張春艷

（作者單位：中鹽安徽紅四方肥業(yè)股份有限公司）

中國經(jīng)濟發(fā)展已經(jīng)步入新常態(tài)，在此背景下，部分企業(yè)面臨著各項成本增加，利潤增速下滑等經(jīng)營困難。新形勢對人力資源管理提出了新的要求。人力資源管理如何協(xié)助企業(yè)化解風險，適應新常態(tài)，抓住機遇，這也正是人力資源管理的內(nèi)在要求。

一、經(jīng)濟新常態(tài)下，用工呈現(xiàn)新常態(tài)

中國經(jīng)濟新常態(tài)下，實體經(jīng)營內(nèi)部呈現(xiàn)出了堪稱劇烈的結(jié)構(gòu)性調(diào)整，一邊是新經(jīng)濟體的非常規(guī)發(fā)展，一邊是傳統(tǒng)實業(yè)的轉(zhuǎn)型突圍，在這種形勢下，自然兵無常形，經(jīng)濟新常態(tài)必將引發(fā)人力資源管理新常態(tài)，主要體現(xiàn)在以下四個方面：

裁員潮頻發(fā)。傳統(tǒng)實業(yè)生意越來越難做，利潤點持續(xù)走低，導致了因機構(gòu)精簡、業(yè)務縮減、成本控制等各種因素引發(fā)的裁員現(xiàn)象頻發(fā)。很明顯，經(jīng)濟下行的壓力、經(jīng)營發(fā)展的壓力、成本上升的壓力等多重壓力導致了企業(yè)對用工量的縮減。就人力成本而言，工資的增長、社保繳費的提高、福利水平的完善等使得剛性用工成本逐年上漲，以某企業(yè)為例，2018年人力成本較2017年增幅達到11%，人力低成本時代正在向高成本時代進入，再加上市場預期的不樂觀，盈利能力下降，很多勞動密集型企業(yè)難受其壓。

人才高流動。首先，開放的用工環(huán)境是人才高流動的一大因素，互聯(lián)網(wǎng)渠道也為就業(yè)者提供了大量的就業(yè)信息和就業(yè)通道，在這種環(huán)境下，人的擇業(yè)意識更為靈活，擇業(yè)空間更為寬松，不再是從一而終，而是騎驢找馬。其次，企業(yè)間相互挖角也是造成人才高流動的另一大因素。很多企業(yè)家都在談論離職和挖角的話題，很多企業(yè)也是在挖角與被挖角之間迂回。據(jù)中商情報網(wǎng)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，2018年中國企業(yè)管理層離職率平均達到25%，高管層的離職率達到10%，制造業(yè)、零售業(yè)等行業(yè)受沖擊較為明顯，離職率高達30%以上。另外，隨著時代的發(fā)展和社會的進步，90后新生代員工已經(jīng)漸漸成為職場的生力軍，90后新生代員工穩(wěn)定性差也是造成人才高流動的另一大因素。一方面敢想敢干，有創(chuàng)新精神工作；另一方面又難以沉下心來，踏踏實實地做好手頭上的工作。三年以內(nèi)的離職率高達30%，從某公司今年的離職分析來看，2018年新入職的275名90后員工中，不到一年離職率就達到19 %。90后員工身上具有鮮明的新生代特點，思想活躍，個性張揚，追求自我價值，在職場中，穩(wěn)定性差，進入企業(yè)1至2年是離職高發(fā)期，頻繁跳槽已成為其職業(yè)特征。

就業(yè)結(jié)構(gòu)化矛盾突出。首先，大眾創(chuàng)業(yè)興起與企業(yè)選人、育人的矛盾突出。就業(yè)人員擇業(yè)觀轉(zhuǎn)變，創(chuàng)業(yè)意識和精神需求越來越高，如一些能力高的大學生畢業(yè)后，要么謀求自主創(chuàng)業(yè)不找工作，要么把企業(yè)當跳板，一旦經(jīng)驗成熟便自立門戶。其次，高校擴招加上裁員潮，勞動力市場就業(yè)難與技術(shù)和管理人才依舊緊缺，企業(yè)招工難的矛盾突出。普通崗位易招，但關(guān)鍵技術(shù)崗位、新型業(yè)務管理人才依然一將難求。另外，隨著二孩政策全面放開，延遲退休政策呼之欲出，用工老齡化趨勢即成定局，新老年齡結(jié)構(gòu)矛盾也將引發(fā)，女性就業(yè)與生育的矛盾也將造成企業(yè)用工受到牽制。

新型用工產(chǎn)生。企業(yè)的轉(zhuǎn)型引發(fā)人力資源管理的轉(zhuǎn)型，經(jīng)濟新常態(tài)促進了新型用工模式的產(chǎn)生。勞務派遣一改過去人才的企業(yè)所有制，為用工單位提供了一種靈活、便捷的優(yōu)化配置人力資源的用人機制。它不僅減少了用人單位的人力資源管理成本，而且為用工單位提高勞動生產(chǎn)率創(chuàng)造了條件。這種用人式尤其對新型的高科技公司最為有利。而且，對大型公司而言，只用不養(yǎng)，擇優(yōu)而用，可以使企業(yè)以最經(jīng)濟的方式實現(xiàn)人力資源的最佳配制。勞務派遣實行了用、管分離，人、編（編制）分離，從制度上切斷了員工與用工單位的依附關(guān)系，“單位人”完全變成了“社會人”。單位可以獲得選人用人自主權(quán)，人才可以獲得彈性化工作機會?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”通過科技創(chuàng)新和理念更新帶來了創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的熱潮，不僅豐富了產(chǎn)業(yè)形態(tài)，也出現(xiàn)了“平臺+個人”的新型用工模式。其從業(yè)人員一般稱之為“網(wǎng)約工”，他們通過平臺與客戶建立聯(lián)系并提供勞動服務，從而獲得勞動報酬。

二、用工新常態(tài)下，以變應變嘗試新模式

面對經(jīng)濟新常態(tài)、用工新常態(tài)，HR應當對外密切關(guān)注用工格局的變化，為企業(yè)爭取政策、人力、信息等資源。對內(nèi)要圍繞企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展思路、人才需求和經(jīng)營實際等，打破格局，以變應變。

定崗定編嘗試新模式。結(jié)合企業(yè)實際、市場實際實施動態(tài)管理崗位設(shè)置和用人編制。人員定編不能一成不變的，要根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務量的變化而變化，適時進行動態(tài)調(diào)整。如在人力成本不斷增加，市場預期不樂觀的情況下，對崗位定編就需要做進一步整合，要合理控編。定編一般是先緊后松的原則，可以采取相近或關(guān)聯(lián)崗位合并的方式進行定崗定編，來減輕用工成本壓力。如果是老崗位要進行人員盤點，崗位整合，人員過飽和的崗位要予以減員，補給到空缺崗位或?qū)嵤┨蕴瓩C制進行選優(yōu)汰差，通過合理縮減人員來降低人工費用。

提升管理效能嘗試新模式。首先，要把過程管理放在首位。互聯(lián)網(wǎng)增加了信息的共享，但同時也影響了員工工作注意力的集中，一定層度上使得員工的工作時間和工作進度遭到了碎片化，效能有所降低。管理的效能直接決定了員工的效能，管理層應關(guān)注過程管理，重視工作任務的分工與進度跟進，強調(diào)節(jié)點，同時信息部門也要關(guān)閉一些網(wǎng)絡平臺進行瀏覽控制，此外，企業(yè)還可以利用網(wǎng)絡平臺作工作日志，策劃一些微培訓，來減少碎片時間的降效影響。其次，要把數(shù)據(jù)化管理作為載體。將數(shù)據(jù)精確地匹配到人力資源招聘、培訓、績效、薪酬、福利等各個模塊。運用人力資源管理軟件記錄和積累員工個性數(shù)據(jù)，依據(jù)數(shù)據(jù)對員工進行個性化管理，將是未來的發(fā)展趨勢。要建設(shè)好自身的數(shù)據(jù)采集平臺，尤其對人均人力成本、人均勞效分析、人員結(jié)構(gòu)分析要列為重點，通過勞效和成本指標來調(diào)控經(jīng)營和崗位定編之間的聯(lián)系。同時還要分析面試比、錄用比等招聘數(shù)據(jù)，進一步降低人才招募費用，加強對離職率、員工滿意度等用工指標的分析，來優(yōu)化牽引、約束、激勵、競爭淘汰四大管理機制。最后，要把效能考核作為抓手。效能不高的因素一般由5個方面的因素造成：員工不知道干什么？員工不知道怎么干？員工干起來不順暢？員工不知道干好了會怎么樣？員工知道干不好不會怎么樣。在這樣的情況下，績效面談就顯得格外重要，管理層與員工要加強溝通、加強指導與合作，在溝通、指導的過程中讓員知道干什么及怎么干，有效地發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，并能夠及時追究不落實的事和不落實工作的人。

多元用工嘗試新模式。一是人才整合從“人才為我所有”向“人才為我所用”轉(zhuǎn)變，人才培養(yǎng)實施自主培養(yǎng)+外部招募，適度地引進外部管理人員來增強自身管理團隊的活力。關(guān)注和跟進勞動力市場上的目標人員，把握好市場行情。對離職員工給予持續(xù)關(guān)注，當前，越來越多的企業(yè)開始展現(xiàn)出開放的用工理念，對于離職人員不再是列入黑名單，而是建立起了“離職家園”，掌握離職人員信息，關(guān)注他們的職業(yè)發(fā)展狀況，一旦有崗位需求，也可以從他們當中擇優(yōu)而用，減少培養(yǎng)新人的成本。二是人員配置、薪酬向業(yè)務包干制轉(zhuǎn)變。例：每個小組標配8個人，按任務績效統(tǒng)計，這種配置使人均勞效大增，企業(yè)把小組制稱為企業(yè)的發(fā)動機。在人員配置上我們也可以根據(jù)實際來運作這種模式，而在收入分配上也采取薪酬包干制，即“8個人干10個人的活拿10個人的薪酬”。

人才培養(yǎng)嘗試新模式。一是學習型組織的構(gòu)建。在知識經(jīng)濟時代，無論是從知識的重要性還是從知識的創(chuàng)新速度來看，企業(yè)員工都面臨著需要不斷更新知識和技能的壓力。知識和信息時代需要學習型組織，學習型企業(yè)組織強調(diào)組織成員的“不斷學習”，這是企業(yè)不斷創(chuàng)新和生存的基礎(chǔ)。管理大師彼得·圣吉認為，在當今世界上，只有能夠設(shè)法使企業(yè)組織的所有成員全身心地投入并有能力不斷學習的企業(yè)，才能適應瞬息萬變的環(huán)境，贏得長期的發(fā)展。他提出在企業(yè)中實行共同愿望、自我超越、團隊學習、改善心智和系統(tǒng)思考五項修煉，以構(gòu)建一個相互關(guān)聯(lián)、彼此融通的學習型企業(yè)組織，并保證企業(yè)形成“學習―持續(xù)改進―建立持續(xù)競爭優(yōu)勢”的良性循環(huán)。二是培訓職能轉(zhuǎn)型。培訓不僅是人力或培訓部門的職能，同樣也是各部門、各個班組的職責，讓專業(yè)的部門做專業(yè)的培訓，培訓才最接地氣最有效果?？梢越⒐尽⒉块T、班組分級培訓體系，并在培訓落實和成效上實施考核監(jiān)管，進行量化要求，既要考核部門培訓的完成率，更要考核員工業(yè)務知識和實操技能的合格率。在培訓形式上也可以多元化，如采用“師帶徒”“微課堂”、技能競賽等形式。三是推進自主知識沉淀項目。每個公司經(jīng)過市場的歷練，都培養(yǎng)了一批有豐富業(yè)務經(jīng)驗的專業(yè)人才，也有很多成功的經(jīng)典案例，這些專業(yè)經(jīng)驗和案例都是非常寶貴的知識財富，讓這些知識財富用文字的形式歸納總結(jié)提煉、留存下來，讓更多的人受用，讓隱形的知識顯性化，形成系統(tǒng)的知識結(jié)構(gòu)，打造“干中學、學中干”內(nèi)訓機制，既能降低培訓費用又能提升學習實效。