人才戰(zhàn)略的管理之問(wèn)

文/本刊記者 張曉利

人才戰(zhàn)略與組織創(chuàng)新如何相映成趣？從七家不同發(fā)展階段、不同特點(diǎn)、不同地域的醫(yī)院管理案例談起。

功以才成，業(yè)由才廣，醫(yī)院發(fā)展自然也不例外。然而，同一家醫(yī)院在不同階段，或者不同醫(yī)院在同一階段，可能有著不同的發(fā)展目標(biāo)和人才儲(chǔ)備。那么，人才戰(zhàn)略如何保障醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)的實(shí)施，醫(yī)院發(fā)展如何引領(lǐng)人才建設(shè)？在這一框架內(nèi)，醫(yī)院管理者有著較大的發(fā)揮空間，也考驗(yàn)著醫(yī)院掌舵者的管理之道。

在第十二屆中國(guó)醫(yī)院院長(zhǎng)年會(huì)“人才戰(zhàn)略與組織創(chuàng)新”論壇上，七位不同發(fā)展階段、不同特點(diǎn)、不同地域的醫(yī)院管理者，以自己醫(yī)院為例，分享著他們?nèi)瞬艖?zhàn)略與組織創(chuàng)新“相映成趣”的智慧火花。

案例一：北京大學(xué)第三醫(yī)院

2018年，北京大學(xué)第三醫(yī)院（以下簡(jiǎn)稱“北醫(yī)三院”）迎來(lái)建院60華誕。六十載銳意進(jìn)取，開(kāi)拓前行，鑄就了醫(yī)院雄厚的實(shí)力。作為北京大學(xué)附屬醫(yī)院中最年輕的綜合醫(yī)院，如何帶領(lǐng)醫(yī)院走到國(guó)家方隊(duì)前列，是院長(zhǎng)喬杰一直思考的問(wèn)題。

與地方醫(yī)院相比，北醫(yī)三院具有床位規(guī)模相對(duì)較小、高端人才占比高的特點(diǎn)。那么，喬杰是如何結(jié)合醫(yī)院特點(diǎn)，配備人才，發(fā)揮醫(yī)院優(yōu)勢(shì)的呢？

自2005年起，醫(yī)院著手培育一批各具特色的優(yōu)勢(shì)學(xué)科?！耙粋€(gè)重點(diǎn)學(xué)科的發(fā)展，會(huì)帶動(dòng)相關(guān)學(xué)科，從而形成學(xué)科群；而學(xué)科群又反過(guò)來(lái)凝聚學(xué)科，再度帶動(dòng)學(xué)科整體發(fā)展?！眴探茉谘葜v中闡述著她的考量。

而學(xué)科建設(shè)離不開(kāi)人才。她認(rèn)為，領(lǐng)軍人才、教學(xué)突出人才、科研專職人才、管理專業(yè)人才四類(lèi)是必備人才。

為此，醫(yī)院做了大量支持工作，培養(yǎng)挖掘院內(nèi)人才，塑造領(lǐng)軍人才；引進(jìn)聘請(qǐng)重點(diǎn)人才，注入科研推力，搭建人才梯隊(duì)；完善人才保障體系，給予政策制度支撐、平臺(tái)基地服務(wù)等，尤其是對(duì)關(guān)鍵的臨床技術(shù)，更是不惜重金投入。自2005年起，北醫(yī)三院每年投入1000萬(wàn)元，為學(xué)科發(fā)展提供成長(zhǎng)和孵育空間。

自然，在科研、教學(xué)方面也毫不示弱。喬杰深知傳幫帶對(duì)學(xué)科的重大意義，為提高教學(xué)的積極性，醫(yī)院建立了教學(xué)體系，并給予教學(xué)突出人才平臺(tái)相應(yīng)的待遇。與此同時(shí)，醫(yī)院鼓勵(lì)科技創(chuàng)新，將70%的創(chuàng)新成果給研究者本人，15%的成果給研究者所在科室，醫(yī)院僅留15%。同樣，醫(yī)院花重金加強(qiáng)平臺(tái)建設(shè)、建立人才動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)檔案等支持青年人做科研。

喬杰表示，醫(yī)院就是要為人才搭建實(shí)現(xiàn)價(jià)值平臺(tái)，如此才能吸引更多人才，形成良性循環(huán)。她透露，醫(yī)院將根據(jù)北京大學(xué)“臨床醫(yī)學(xué)+X”的人才培養(yǎng)方向，探索跨學(xué)科創(chuàng)新人才引進(jìn)機(jī)制。

案例二：北京地壇醫(yī)院

首都醫(yī)科大學(xué)附屬北京地壇醫(yī)院（以下簡(jiǎn)稱“北京地壇醫(yī)院”）是以傳染病防治為特色的三級(jí)甲等?？漆t(yī)院。該院的戰(zhàn)略目標(biāo)是建設(shè)成為世界知名的傳染病診療與研究中心、北京一流的三甲綜合醫(yī)院。為實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，該院又是如何配備人才隊(duì)伍的呢？

地壇醫(yī)院建立了“個(gè)人、學(xué)科帶頭人、職能科室、頂層設(shè)計(jì)”的“四級(jí)聯(lián)動(dòng)”人才工作機(jī)制，以及從低到高、從基礎(chǔ)到拔高的人才培養(yǎng)體系。院長(zhǎng)李昂主張，培育、引進(jìn)并重。其中，培育挖掘有潛力的人才，如臨床研究型、實(shí)驗(yàn)研究型、管理型人才；引進(jìn)合作聘請(qǐng)高端人才，如學(xué)科帶頭人、專職科研人才，從而打造全國(guó)影響力的領(lǐng)軍團(tuán)隊(duì)、全國(guó)競(jìng)爭(zhēng)力的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)。

具體而言，地壇醫(yī)院開(kāi)展了九大舉措。其一，給予組織保障，搭建最佳平臺(tái)，促進(jìn)人才成長(zhǎng)；其二，出臺(tái)系列人才保障制度；其三，資金保障，人才項(xiàng)目計(jì)劃全部足額匹配，每年人才專項(xiàng)支持經(jīng)費(fèi)500余萬(wàn)元；其四，搭建科研平臺(tái)，分層次、針對(duì)性地培養(yǎng)青年人才梯隊(duì)；其五，提供臨床方法學(xué)專項(xiàng)培訓(xùn)、國(guó)自然申報(bào)專題講座等培訓(xùn)平臺(tái)；其六，以?？坡?lián)盟、學(xué)術(shù)交流、期刊雜志等方式搭建交流平臺(tái)；其七，加強(qiáng)高層次人才培養(yǎng)，發(fā)揮學(xué)科帶頭人的引領(lǐng)作用；其八，加強(qiáng)考核，設(shè)置專項(xiàng)考核和階段考核；其九，優(yōu)化人才環(huán)境，關(guān)注人才滿意度。

同時(shí)，北京地壇醫(yī)院在北京地區(qū)率先引進(jìn)平衡計(jì)分卡，從醫(yī)院運(yùn)營(yíng)、患者、財(cái)務(wù)、人才培養(yǎng)四個(gè)方面制定指標(biāo)，助推戰(zhàn)略目標(biāo)落地實(shí)施。

當(dāng)下，地壇醫(yī)院通過(guò)戰(zhàn)略引領(lǐng)、人才架梁、績(jī)效引路發(fā)展得有聲有色。

案例三：山東省千佛山醫(yī)院

山東省千佛山醫(yī)院以干部保健院的身份誕生于1960年，經(jīng)過(guò)58年的發(fā)展，醫(yī)院建立了優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、資源共享、合作共贏的醫(yī)院集團(tuán)。醫(yī)院集團(tuán)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)了文化、管理、信息、技術(shù)、質(zhì)量、服務(wù)“六統(tǒng)一”標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)成了體系共建、機(jī)遇共享、利益共贏、成果共榮的默契。

基于這樣的醫(yī)院架構(gòu)，山東省千佛山醫(yī)院的“人才觀”里有四個(gè)堅(jiān)持：堅(jiān)持“人才興院，學(xué)科強(qiáng)院”發(fā)展戰(zhàn)略；堅(jiān)持用好現(xiàn)有人才，引進(jìn)頂尖人才，儲(chǔ)備未來(lái)人才；堅(jiān)持讓想干事的有機(jī)會(huì)，能干事的有平臺(tái)，干新事的有后盾，干成事的有地位；堅(jiān)持精準(zhǔn)育才、良方聚才、慧眼識(shí)才、大膽用才。

據(jù)該院黨委副書(shū)記徐民介紹，醫(yī)院對(duì)人才建設(shè)花費(fèi)了不少心力。首先，營(yíng)造“人才是第一資源”的濃厚氛圍；其次，強(qiáng)化人才培養(yǎng)，精準(zhǔn)育才，實(shí)施人才分層引進(jìn)計(jì)劃：重點(diǎn)引進(jìn)高層次杰出人才、積極引進(jìn)急需優(yōu)秀人才、總量控制引進(jìn)實(shí)用人才、提高后備人才基本條件。再次，發(fā)揮高層引領(lǐng)，慧眼識(shí)才；創(chuàng)新工作思路，大膽起用年輕人、不惜一切“借才引智”。同時(shí)，醫(yī)院積極搭建科研平臺(tái)、整合技術(shù)服務(wù)平臺(tái)、組建咨詢服務(wù)平臺(tái)、構(gòu)建信息服務(wù)平臺(tái)。此外，醫(yī)院確保人才投入，發(fā)揮獎(jiǎng)勵(lì)最佳激勵(lì)作用。

對(duì)于管理人才，醫(yī)院鐘意于通過(guò)加強(qiáng)培訓(xùn)，打造學(xué)習(xí)型處室；借助崗位輪換，打造復(fù)合型人才；明確主責(zé)，打造創(chuàng)新型黨建。

事實(shí)證明，該院人才建設(shè)成績(jī)斐然。其一，人才總量大幅攀升，年齡、學(xué)歷和職稱結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化，總體呈年輕化態(tài)勢(shì)；其二，泰山學(xué)者、泰山學(xué)者青年專家、享受?chē)?guó)務(wù)院特貼專家、國(guó)家級(jí)突貢專家等均不斷增加。

案例四：新鄉(xiāng)醫(yī)學(xué)院第一附屬醫(yī)院

新鄉(xiāng)醫(yī)學(xué)院第一附屬醫(yī)院是一家擁有兩個(gè)甲子、跨越三個(gè)世紀(jì)的百年老院。2016年，順應(yīng)分級(jí)診療，醫(yī)院成立了新鄉(xiāng)醫(yī)學(xué)院第一附屬醫(yī)院醫(yī)療集團(tuán)，探索打造以該院為中心、14家市縣級(jí)醫(yī)院為成員單位的豫北醫(yī)聯(lián)體網(wǎng)絡(luò)。通過(guò)院長(zhǎng)包干、兩院一科的對(duì)接模式，醫(yī)聯(lián)體內(nèi)逐步建立分級(jí)診療、雙向轉(zhuǎn)診、上下聯(lián)動(dòng)的網(wǎng)絡(luò)化救治體系。

不難想象，緊密型醫(yī)聯(lián)體也對(duì)醫(yī)院人才儲(chǔ)備提出了更高的要求。院長(zhǎng)趙國(guó)安傾心于造血與輸血雙管齊下。

醫(yī)院秉承“不為所有，但為所用”的理念，重金引進(jìn)了多位高層次人才。新鄉(xiāng)醫(yī)學(xué)院第一附屬醫(yī)院2017年每引入一名臨床醫(yī)學(xué)、基礎(chǔ)醫(yī)學(xué)博士研究生，分別給50萬(wàn)、30萬(wàn)元的安家費(fèi)和科研啟動(dòng)基金等。除了重金吸引人才外，醫(yī)院還通過(guò)媒體、國(guó)內(nèi)知名網(wǎng)站發(fā)布招聘信息，吸引實(shí)用人才。

同時(shí)，探索基礎(chǔ)和臨床的對(duì)接新模式，聘請(qǐng)新鄉(xiāng)醫(yī)學(xué)院基礎(chǔ)博士擔(dān)任臨床科研助理，與臨床科室就各專業(yè)切入點(diǎn)深入對(duì)接。

一方面，應(yīng)完善金融監(jiān)管行政處理機(jī)制。2012年11月，銀監(jiān)會(huì)成立了銀行業(yè)消費(fèi)者權(quán)益保護(hù)局。主要職能之一是協(xié)調(diào)推動(dòng)建立并完善銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)消費(fèi)者服務(wù)、教育和保護(hù)機(jī)制，建立并完善投訴受理及相關(guān)處理的運(yùn)行機(jī)制?？梢?jiàn)，我國(guó)正著手建立并完善保護(hù)金融投資者的行政處理機(jī)制。建議遵循金融監(jiān)管行政處理機(jī)制先行原則，建立一整套依法、規(guī)范、務(wù)實(shí)的投資者維權(quán)工作體系和糾紛解決機(jī)制來(lái)保障銀行業(yè)投資者合法權(quán)益。

院內(nèi)人才培養(yǎng)，同樣毫不遜色。醫(yī)院每年投資4500萬(wàn)元用于人才引進(jìn)與培養(yǎng)工作，其中，3000萬(wàn)元用于科研平臺(tái)的建設(shè)，1500萬(wàn)元用于人才引進(jìn)、人才培養(yǎng)和科研獎(jiǎng)勵(lì)；還專門(mén)成立了“學(xué)科建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組”，出臺(tái)“關(guān)于新技術(shù)資助和獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)定”“科研獎(jiǎng)勵(lì)辦法”“國(guó)科基金標(biāo)書(shū)資助管理辦法”“高級(jí)職稱/科室主任考核辦法”等激勵(lì)政策；提供出國(guó)學(xué)習(xí)新業(yè)務(wù)新技術(shù)，開(kāi)闊眼界的機(jī)會(huì)。

成效同樣十分樂(lè)觀。2017年，醫(yī)院位列香港艾力彼全國(guó)地級(jí)市醫(yī)院100強(qiáng)第23位，較2016年提升11個(gè)位次；僅2018年上半年，開(kāi)展新業(yè)務(wù)新技術(shù)70項(xiàng)等。

案例五：南京鼓樓醫(yī)院

創(chuàng)建于1892年的鼓樓醫(yī)院，是中國(guó)最早的西醫(yī)院之一。據(jù)院長(zhǎng)韓光曙總結(jié)，南京鼓樓醫(yī)院經(jīng)歷了三次發(fā)展機(jī)遇：1987年，鼓樓醫(yī)院成為南京大學(xué)醫(yī)學(xué)院附屬醫(yī)院，大量醫(yī)學(xué)院畢業(yè)生進(jìn)入鼓樓醫(yī)院并成為骨干，解決“人”的來(lái)源；2004年，建設(shè)國(guó)內(nèi)最好的人文醫(yī)院，把醫(yī)院生命、關(guān)愛(ài) 、技術(shù)、無(wú)損、高雅的文化精髓，融入到建筑建設(shè)、流程改造和各項(xiàng)工作中，讓患者和社會(huì)直接感知；2015年，醫(yī)院班子提出建設(shè)“優(yōu)質(zhì)研究型人文醫(yī)院”新一輪戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。

在院長(zhǎng)韓光曙看來(lái)，未來(lái)醫(yī)院競(jìng)爭(zhēng)的三核心分別是管理體系、技術(shù)體系和支撐體系，而三大體系的核心是人。

基于此，韓光曙創(chuàng)新性提出近期發(fā)展“一二三”戰(zhàn)略，“一個(gè)中心”，即優(yōu)質(zhì)研究型人文醫(yī)（強(qiáng)）院；“二條線路”，即學(xué)科建設(shè)和內(nèi)涵建設(shè)；“三個(gè)重點(diǎn)”，即成為人文醫(yī)院、智慧醫(yī)院、達(dá)標(biāo)醫(yī)院。而人才戰(zhàn)略往往體現(xiàn)在“二條線路”中的學(xué)科建設(shè)上。

首先，鼓樓醫(yī)院造就氛圍，確立“做大、做強(qiáng)優(yōu)特學(xué)科，扶好新興交叉學(xué)科”的發(fā)展路徑、方略。然后，與校府互動(dòng)，融入“創(chuàng)新名城”“雙一流”建設(shè)。同時(shí)，建設(shè)科研中心平臺(tái)、精準(zhǔn)醫(yī)學(xué)中心等。

“學(xué)科強(qiáng)則醫(yī)院強(qiáng)，而學(xué)科發(fā)展，學(xué)科帶頭人的高度決定學(xué)科的高度?！表n光曙稱，醫(yī)院十分重視學(xué)科帶頭人的引進(jìn)和培養(yǎng)，已匯聚多位知名專家；同時(shí)，醫(yī)院十分看重后備人才培養(yǎng)，強(qiáng)化“傳幫帶”和引進(jìn)人才團(tuán)隊(duì)等。

案例六：山西省人民醫(yī)院

在山西省人民醫(yī)院，院長(zhǎng)李榮山提出了“醫(yī)院有品牌、學(xué)科有名師、專業(yè)有特色、個(gè)人有專長(zhǎng)，功能完整，服務(wù)優(yōu)良，政府信任，百姓放心，職工滿意”的戰(zhàn)略目標(biāo)以及“華北區(qū)域醫(yī)療中心”的發(fā)展方向。

如何圍繞醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展方向，統(tǒng)籌劃分人才層次、確定人才標(biāo)準(zhǔn)？李榮山認(rèn)為，引進(jìn)人才前，應(yīng)先明確醫(yī)院不同學(xué)科的發(fā)展定位，然后根據(jù)學(xué)科需求，引進(jìn)相應(yīng)人才。

同時(shí)，醫(yī)院采取了五大措施吸引人才、留住人才。

其一，創(chuàng)新醫(yī)院人才管理體制，樹(shù)立“人人成才，人盡其才”的大人才觀。

其二，創(chuàng)新人才引進(jìn)保障機(jī)制、大力引進(jìn)高層次人才。

其三，創(chuàng)新人才培養(yǎng)措施，實(shí)現(xiàn)人人皆可成才。其中，醫(yī)院出臺(tái)《人才培養(yǎng)管理辦法》，制定了不同的人才采取不同的培養(yǎng)方式；設(shè)立“員工成長(zhǎng)基金”實(shí)施“員工成長(zhǎng)計(jì)劃”，實(shí)現(xiàn)人人皆可成才；投資1500萬(wàn)元人才培養(yǎng)專項(xiàng)資金；擬設(shè)立優(yōu)秀青年人才成長(zhǎng)基金。

其四，完善人才評(píng)價(jià)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)人人盡展其才。開(kāi)展職稱自主評(píng)審，強(qiáng)化對(duì)臨床實(shí)踐能力的考核。

其五，改革醫(yī)院績(jī)效分配辦法，向急診、重癥、風(fēng)險(xiǎn)較大的科室和崗位傾斜；在麻醉手術(shù)科，采取工作量積分法將工作量考核到個(gè)人，將固定資產(chǎn)收益率、手術(shù)例數(shù)增長(zhǎng)額、百元醫(yī)療收入衛(wèi)材消耗、手術(shù)安全、麻醉級(jí)別等加入績(jī)效分配；修改科研論文版面費(fèi)報(bào)銷(xiāo)辦法，加大對(duì)SCI收錄論文的獎(jiǎng)勵(lì)力度；等等。

而組織創(chuàng)新，李榮山認(rèn)為，要遵循實(shí)事求是的原則，長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃、短期規(guī)劃的原則，外部創(chuàng)新和內(nèi)部創(chuàng)新的原則，組織行為與醫(yī)院職工行為相結(jié)合的原則。案例七：重慶市墊江縣中醫(yī)院

重慶市墊江縣中醫(yī)院成立于1984年，是一家年輕的三級(jí)甲等中醫(yī)院。與我國(guó)大部分縣級(jí)中醫(yī)院類(lèi)似，有著人才隊(duì)伍建設(shè)的難點(diǎn)、痛點(diǎn)。擔(dān)任十余年院長(zhǎng)的劉明懷表示，縣級(jí)中醫(yī)院的身份、縣級(jí)中醫(yī)院的待遇均影響優(yōu)秀人才招錄。

吸引人才，平臺(tái)很重要。墊江縣中醫(yī)院通過(guò)“取勢(shì)天時(shí)、營(yíng)造地利、臻于人和”，讓醫(yī)院的平臺(tái)逐漸強(qiáng)大。

具體而言，借當(dāng)?shù)卣撸?011年成功創(chuàng)建西南地區(qū)縣域首家國(guó)家三甲中醫(yī)院，此為“取勢(shì)天時(shí)”。堅(jiān)持完善基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、統(tǒng)籌發(fā)展專業(yè)學(xué)科、提升大病和危急重癥救治能力、提升科研教學(xué)能力等發(fā)現(xiàn)資源、統(tǒng)籌資源、盤(pán)活資源，此為“營(yíng)造地利”。拓寬招賢納才的廣度、樹(shù)立選賢任能的高度、激發(fā)干事創(chuàng)業(yè)的熱度、加大教育管理的力度、加快技術(shù)創(chuàng)新的速度、彰顯人文關(guān)懷的溫度等吸引人才、留住人才、用活人才，此為“臻于人和”。

怎么留住人才，怎么用人才？劉明懷稱，第一，該院從政府贏得了編制名額，滿足人才對(duì)編制的訴求。第二，醫(yī)院不看學(xué)歷、資歷，有為就有位。在該院，40歲以下的中層干部占了58.41%。第三，幫助醫(yī)務(wù)人員做職業(yè)規(guī)劃，明確近中遠(yuǎn)期目標(biāo)。第四，用感情留人，通過(guò)增加業(yè)余活動(dòng)，關(guān)懷員工關(guān)懷。

綜上，不難發(fā)現(xiàn)，他們的人才戰(zhàn)略雖不盡相同，但都持之有據(jù)、自成一家，也都體現(xiàn)著醫(yī)院人才管理的自主性和思想的多元化。

本論壇分上、下半場(chǎng)，上半場(chǎng)由山西省醫(yī)院協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)李和平主持，下半場(chǎng)由甘肅省人民醫(yī)院院長(zhǎng)錢(qián)耀文主持。