李東菊

摘要：隨著我國經濟進入新常態(tài)，金融行業(yè)監(jiān)管日趨嚴格，利率市場化進程加快，在息差收窄、盈利增速放緩的壓力下，商業(yè)銀行加快推進收入結構轉型，以市場需求為導向，以拓展客戶為核心，大力發(fā)展負債業(yè)務以及高附加值的中間業(yè)務。上門收款作為增進銀企合作機會的重要渠道，給商業(yè)銀行帶來穩(wěn)定的結算類存款以及手續(xù)費收入等綜合經濟效益，隨著商業(yè)銀行成本管理精細化程度的不斷提高，衡量資源配置效率，綜合評價上門收款業(yè)務的投入產出尤為必要。文章從某商業(yè)銀行上門收款業(yè)務模式的成本核算出發(fā)，針對現行上門收款業(yè)務存在的主要問題，建立準入準出模型，并提出相應優(yōu)化對策。

關鍵詞：商業(yè)銀行；上門收款業(yè)務；盈利模型

一、上門收款業(yè)務模式介紹

上門收款業(yè)務是指商業(yè)銀行對日均交存現金較多且到銀行交款有一定困難的存款大戶，委派社會化押運公司到該單位辦理的上門收款服務，包括當面清點收款以及合同封包收款。在實際運行過程中，商業(yè)銀行一般不會因上門收款業(yè)務單獨委派押運公司進行出車服務，而是將其合理規(guī)劃在各營業(yè)網點正常押運尾箱業(yè)務的線路中，上門服務時間點與客戶意愿協(xié)商。

上門收款業(yè)務模式基本分兩種：一是“T+0”模式，即客戶與押運公司交接款箱后，押運車輛直接送至商業(yè)銀行清分入賬；二是“T+1”模式，即客戶與押運公司交接款箱后，當天在押運公司庫房過夜寄庫，次日送至商業(yè)銀行清分入賬。對應的主要約束條件及財務影響見表1。

二、上門收款業(yè)務投入產出分析

（一）上門收款業(yè)務成本核算

商業(yè)銀行上門收款業(yè)務涉及的可量化直接成本主要有：押運費用，寄庫費用，人力成本等。

1. 押運費用

指商業(yè)銀行委派社會化押運公司對上門收款進行押運，車輛由保安公司出車，押運人員全部為保安公司員工，押運裝備由保安公司自建，押運費用由商業(yè)銀行承擔，費用主要包括押運人員工資、押運車輛油費、防暴器材費、押運公司管理費等。一般按照每輛鈔車的押運路線的經停點數量平均分攤押運費用。

2. 寄庫費用

指客戶與押運公司交接款箱后，當天在押運公司庫房過夜，寄庫所耗費的場租費。一般按照寄存尾箱的數量平均分攤寄庫費。

3. 人力成本

包括商業(yè)銀行網點柜員人力費用以及現金庫房清分費用，以清點上門收款款項所耗工時為驅動因素來計量。

（二）上門收款業(yè)務產出分析

上門收款客戶的綜合收益有存款凈利息收入、貸款凈利息、各類中間業(yè)務收入，但上門收款作為產品營銷客戶，直接目的是常規(guī)類存款與手續(xù)費。貸款作為稀缺資源，商業(yè)銀行具有賣方市場；理財類存款使得客戶獲得高收益，考慮綜合因素在做上門收款投入產出時，可忽略貸款與理財類存款貢獻，僅考慮常規(guī)類存款收益與上門收款手續(xù)費。

以某商業(yè)銀行2017年數據為例，選取40個上門收款點作為樣本進行投入產出分析見表2和圖1。

首先，客戶存款金額與成本收入比呈顯著相關，客戶存款日均越高，業(yè)務的成本收入比則越低。如圖2所示，40個樣本中，1個樣本成本收入比超過100%，其存款日均位于末位；21個樣本成本收入比超過對公存款平均成本收入比（一般約為30%），樣本個數占總量的50%，但存款日均合計僅占總樣本量的10%。

其次，商業(yè)銀行提供上門收款服務耗費的時間與客戶存款金額并非成正比，上門收款服務未能同步加大存款粘性。如圖2所示，清點耗時5小時、6小時的客戶存款金額均明顯低于耗時0.1小時的客戶存款金額。

再次，商業(yè)銀行與客戶簽訂上門收款協(xié)議，一般服務條款會承諾存款下限，但上述40個上門收款點至少運行三年以上，商業(yè)銀行并未及時回顧客戶承諾與實際貢獻是否存在偏差，未能健全業(yè)務退出機制，致使低效業(yè)務占據較多資源。

三、完善上門收款業(yè)務模式的對策建議

上門收款業(yè)務作為商業(yè)銀行較為成熟的產品，不同的客戶在耗用相同資源的前提下，為商業(yè)銀行創(chuàng)造的收益亦是參差不齊。在運營成本超負荷且講究效率的今天，勢必要引起商業(yè)銀行重視。通過前面的闡述分析，應有四個方面應對措施。

（一）構建上門收款業(yè)務盈虧模型

商業(yè)銀行每日清分款項耗時與客戶存款日均成顯著正相關關系，即耗時越高，要求的存款越多。鑒于商業(yè)銀行實際情況，自變量未考慮手續(xù)費收入，假若客戶存款未達最低限額，亦可用手續(xù)費收入彌補，考慮存款對商業(yè)銀行的KPI指標貢獻，換算手續(xù)費收入時應用活期存款利差，以某商業(yè)實際情況為例，每100萬元存款日均可用2.65萬元的上門收款手續(xù)費收入替代。建立模型如下：

設立盈虧方程：C=（P1+P2+P3*X1）/（X2*P4），舉例如表4。

（二）輔助建立財務戰(zhàn)略矩陣

借鑒波士頓矩陣理論制定上門收款業(yè)務戰(zhàn)略，矩陣如圖2所示。其中：橫坐標代表商業(yè)銀行每日清分款項耗時，體現商業(yè)銀行投入的成本；縱坐標代表企業(yè)客戶存款日均，體現商業(yè)銀行的收益。四個象限分別表示上門收款業(yè)務的階段價值，同時也分別對應不同的財務戰(zhàn)略，管理者依據上面收款業(yè)務所處的階段，可以更加準確地選擇相應的財務戰(zhàn)略。第Ⅰ象限：現金牛業(yè)務，該類業(yè)務的特征表現為客戶沉淀日均存款較高，但同時商業(yè)銀行每日清點上門收款所耗費時間也較長，商業(yè)銀行若想提高創(chuàng)造價值，可選擇與客戶協(xié)商適度提高手續(xù)費收入。第Ⅱ象限：明星業(yè)務，該類業(yè)務的特征表現為客戶沉淀日均存款較高，而商業(yè)銀行每日清點上門收款所耗費時間較少，屬于高增長、強競爭地位。商業(yè)銀行應著力發(fā)展此類客戶，對之進行資源傾斜。第Ⅲ象限：問題業(yè)務，該類業(yè)務的特征表現為客戶沉淀日均存款較低，同時商業(yè)銀行每日清點上門收款所耗費時間也較少，商業(yè)銀行若想節(jié)約成本，可選擇與客戶協(xié)商適度降低收款頻率。第Ⅳ象限：瘦狗業(yè)務，該類業(yè)務的客戶沉淀日均存款較低，但商業(yè)銀行每日清點上門收款所耗費時間卻較長，屬于低增長、弱競爭地位，若商業(yè)銀行能自我維持，則應收縮客戶范圍；若是難以為繼，則應果斷清理。

（三）優(yōu)化業(yè)務流程

上門收款業(yè)務模式基本分為兩類：“T+0”與“T+1”，前面已介紹兩種模式各自的約束條件以及對商業(yè)銀行的主要財務影響，商業(yè)銀行應當根據客戶與商業(yè)銀行網點情況與押運公司溝通押運時間，根據成本考核與路程距離制定合理的路線和押運頻次，據此選擇最優(yōu)的業(yè)務模式，最大化降低運營成本。

（四）完善后評價制度

首先，嚴格按照盈虧平衡模型指導以及財務戰(zhàn)略矩陣，定期對商業(yè)銀行上門收款業(yè)務進行后評價，若短期內不能改善則需適時取消，押鈔線路可進一步優(yōu)化，騰挪時間與空間為新增上門點做儲備。其次，杜絕協(xié)議條款形同虛設。定期由業(yè)務部門核實相關客戶存款數據，對低于存款承諾值的客戶暫停上門服務，督促商業(yè)銀行合理有效地使用資源。

（五）推進綜合化服務

加大交叉營銷，提高綜合業(yè)務收入。如開辦代發(fā)工資服務，以上門收款合作來推出商業(yè)銀行的代發(fā)工資服務，沉淀儲蓄存款；開辦POS業(yè)務，安裝POS機，降低現金收款量，增加POS消費手續(xù)費。通過商業(yè)銀行的一系列服務，密切與客戶的合作關系，提高客戶的忠誠度，增加存款粘性，為商業(yè)銀行日后其他產品的營銷奠定良好的基礎。

四、結語

本文以某商業(yè)銀行上門收款服務為例，通過比較不同耗時收款點的直接成本與客戶存款，對其投入產出進行梳理，構建以“上門收款業(yè)務盈虧平衡模型”為核心，輔助于財務戰(zhàn)略矩陣，能夠有效幫助商業(yè)銀行更好地進行業(yè)務決策并制定可持續(xù)化優(yōu)化戰(zhàn)略，從而提升商業(yè)銀行的財務管理水平。雖然上門收款服務只是商業(yè)銀行的一項附加業(yè)務，但值得一說的是，商業(yè)銀行財務管理應該具有高瞻遠矚的思維與眼光，積極回應新金融環(huán)境對財務成本控制的迫切需要，通過機制的不斷完善提升商業(yè)銀行財務管理水平，繼而推動商業(yè)銀行轉型升級目標的實現。

參考文獻：

李蕾紅，朱莎莎.企業(yè)財務戰(zhàn)略制定新思路——基于生命周期嵌入式財務戰(zhàn)略矩陣的分析[J].財會通訊，2013（05）.

（作者單位：廣發(fā)銀行股份有限公司總行財會部）