。這位時年58歲的總舵手，身體狀況大不如前，華為過分依靠任正非的同時，為接班人的選拔和培養(yǎng)設(shè)置了嚴(yán)重的障礙。當(dāng)時高管團(tuán)隊(duì)已經(jīng)形成了依賴“英明領(lǐng)袖”的慣性思維，很少思考戰(zhàn)略方向的選擇與戰(zhàn)略機(jī)會的把握問題。戰(zhàn)略決策人才的匱乏，對華為是非常危險的，于是，任正非下定決定要對華為的決策機(jī)制進(jìn)行調(diào)整。

進(jìn)化??????? ???????????

從輪值COO到輪值董事長

2004年，華為邀請美世（Mercer）幫助其設(shè)計(jì)公司組織結(jié)構(gòu)，美世認(rèn)為公司沒有中樞機(jī)構(gòu)，便提出要建立EMT（Executive Management Team，經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)），他們最初建議由任正非擔(dān)任EMT主席，但任正非卻希望這個職位由各位高管輪流擔(dān)任，由此開始了輪值COO（首席運(yùn)營官）制度，由八位領(lǐng)導(dǎo)輪流擔(dān)任COO，每人半年。

經(jīng)過七八年的試驗(yàn)，在輪值COO制度成熟后便從2011年開始實(shí)行由郭平、徐直軍、胡厚崑三人構(gòu)成的輪值CEO制度，即在董事會領(lǐng)導(dǎo)下，通過高層管理團(tuán)隊(duì)輪流坐莊的方式，對企業(yè)戰(zhàn)略策劃、制度建設(shè)進(jìn)行短期負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé)處理日常事務(wù)，為高層會議準(zhǔn)備文件資料，而企業(yè)的日常經(jīng)營管理工作則是由高層管理團(tuán)隊(duì)的其他成員負(fù)責(zé)。通過這種“在崗培養(yǎng)+在崗選拔”的方式，為后任正非時代做好準(zhǔn)備。任何人都不可能是輪值CEO的欽定人選，董事會制定相關(guān)輪值制度，并根據(jù)明確的任職資格標(biāo)準(zhǔn)對CEO候選人（EMT成員）進(jìn)行評估選拔，定期對其進(jìn)行考核評價，并根據(jù)評價結(jié)果進(jìn)行人事調(diào)整。

任正非在當(dāng)年撰寫的《一江春水向東流》中為輪值CEO鳴鑼開道，并總結(jié)了輪值制度為華為帶來的好處：“也許是這種無意中的輪值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成長。輪值的好處是，每個輪值者，在一段時間里，擔(dān)負(fù)了公司COO的職責(zé)，不僅要處理日常事務(wù)，而且要為高層會議準(zhǔn)備起草文件，大大地鍛煉了他們。同時，他不得不削小他的屁股，否則就達(dá)不到別人對他決議的擁護(hù)。這樣他就將他管轄的部門，帶入了全局利益的平衡，公司的山頭無意中在這幾年削平了?！?/p>

2018年，華為進(jìn)入了輪值董事長的時代。輪值董事長在當(dāng)值期間是公司最高領(lǐng)袖。

在輪值董事長制度下，董事會換屆后產(chǎn)生的輪值董事長，在當(dāng)值期間為公司最高領(lǐng)袖，領(lǐng)導(dǎo)公司董事會和常務(wù)董事會，既參與戰(zhàn)略決策，又參與日常的經(jīng)營管理決策，在這種情況下，輪值制度更有利于發(fā)揮民主精神，增加決策的科學(xué)性，過濾大股東個人控制、個人決策的風(fēng)險。通過制度設(shè)計(jì)，確保不管誰擔(dān)任了輪值董事長，都要保持一致性，這樣就避免朝令夕改，讓戰(zhàn)略的貫徹更長久，讓執(zhí)行層有穩(wěn)定的制度預(yù)期。為了給輪值董事長的職權(quán)賦予權(quán)威，這個輪值制度，一下就排了5年時間。輪值董事長相比起輪值CEO，是對高層管理人員的進(jìn)一步提升和放權(quán)。

“沖突”?????????????????????

董事長、輪值董事長誰的權(quán)更大？

從華為新一屆董事會的選舉結(jié)果可以看出，梁華接替孫亞芳成為新一任董事長，郭平、徐直軍、胡厚崑當(dāng)選為公司副董事長，同時擔(dān)任公司輪值董事長。那么，董事長與輪值董事長，他們之間到底各自履行什么樣的職權(quán)，誰的權(quán)更大？

一般來說，董事長的職權(quán)來自于四個方面：即法律的授權(quán)、股東會/董事會的授權(quán)、股東身份的重疊、創(chuàng)始人身份的重疊。因此，一個公司的董事長并不存在天然的權(quán)力，他僅僅是股東會的一個代理機(jī)構(gòu)。權(quán)力是大是小，取決于公司的股東會、董事會如何給他分配權(quán)力，也取決于他在創(chuàng)立公司過程中是否形成創(chuàng)始人的權(quán)威。

對于輪值董事長的地位，華為【2018】001號文件是這樣表述的：“輪值董事長在當(dāng)值期間是公司最高領(lǐng)袖，領(lǐng)導(dǎo)公司董事會和常務(wù)董事會?！币虼溯喼刀麻L的職責(zé)是，對內(nèi)聚焦公司的管理，通過領(lǐng)導(dǎo)董事會常務(wù)委員會和董事會的工作，帶領(lǐng)公司前進(jìn)。

因此可以得出的結(jié)論是：梁華是形式董事長，與前任董事長孫亞芳一樣，在公司董事會層面，履行的是象征性功能，包括對外擔(dān)任法定代表人。其實(shí)際功能，更偏重于主持公司持股員工代表會運(yùn)作;而輪值董事長是實(shí)質(zhì)董事長，是公司經(jīng)營管理的權(quán)力中心，也就是我們?nèi)粘Ｋf真正具有實(shí)權(quán)的“董事長”，并由多個人之間進(jìn)行輪值，從而發(fā)揮集體決策的作用。

效果??????????????????????????

經(jīng)營增長趨勢良好，但非長久之計(jì)

2018年12月27日，華為在通信世界網(wǎng)消息（CWW）內(nèi)網(wǎng)率先發(fā)布了2019年新年致辭。在文中，華為輪值董事長郭平表示，2018年，華為公司預(yù)計(jì)實(shí)現(xiàn)銷售收入1085億美元，同比增長21%，此外華為在運(yùn)營商業(yè)務(wù)、企業(yè)業(yè)務(wù)、消費(fèi)者業(yè)務(wù)，以及新技術(shù)的發(fā)展上也是遍地開花，碩果累累。從華為這幾年健康的經(jīng)營增長結(jié)果導(dǎo)向看，輪值制度的運(yùn)作至少在目前可以說是成功的，之前人們所擔(dān)憂的輪值模式帶來的責(zé)任承擔(dān)問題和決策效率問題似乎也并沒有顯現(xiàn)。華為的輪值制度，在全球公司的治理模式中也難得一見，華為無疑開創(chuàng)了企業(yè)管理模式的先河，因?yàn)橐参瞬簧倨髽I(yè)紛紛效仿。

然而筆者認(rèn)為，輪值制度之所以能在華為身上展現(xiàn)出積極的效果，不僅因其切合華為的發(fā)展歷史與任正非的管理思想，還經(jīng)歷了長達(dá)7年的沉淀，使得集體決策的觀念滲透到每一位高層的管理理念中，輪值制度是適合于華為的，但它是否適合其他的企業(yè)，目前不得而知。并且在華為輪值制度成功運(yùn)行的背后，依舊離不開華為公司真正的控制者——任正非。作為創(chuàng)始人，任正非對華為的控制，一方面是管理權(quán)限，在輪值制度中，任正非始終對經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)的決議有最終否決權(quán);另一方面，任正非是華為頭號“文化教員”，對華為有超強(qiáng)的精神影響力，雖然任正非幾乎沒有使用過最終否決權(quán)，但他仍會對一些提議的萌芽與發(fā)展產(chǎn)生影響。輪值董事長是較輪值CEO來說更為成熟的產(chǎn)物，但任何企業(yè)都需要一名真正的統(tǒng)帥，一位穩(wěn)定的指揮官，倘若輪值董事長制度下依舊無法確定接班人人選，待任正非真的無法掌舵的那一天，華為是否會出現(xiàn)權(quán)力真空？在各位輪值董事長職權(quán)對等的情況下，最終是否會迎來群雄割據(jù)的結(jié)局？這些問題，難說。

小貼士

任正非：

誰是接班人不是我制定的

華為公司存在的唯一理由，就是為客戶服務(wù)，權(quán)力是為了推動共同價值觀的動力和潤滑劑，誰來接班，誰就有權(quán)力去推動價值觀，起到動力和潤滑劑的作用。如果權(quán)力不受約束，就會阻礙和破壞這個價值觀。我們的治理章程是力圖實(shí)現(xiàn)分權(quán)、共進(jìn)、制衡，使權(quán)力閉合循環(huán)，以及在循環(huán)中科學(xué)更替。

公司的命運(yùn)不能系于個人。否則個人遇到安危，公司就不運(yùn)行了？面向未來不確定的生存與發(fā)展環(huán)境，我們唯有堅(jiān)持集體領(lǐng)導(dǎo)，才能不斷戰(zhàn)勝困難，取得持續(xù)的勝利。集體領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制的生命力與延續(xù)性，是通過有序的換班機(jī)制來保障的。所以，今年我們已經(jīng)完成了170個國家、96768名持股員工的選舉，這要形成新一屆的權(quán)力機(jī)構(gòu)。通過制度交接班，才能確保公司“以客戶為中心、為客戶創(chuàng)造價值”的共同價值得到切實(shí)的守護(hù)與長久的傳承。

我們分成了幾層治理機(jī)構(gòu)，每層治理機(jī)構(gòu)責(zé)任聚焦明確，又分權(quán)制衡，避免權(quán)力過于集中或者因不受約束而被濫用。比如，建立核心精英群體，是由退出董事會、監(jiān)事會的高層領(lǐng)袖組成，維護(hù)公司長遠(yuǎn)利益，掌握治理領(lǐng)袖的選拔，這個設(shè)計(jì)吸取了歐洲著名管理學(xué)家馬利克的觀點(diǎn)，也吸收了歐洲和世界各國重要百年公司的治理經(jīng)驗(yàn)。董事會的選拔是“任人為賢”，資歷不重要，他們的責(zé)任是多種糧食，改變土壤肥力，帶領(lǐng)公司前進(jìn)。監(jiān)事會“任人為忠”，對董事和高管的勤勉履責(zé)予以監(jiān)督。所以，權(quán)力在閉合中循環(huán)，在循環(huán)中科學(xué)更替。

現(xiàn)在輪值董事長有3位，每個人當(dāng)值6個月，在當(dāng)值期間是最高領(lǐng)袖，最高領(lǐng)袖是置于法下，這個“法”就是治理章程;也置于集體民主中的。比如，當(dāng)值輪值董事長可以提議，3位輪值董事長商議以后，是否能將提議上常務(wù)董事會討論;7個人組成的常務(wù)董事會通過表決，也只能形成提案，交給董事會表決;董事會多數(shù)表決通過，才能成為文件。董事長代表了持股員工代表大會，對常務(wù)董事會進(jìn)行規(guī)則管理，常務(wù)董事會和董事會的運(yùn)行必須遵循治理章程的規(guī)則。監(jiān)事會是對董事行為進(jìn)行監(jiān)督。所以，誰是接班人，不知道，在循環(huán)更替中自然會產(chǎn)生，而不是我制定的，因?yàn)槲也皇巧程貒酢＃ㄕ匀握悄瓿踅邮車H媒體采訪時的談話）