案例

有這樣一家別具一格的公司：在全球擁有超過8000名員工，但這里沒有森嚴(yán)的等級(jí)，沒有結(jié)構(gòu)層級(jí)，沒有復(fù)雜的管理鏈，也沒有死板固定的信息交流渠道。

當(dāng)今世界一流的戰(zhàn)略大師加里·哈默爾曾在《華爾街日?qǐng)?bào)》撰文稱：“初次探訪戈?duì)柟镜慕?jīng)歷是古怪的，甚至可以說是讓我不安的。我在已經(jīng)研究過的幾百家公司里所看到的管理實(shí)踐在這家公司根本不存在?！?/p>

這是一個(gè)同舟共濟(jì)的大家庭，喜歡這家公司文化的人可以在這里活成自己想要的樣子，適應(yīng)不了的人也真的適應(yīng)不了。這就是戈?duì)柤易鍎?chuàng)建的戈?duì)柟?，一家可以“生產(chǎn)人才”的高科技公司。

自由而平等主義下的國(guó)度

1958年，年近50歲的比爾·戈?duì)栆闳粵Q然辭去杜邦公司高管的職位，與他的妻子創(chuàng)建了戈?duì)柟?，決心要打造一個(gè)“零官僚主義”的企業(yè)。發(fā)展至今，戈?duì)柟緩淖畛醯牡叵率覂叭灰寻l(fā)展成一個(gè)多元化的集團(tuán)化企業(yè)，擁有電子、面料、工業(yè)和醫(yī)療四個(gè)部門，分別服務(wù)于不同的行業(yè)。60多年來，戈?duì)枏奈赐Ｖ箘?chuàng)新的步伐，最令世人矚目的是戈?duì)柤易寰拇蛟斓钠髽I(yè)文化。

戴夫·喬肯特，是戈?duì)柟镜囊晃划a(chǎn)品專家，他剛加入戈?duì)柟静痪煤蟊闱巴P凰城進(jìn)行培訓(xùn)。在飛機(jī)上，喬肯特告訴鄰座的人自己在哪里工作，而對(duì)方說“我也在戈?duì)柟旧习??！眴炭咸厝f分詫異，“你開玩笑吧？你在哪工作？”對(duì)方回道：“哦，我一直在櫻桃山工廠上班?！?/p>

在飛機(jī)上的兩個(gè)半小時(shí)里，喬肯特都在與這位紳士交談，可謂相談甚歡。下了飛機(jī)，喬肯特握著對(duì)方的手說，“我是戴夫·喬肯特，很高興認(rèn)識(shí)您?！倍鴮?duì)方回復(fù)到，“我是鮑勃·戈?duì)枺▌?chuàng)始人比爾·戈?duì)柕膬鹤?，也是戈?duì)柟井?dāng)時(shí)的總裁）。”這次奇妙的相遇讓喬肯特深刻地感受到戈?duì)柟镜钠降戎髁x文化。

戈?duì)柟镜奈幕h(huán)境就是如此的別具一格，他們堅(jiān)信企業(yè)最大的財(cái)富是人，企業(yè)最大的生產(chǎn)力是生產(chǎn)人才，而只有自由、包容的工作環(huán)境才可以讓每位同事貢獻(xiàn)富有創(chuàng)意的想法，充分釋放他們的潛能。所以，比爾·戈?duì)枖?shù)十年如一日地用平等主義打造這個(gè)“零官僚主義”的企業(yè)。即使面對(duì)全球化的挑戰(zhàn)，戈?duì)柟疽惨恢迸ψ寙T工在自由的國(guó)度里創(chuàng)新、發(fā)展。

在戈?duì)柟?，人永遠(yuǎn)是最大的生產(chǎn)力和資源，而戈?duì)柟矩?fù)責(zé)“生產(chǎn)人才”。

網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)下的敏銳作戰(zhàn)

戈?duì)柟镜囊晃黄胀ㄍ孪氲焦I(yè)光纖是否可以用來清潔牙齒，由此開發(fā)了大受消費(fèi)者歡迎的低摩擦滑動(dòng)的牙線;戈?duì)柟镜墓こ處焸儎t研制出了用塑膠包裹加工后的吉他線，并在成功推向市場(chǎng)……戈?duì)柟揪褪沁@樣，如果員工有新產(chǎn)品的創(chuàng)新，他不需爭(zhēng)得上級(jí)的批準(zhǔn)，只要能在公司內(nèi)部尋找到支持他觀點(diǎn)并愿意并肩作戰(zhàn)的同事即可。

戈?duì)柟緦⑦@一切創(chuàng)新的源泉?dú)w功于其獨(dú)特的“網(wǎng)狀”組織結(jié)構(gòu)。網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)之下沒有等級(jí)之分、沒有指揮鏈條、職責(zé)無邊界、自己分配任務(wù)……戈?duì)柟緦?duì)外招聘的職位中也很少有正式的職稱，而這背后正是戈?duì)柟镜钠降戎髁x文化。

當(dāng)然，在戈?duì)柟静⒉皇菦]有領(lǐng)導(dǎo)層，只是并非由公司任命，而是通過員工展現(xiàn)自己能力吸引到追隨者，獲得他人信任，自然而然地成為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，戈?duì)柟緦⑦@個(gè)過程稱為“自然領(lǐng)導(dǎo)”。他們堅(jiān)信這種開放的交流形式可以使更多的新創(chuàng)意從公司基層產(chǎn)生。

沒了科層制的管控與權(quán)威，公司豈不是要亂套？決策從基層產(chǎn)生，那他們又如何保證決策質(zhì)量？戈?duì)柟镜娜苏J(rèn)為并非如此。一是，從反應(yīng)速度來看，網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)不受官僚結(jié)構(gòu)的阻礙回應(yīng)速度更快。一般是圍繞市場(chǎng)機(jī)遇組建小團(tuán)隊(duì)，共同探討并解決問題，一旦問題得以解決團(tuán)隊(duì)就不再存在，其成員回到自己各自的領(lǐng)域。二是，從決策質(zhì)量來看，如果是對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)運(yùn)營(yíng)有重大影響的決策，當(dāng)然這種決策所用時(shí)間確實(shí)會(huì)長(zhǎng)一些。實(shí)際工作中他們所花時(shí)間大部分用在決策制定之初來獲得反饋，后續(xù)的實(shí)施操作中是非常容易的。

戈?duì)柟镜娜苏J(rèn)為，科層制自上而下的決策在制定時(shí)會(huì)節(jié)約時(shí)間，但是需要更多的實(shí)施成本，且決策質(zhì)量沒有集思廣益達(dá)成共識(shí)的質(zhì)量高。正如戈?duì)柟緞?chuàng)始人比爾·戈?duì)栐?jīng)說過：“獨(dú)裁者無法強(qiáng)迫別人主動(dòng)作出承諾，只能發(fā)號(hào)施令。我們相信如果你熱愛你的工作，你會(huì)自然而然地感到自我激勵(lì)。激情創(chuàng)造承諾，而承諾帶來成果?！?/p>

戈?duì)柟菊峭ㄟ^這種平等主義文化與網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)來引導(dǎo)員工自我激勵(lì)，當(dāng)然，僅僅是自我激勵(lì)必然不會(huì)長(zhǎng)久，還需要外存激勵(lì)機(jī)制的保駕護(hù)航。

是輔導(dǎo)員，更是教練

在戈?duì)柟?，人永遠(yuǎn)是最大的生產(chǎn)力和資源，而戈?duì)柟矩?fù)責(zé)生產(chǎn)“人才”。戈?duì)柟緯?huì)用盡全力去實(shí)現(xiàn)每位員工的職業(yè)生涯發(fā)展。雖然每個(gè)職位都會(huì)收到大量的申請(qǐng)者，但他們只選最合適的人。

那戈?duì)柟揪烤谷绾卧诿ＣＨ撕Ｖ姓业阶钸m合的人呢？主要通過兩種方法：一是，求職者通過人事專員篩選之后，需接受在該團(tuán)隊(duì)工作的一組同事的面試并集體決策;二是，在招聘中會(huì)開誠(chéng)布公地介紹戈?duì)柟?，包括戈?duì)柟居惺裁礃拥慕M織、想要什么樣的承諾以及認(rèn)為申請(qǐng)人的價(jià)值觀是否會(huì)與戈?duì)柟镜囊恢碌取８隊(duì)柟菊峭ㄟ^這兩種方法來互相了解，確保選出最適合戈?duì)柟镜娜恕?/p>

但是選出來的人就能夠快速為公司所用、有所產(chǎn)出嗎？戈?duì)柟酒谕峦略谇?到6個(gè)月專注于建立內(nèi)部關(guān)系，所以會(huì)給新同事提供一個(gè)相當(dāng)充裕的熟悉期和磨合期。在這段時(shí)間里，新同事不需接手任伺項(xiàng)目，只要盡快熟悉公司的環(huán)境和氛圍就好。同時(shí)為了幫助新同事適應(yīng)環(huán)境，每位新同事在戈?duì)柟鹃_啟職業(yè)生涯時(shí)都會(huì)有一位有經(jīng)驗(yàn)的輔導(dǎo)員一起合作。

輔導(dǎo)員的主要職責(zé)是，提供幫助和鼓勵(lì)，指出弱點(diǎn)和建議?？傊仁禽o導(dǎo)員，也是教練，要負(fù)責(zé)新同事的成長(zhǎng)與發(fā)展。之后，他們還可以自由選擇輔導(dǎo)員。

為了確保新同事能夠快速融入這個(gè)無層級(jí)的組織，戈?duì)柟咎氐卦O(shè)計(jì)了為期2天的培訓(xùn)計(jì)劃，稱為“錦上添花”。入職2個(gè)月之后，新員工與其他新員工聚在一起參加這個(gè)培訓(xùn)，主要內(nèi)容是闡明戈?duì)柟镜脑S多關(guān)鍵概念及內(nèi)部運(yùn)作模式，并有新老員工的互動(dòng)。

戈?duì)柟菊峭ㄟ^這種人才需求篩選、快速賦能、培養(yǎng)規(guī)劃等一系列動(dòng)作找到志同道合的人并快速“入模子”，從而將其發(fā)展成戈?duì)柟镜闹辛黜浦?/p>

不是對(duì)外銷售，而是對(duì)內(nèi)指導(dǎo)

戈?duì)柟拘匠攴?個(gè)模塊：基本工資、利潤(rùn)分享和合伙人股權(quán)計(jì)劃（ASOP）。員工的報(bào)酬與他們對(duì)公司的貢獻(xiàn)直接掛鉤，但又不是用戶付薪。而日決定他們薪酬的不是上司，而是一個(gè)特殊的委員會(huì)。

基本工資：為了確保內(nèi)部公平性，戈?duì)柟居幸惶转?dú)特的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)。薪酬委員會(huì)將職能相近的員工列在一起，由同事以匿名的方式按照其貢獻(xiàn)進(jìn)行排名。之后，委員會(huì)在相當(dāng)大的程度上會(huì)依賴于這一結(jié)果，此外還會(huì)考慮其領(lǐng)導(dǎo)能力與幫助他人全面發(fā)展的意愿程度。如果發(fā)現(xiàn)變化很大，會(huì)繼續(xù)深入調(diào)查，最后才能確定他們的工資水平。

這種做法的目的是讓員工明白他們不是對(duì)總裁負(fù)責(zé)，而是對(duì)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，他們必須合作起來。因此，團(tuán)隊(duì)工作和持續(xù)的改進(jìn)成為了最重要的事。

利潤(rùn)分享：當(dāng)完成了既定的財(cái)務(wù)目標(biāo)時(shí)，戈?duì)柟緯?huì)將剩余的利潤(rùn)分配給同事。戈?duì)柟久總€(gè)月都會(huì)審查同事的業(yè)務(wù)成果，這樣同事也能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)自己是否滿足預(yù)期。僅在戈?duì)柟境闪⒌?年后，也就是1960年就出現(xiàn)了第一次利潤(rùn)分享。

ASOP：戈?duì)柟久磕陼?huì)將12%的工資支付到一個(gè)賬戶中供那些一年以上員工購(gòu)買更多的戈?duì)柟竟善?。在公司任?年之后，員工擁有賬戶所有權(quán)。戈?duì)柟臼窍胪ㄟ^這種方式想讓大家感覺到自己就是公司的主人。

無論是基本工資、利潤(rùn)分享，還是股權(quán)計(jì)劃，這些在其他企業(yè)并不少見。但是戈?duì)柟镜莫?dú)特之處在于計(jì)算薪酬的方式。其他公司只關(guān)心做出數(shù)據(jù)和業(yè)績(jī)的人，而戈?duì)柟竟膭?lì)人們幫助其他人。以銷售為例。戈?duì)柟疽笥薪?jīng)驗(yàn)的銷售人員花時(shí)間去帶教新雇用的銷售人員熟悉戈?duì)柟镜墓ぷ鞣绞?。這在其他公司，可能會(huì)被視為減少員工業(yè)績(jī)的行為，并不會(huì)被公司要求。

但在戈?duì)柟?，如果你?duì)他人有指導(dǎo)和帶教，這就是一種產(chǎn)出，這也是戈?duì)柟疚幕暮诵?。戈?duì)柟镜倪@種薪酬模式其實(shí)是伙伴付薪，而非用戶付薪，即將組織內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)打造成一個(gè)協(xié)作系統(tǒng)。這種伙伴付薪的模式，顆粒度相對(duì)較粗，屬于平臺(tái)型組織的變型模式，而非終極模式。

在戈?duì)柟荆瑢?duì)他人有指導(dǎo)和帶教，這就是一種產(chǎn)出，這也是戈?duì)柟疚幕暮诵摹?h3>

點(diǎn)評(píng)：企業(yè)不缺人才，缺的是培養(yǎng)人才的系統(tǒng)

憑借著這些聽起來烏托邦，但的的確確在企業(yè)內(nèi)被踐行的文化與組織模式，戈?duì)柟具B續(xù)7年被《財(cái)富》雜志評(píng)為“最令人向往的公司”。與傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)相比，戈?duì)柟镜木W(wǎng)狀結(jié)構(gòu)的確打破了官僚主義對(duì)于員工創(chuàng)造力的限制，一定程度上釋放了員工的潛能。

很多人認(rèn)為，戈?duì)柟镜某晒υ从讵?dú)特的組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)文化所營(yíng)造的包容而富有創(chuàng)造力的環(huán)境，但事實(shí)上戈?duì)柟境晒Φ谋澈笥兄囟ǖ倪壿嫞赫业阶詈线m的人并成就他。所以，在筆者看來，戈?duì)柟境晒Φ谋驹床⒎瞧湮幕c組織模式，而是強(qiáng)大的輸出人才的能力。這主要源于兩方面：

其一，是對(duì)人才招聘入口的把控。戈?duì)柟久鞔_知道自己需要什么類型的人才，在招聘過程中異常挑剔、層層把關(guān)，只選擇最適合戈?duì)柟镜娜?、戈?duì)柟镜恼衅刚哂袝r(shí)要花幾個(gè)月甚至幾年的時(shí)間來填補(bǔ)企業(yè)職位的空缺。要知道具有行業(yè)技能，同時(shí)在氣質(zhì)與智力上都符合這種自由環(huán)境的人才并不容易一但是戈?duì)柟緩牟煌讌f(xié)，只要對(duì)的人。因?yàn)?，這家企業(yè)文化別具一格的公司只適合那些價(jià)值觀相同的人，否則會(huì)“水土不服”。

當(dāng)然好在戈?duì)柟久曉谕?，每個(gè)崗位都有大量聞聲而來的申請(qǐng)者，戈?duì)柟居袟l件去慢慢甄選。戈?duì)柟驹谡狡溉文承﹩T工之前可能要經(jīng)歷長(zhǎng)達(dá)7-11個(gè)月的面試。應(yīng)聘者既要在其他公司已經(jīng)做到了某些位置具備必要的能力，也要認(rèn)同戈?duì)柟镜奈幕凸芾矸绞??？梢?，戈?duì)柟緦?duì)于選擇人才方面是多么慎重。

其二，是強(qiáng)大的賦能帶教體系。無論是輔導(dǎo)員的帶教，還是培訓(xùn)體系，都十分健全。為了給同事賦能，戈?duì)柟緯?huì)在內(nèi)部提供大量的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，不僅是技術(shù)與工程領(lǐng)域，還有領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展、此外，戈?duì)栠€與大學(xué)和其他外部供應(yīng)商建立了合作教育計(jì)劃。新員工進(jìn)入戈?duì)柨梢钥焖偃肽Ｗ樱瑢?shí)現(xiàn)個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的快速磨合、價(jià)值觀的統(tǒng)一。而且這種賦能與帶教并不僅僅是停留在培訓(xùn)層面，而是通過導(dǎo)師制與激勵(lì)機(jī)制導(dǎo)向雙管齊下。

戈?duì)栒峭ㄟ^這種人才需求篩選、快速賦能、培養(yǎng)規(guī)劃等一系列動(dòng)作找到志同道合的人并快速“入模子”，從而發(fā)展成戈?duì)柕闹辛黜浦?/p>

另外一個(gè)典型案例就是國(guó)際領(lǐng)先的專業(yè)服務(wù)公司愛瑪客，他們擁有一支精心選拔、訓(xùn)練有素的隊(duì)伍。愛瑪客將日常業(yè)務(wù)深度標(biāo)準(zhǔn)化，通過強(qiáng)大的供應(yīng)鏈、培養(yǎng)與賦能系統(tǒng)，確保他們能夠在任何時(shí)候準(zhǔn)確地提供優(yōu)異的服務(wù)。但是他們一旦離開了愛瑪客，他們能力變現(xiàn)期最多一到兩年，背后沒有愛瑪客強(qiáng)大的賦能體系，他們自身無法跟上行業(yè)發(fā)展的步伐。

正如平臺(tái)型組織開創(chuàng)者穆勝博士所言“企業(yè)缺的不是人，如果人才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，那么企業(yè)就沒有核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)該是強(qiáng)大的賦能體系與知識(shí)體系?！?p>

馬婭妮

穆勝企業(yè)管理咨詢事務(wù)所高級(jí)研究員、注冊(cè)會(huì)計(jì)師