鈴木敏

7-11到底有多賺錢，你根本就想不到。數(shù)據(jù)顯示，2016年7-11的零售總額達(dá)2473億元人民幣，是全球業(yè)界第一，更震驚的是，凈利潤率高達(dá)20.5%，全球零售業(yè)的平均水平僅為3%。你可能會好奇，7-11里的每個產(chǎn)品，其他商鋪都有，為啥只有7-11能獲得這么高的利潤呢？

敢于打破常規(guī)。每個行業(yè)都希望通過創(chuàng)新，擴(kuò)大市場規(guī)模。7-11從最初的店鋪選址，就打破常規(guī)，采取密集選址、成片開店的策略。你可能會覺得，這樣不是自己搶自己生意嗎？但實(shí)際上，這不僅提升了店鋪間物流和配送的效率，還加深了同一區(qū)域顧客對品牌的認(rèn)知度，一舉兩得。

不惜成本，保障用戶體驗(yàn)。幾乎所有公司都知道用戶體驗(yàn)很重要，但如果要犧牲成本才能換取優(yōu)質(zhì)體驗(yàn)時(shí)，很多公司就猶豫了。7-11明文規(guī)定，不惜成本保障體驗(yàn)。比如，規(guī)定加盟店日常運(yùn)營的電費(fèi)，有80%由總部承擔(dān)。這樣加盟店就不會為了省電，晚上少開燈，讓用戶即使在晚上， 也能放心進(jìn)店，從而保障體驗(yàn)。

數(shù)據(jù)驅(qū)動經(jīng)營。收集用戶數(shù)據(jù)的公司很多，但真正會選取有用數(shù)據(jù)的，很少。7-11的數(shù)據(jù)調(diào)查，就做得非常全面，每個經(jīng)營顧問都有一份數(shù)據(jù)報(bào)表，包括立地?cái)?shù)據(jù)、設(shè)施數(shù)據(jù)和長期數(shù)據(jù)?！傲⒌?cái)?shù)據(jù)”是指門店周邊，半徑350米，走路5分鐘以內(nèi)的家庭數(shù)和商戶員工數(shù)?！霸O(shè)施數(shù)據(jù)”是指門店周邊，有沒有學(xué)?；蜥t(yī)院之類的設(shè)施?！伴L期數(shù)據(jù)”是指根據(jù)過去的數(shù)據(jù)，呈現(xiàn)出的未來趨勢。7-11利用這三項(xiàng)數(shù)據(jù)，有針對性地經(jīng)營。

把每個商品都打造成爆款。好公司都會把自家的特色產(chǎn)品加以推廣，打造成爆款。但7-11 在這一點(diǎn)做得更徹底——不放過任何一個產(chǎn)品，把店鋪的3000多個單品都打造成爆款。

始終只有一個利益。如果公司上下不齊心，就可能因?yàn)槔娴姆只斐晒芾砩系穆┒?。為了避免這種情況，7-11總部在和加盟店簽約時(shí)，有一個特別的承諾條款：假如加盟后的收入低于平均標(biāo)準(zhǔn)，總部就會補(bǔ)上這部分的差額。也就是說，加盟店業(yè)績下降，總部要承擔(dān)責(zé)任。這樣一來，總部和加盟店就有著共同的利益，通過主動給加盟店賦能，去想辦法提升加盟店的業(yè)績。

小步快跑，快速迭代。市場時(shí)刻充滿不確定性，只有具備快速迭代的思維，不斷去試錯，才能適應(yīng)市場的需求。7-11 快速迭代的方針，總共6個字“假設(shè)、實(shí)踐、驗(yàn)證”。比如北海道地區(qū)的店，冬天會準(zhǔn)備很多冰激凌。這在當(dāng)?shù)氐纳馊丝磥?，是毫無意義的做法。但7-11先假設(shè)家中暖氣很足，人們愿意吃冰激凌，再觀察實(shí)際銷售情況驗(yàn)證這一假設(shè)，最后才變成確定的銷售方案。利用這種方法不斷開拓新需求，已經(jīng)是每家7-11便利店的常識。

競爭意識削弱競爭力。每家公司都有直接或者潛在的競爭對手，也就很容易根據(jù)競爭對手來調(diào)整戰(zhàn)略。但7-11卻只關(guān)心用戶需求。在日本，7-11早已超越了便利店的概念，成為一個集銀行、打印店、藥店為一體的共享經(jīng)濟(jì)平臺。

我們單獨(dú)看7-11的每一個策略，會覺得它們似乎都增加了成本，但每個策略帶來的回報(bào)都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了預(yù)期。這其實(shí)才是7-11成為賺錢機(jī)器的哲學(xué)：你是用 “成本和利潤”還是“投資和回報(bào)”的視角，看待你的決策。

（摘自“百度閱讀” 圖/亦晨）