張靜

摘要：本文將從上海聯(lián)華快客便利有限公司財(cái)務(wù)內(nèi)控體系現(xiàn)存問題出發(fā)，對(duì)新形勢(shì)下優(yōu)化國(guó)企財(cái)務(wù)內(nèi)控體系的主要策略進(jìn)行分析與探究，希望為公司提供一些幫助和建議，不斷優(yōu)化財(cái)務(wù)內(nèi)控體系。

關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制;財(cái)務(wù)管理;國(guó)企財(cái)務(wù)

伴隨國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)體制的深入改革，企業(yè)要想得到長(zhǎng)期的發(fā)展和生存就應(yīng)有一個(gè)健全的財(cái)務(wù)內(nèi)控體系，推動(dòng)自身經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此，研究新形勢(shì)下國(guó)企財(cái)務(wù)內(nèi)控體系的優(yōu)化具有現(xiàn)實(shí)意義。

一、當(dāng)前國(guó)企財(cái)務(wù)內(nèi)控體系現(xiàn)存問題

近年來，上海聯(lián)華快客便利有限公司的財(cái)務(wù)內(nèi)控體系中存在很多問題。首先，很多網(wǎng)店在發(fā)展的過程中都遭遇了不同程度的瓶頸，拓展直營(yíng)門店的工作非常緩慢，選址的地理位置不佳，大量新開網(wǎng)點(diǎn)都出現(xiàn)了非常嚴(yán)重的虧損，以2017年為例，既定的新開門店數(shù)量為677家，但實(shí)際新開門店數(shù)量?jī)H為137家，兩者差距過大，而且關(guān)閉的門店數(shù)量為196家，比新開門店的數(shù)量要多，在數(shù)量上網(wǎng)點(diǎn)表現(xiàn)出縮減的趨勢(shì)，在很大程度上流失了終端的客流。

其次，在商品周轉(zhuǎn)方面，和相同行業(yè)的最新水平相比，便利公司的周轉(zhuǎn)仍有很多不足之處。整體看來，商品銷售周轉(zhuǎn)日期大于一個(gè)月的門店占有很大比重，大連公司和上海公司都占據(jù)百分之五十以上，一些門店期末周轉(zhuǎn)的日期和庫(kù)存的總量甚至大于兩個(gè)月，個(gè)別門店有較多庫(kù)存金額，容易使庫(kù)存大量積壓，在一定程度上導(dǎo)致商品損耗現(xiàn)象的出現(xiàn)。

最后，便利公司并未作出明顯的商品結(jié)構(gòu)改善工作，根據(jù)我國(guó)營(yíng)運(yùn)相關(guān)數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn)，大體上的銷售依然對(duì)香煙銷售非常依賴，僅香煙銷售就占據(jù)了百分之五十三的比例，和上一年度相比雖然有一定降低，不過對(duì)于香煙銷售的過多依賴對(duì)便利公司長(zhǎng)期的發(fā)展容易產(chǎn)生不利影響，需要對(duì)銷售的格局作出科學(xué)、合理的轉(zhuǎn)變。

二、新形勢(shì)下優(yōu)化國(guó)企財(cái)務(wù)內(nèi)控體系的主要策略

（一）準(zhǔn)確預(yù)測(cè)開業(yè)數(shù)據(jù)

當(dāng)前上海聯(lián)華快客便利有限公司計(jì)算開業(yè)數(shù)據(jù)的方法有較大的問題存在，使得預(yù)測(cè)開業(yè)投資的工作受到了很大影響。因此，公司需要對(duì)合理、科學(xué)、有效的測(cè)評(píng)方案進(jìn)行制定，深入、細(xì)致地調(diào)研附近商圈與環(huán)境，按照網(wǎng)點(diǎn)的具體特征進(jìn)行商品結(jié)構(gòu)的配置，以此為基礎(chǔ)對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行準(zhǔn)確預(yù)測(cè)。

（二）科學(xué)的賬務(wù)處理

在商品沒有實(shí)物庫(kù)存的條件下，大連公司的部分門店便會(huì)預(yù)先進(jìn)行確認(rèn)銷售，導(dǎo)致產(chǎn)品有大額負(fù)庫(kù)存的現(xiàn)象產(chǎn)生。為了解決這一問題，公司需要促進(jìn)內(nèi)部不同地區(qū)銷售成功經(jīng)驗(yàn)的分享、對(duì)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行充分有效地利用，對(duì)鮮食類產(chǎn)品的單品進(jìn)銷存進(jìn)行全面、完整的動(dòng)態(tài)分析工作，建立科學(xué)的數(shù)據(jù)訂貨模型，使銷售的規(guī)模得以擴(kuò)大，充分降低損耗率，奠定面包&米飯工廠良好的上線基礎(chǔ)[1]。同時(shí)，大連公司需要對(duì)人才店房屋的續(xù)租合同進(jìn)行簽訂，使公司的法律風(fēng)險(xiǎn)全面降低。管理好商品銷售的臺(tái)賬，預(yù)防壞賬等風(fēng)險(xiǎn)的出現(xiàn)。管理并盤點(diǎn)好門店，使盤點(diǎn)真實(shí)性得到保證，費(fèi)用需要準(zhǔn)確、及時(shí)入賬，使賬務(wù)處理合理性得到保證。除此之外，當(dāng)系統(tǒng)出現(xiàn)差錯(cuò)時(shí)應(yīng)第一時(shí)間尋找系統(tǒng)錯(cuò)誤出現(xiàn)的原因，使庫(kù)存信息的賬實(shí)相符得到保證，對(duì)銷售管理的有關(guān)制度應(yīng)積極、認(rèn)真的遵守，防止虛假業(yè)務(wù)現(xiàn)象出現(xiàn)。

（三）建立供應(yīng)商管理體制

不同區(qū)域的公司有相當(dāng)一部分的應(yīng)收未收通道收入存在，而且超過一年沒有回收的金額超過了九十五萬元。當(dāng)自采供應(yīng)商的庫(kù)存比為1時(shí)，期末應(yīng)付賬款的余額會(huì)比期末庫(kù)存的余額要小，這是買斷狀況的表現(xiàn)，容易產(chǎn)生不能保證商品庫(kù)存質(zhì)量的風(fēng)險(xiǎn)。而且，分公司修改供應(yīng)商款的庫(kù)存比雖然根據(jù)相關(guān)制度規(guī)范向上?？偛窟M(jìn)行審批的申請(qǐng)，不過總部的商品部門并沒有將分公司款庫(kù)比小于1的供應(yīng)商加以登記、匯總、分類，也沒有按期復(fù)核跟蹤這種供應(yīng)商應(yīng)付賬款余額與期末庫(kù)存差異比例，容易導(dǎo)致一些實(shí)質(zhì)買斷商品有后續(xù)損失的問題出現(xiàn)。由于權(quán)限方面的設(shè)置，當(dāng)前便利公司的商品管理總部未獲得在系統(tǒng)中導(dǎo)出、查詢供應(yīng)商有關(guān)款庫(kù)比數(shù)據(jù)的權(quán)限。為了解決以上問題，首先，應(yīng)使相關(guān)人員的責(zé)任得到落實(shí)，對(duì)應(yīng)收未收通道的收入進(jìn)行加緊催收，以防公司遭受利益上的損失。其次，便利公司需要建立一個(gè)從總部到地方的供應(yīng)商管理體制，利用系統(tǒng)對(duì)供應(yīng)商付款的整體流程進(jìn)行嚴(yán)格把控，防止貸款倒掛的情況出現(xiàn)，使商品的質(zhì)量得到提高[2]。再次，需要對(duì)地區(qū)分公司供應(yīng)商支付貨款的狀況進(jìn)行定期核查，采取上下聯(lián)動(dòng)稽查的體制。最后，應(yīng)讓商品管理總部向有關(guān)部門進(jìn)行申請(qǐng)，開發(fā)所需的模塊或開通必要的權(quán)限，從而使商品庫(kù)存管理水平得到提高。

（四）嚴(yán)格遵守審批流程

在全渠道改建的設(shè)備采購(gòu)與門店施工中，沒有根據(jù)審批流程嚴(yán)格進(jìn)行，在施工之后才審批，這與內(nèi)部控制管理的相關(guān)要求不符，比如長(zhǎng)樂店、德都店等，而且沒有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)睾炗喛Х葯C(jī)年度相關(guān)保養(yǎng)協(xié)議，這對(duì)合同履約情況的監(jiān)控非常不利。因此，應(yīng)根據(jù)資產(chǎn)采購(gòu)的相關(guān)審批流程嚴(yán)格地開展工作，項(xiàng)目驗(yàn)收、審批、上報(bào)等需要和公司的內(nèi)部管理控制具體要求相符，使風(fēng)險(xiǎn)防患于未然。

三、結(jié)語(yǔ)

總而言之，優(yōu)化國(guó)企財(cái)務(wù)內(nèi)控體系具有十分重要的意義。上海聯(lián)華快客便利有限公司應(yīng)對(duì)當(dāng)前財(cái)務(wù)內(nèi)控體系現(xiàn)存問題有一個(gè)全面的了解，通過準(zhǔn)確預(yù)測(cè)開業(yè)數(shù)據(jù)、科學(xué)的賬務(wù)處理、建立供應(yīng)商管理體制、嚴(yán)格遵守審批流程，使自身財(cái)務(wù)內(nèi)控體系得到優(yōu)化。

參考文獻(xiàn)：

[1]崔柳凡.基于財(cái)務(wù)管理為核心的化工銷售企業(yè)內(nèi)控體系構(gòu)建與實(shí)施——以中國(guó)石油華東化工銷售公司為例[J].中國(guó)石油企業(yè)，2018 （09）：22-25+2.

[2]陳新寰.新形勢(shì)下能源央企財(cái)務(wù)公司內(nèi)控體系建設(shè)的探索與實(shí)踐——以國(guó)家能源集團(tuán)神華財(cái)務(wù)公司內(nèi)控體系建設(shè)為例[J].中國(guó)市場(chǎng)，2018 （15）：1-4.