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必有一戰(zhàn)

蔣凡和黃崢曾經(jīng)是“戰(zhàn)友”關(guān)系，兩人都在2006年成為Google中國(guó)的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員，不同的是黃崢是追隨李開(kāi)復(fù)回國(guó)創(chuàng)建Google中國(guó)，而蔣凡則是以技術(shù)人員身份在那一年加入Google中國(guó)。

往后發(fā)展令人意外的是，Google中國(guó)這家搜索公司最終培育了兩個(gè)電商人才，這不得不提黃崢和蔣凡的人生導(dǎo)師對(duì)二者造成的影響。

黃崢背后的人生導(dǎo)師，是曾帶黃崢參加“巴菲特午餐”的步步高集團(tuán)董事長(zhǎng)段永平。黃崢在 2007年離開(kāi)Google中國(guó)，便是接手段永平交給他的自營(yíng)電商網(wǎng)站歐酷網(wǎng)。不過(guò)歐酷網(wǎng)無(wú)法打敗京東，黃崢將歐酷網(wǎng)賣給蘭亭集勢(shì)的老板郭去疾。重新創(chuàng)業(yè)的黃崢，在2010年創(chuàng)辦電商代運(yùn)營(yíng)公司“樂(lè)其”，目前“樂(lè)其”是天貓上母嬰和食品兩個(gè)品類最大的供應(yīng)商。

“樂(lè)其”孵化了三個(gè)項(xiàng)目，對(duì)黃崢來(lái)說(shuō)都意義重大。第一個(gè)是尋夢(mèng)游戲，這個(gè)游戲項(xiàng)目為黃崢帶來(lái)數(shù)億元人民幣的財(cái)富，第二個(gè)是拼好貨，第三個(gè)是就是今天的拼多多。拼多多誕生之時(shí)，正是馬云提出“5新”戰(zhàn)略之際，第一把火“新零售”成為延續(xù)至今的行業(yè)熱潮。黃崢則將目光伸向“五環(huán)外”的人群，主打低價(jià)的電商購(gòu)物拼多多，借助騰訊社交流量“喂養(yǎng)”悄然成長(zhǎng)起來(lái)。

回看蔣凡的發(fā)展經(jīng)歷，則是深受現(xiàn)任阿里巴巴CEO張勇的影響。2010年蔣凡離開(kāi)Google中國(guó)，創(chuàng)立了國(guó)內(nèi)較早的大數(shù)據(jù)公司友盟。后來(lái)友盟被阿里巴巴以8 000萬(wàn)美元收購(gòu)后，蔣凡本想在阿里巴巴干一段時(shí)間就走，但是張勇希望蔣凡能留下“折騰點(diǎn)事，講給子孫后代聽(tīng)”。蔣凡被委以重任開(kāi)發(fā)《手機(jī)淘寶》，彼時(shí)騰訊已經(jīng)拿到《微信》這張移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)船票，《手機(jī)淘寶》能不能成關(guān)乎阿里巴巴的移動(dòng)戰(zhàn)略落地。

蔣凡作為阿里巴巴新人能夠被委以重任，也是因?yàn)閺堄略?014年選拔了一批年輕“干部”重點(diǎn)培養(yǎng)，蔣凡正是其中之一。蔣凡確實(shí)不負(fù)眾望，2015年9月蔣凡帶領(lǐng)下的《手機(jī)淘寶》的DAU已達(dá)1.1億，躋身中國(guó)三大超級(jí)APP。

2017年1月3日，張勇在給淘寶全體員工內(nèi)部信中宣布了人事變動(dòng)：蔣凡將帶領(lǐng)淘寶產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)，完成淘寶、手機(jī)淘寶用戶產(chǎn)品和淘寶行業(yè)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的整合，并帶領(lǐng)淘寶從“千人千面”向“萬(wàn)能”升級(jí)。自此蔣凡升任淘寶總裁，并在2019年3月，兼任天貓總裁。

黃崢和蔣凡都創(chuàng)造了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的電商奇跡。尤其拼多多在騰訊的扶持下迅速成長(zhǎng)，創(chuàng)立不到3年即在美股上市。

另一方面，數(shù)字經(jīng)濟(jì)智庫(kù)等機(jī)構(gòu)數(shù)據(jù)顯示，拼多多中接近80%用戶也是淘寶用戶。蔣凡需要守住天貓市場(chǎng)份額并爭(zhēng)奪拼多多用戶，而黃崢的拼多多在下沉市場(chǎng)長(zhǎng)大后，也需要踏進(jìn)淘寶的勢(shì)力范圍爭(zhēng)奪生存空間，二者的“戰(zhàn)爭(zhēng)”終不可避免。

上將伐謀

目前，淘寶70%以上新增用戶流量來(lái)自于三四線城市，所以無(wú)論王興把不把這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)提出擺上明面，淘寶和拼多多的競(jìng)爭(zhēng)都已經(jīng)開(kāi)始。上將伐謀，黃崢和拼多多兩個(gè)“聰明人”會(huì)如何來(lái)打這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)呢？

蔣凡升任淘寶兼天貓總裁后，已經(jīng)有了更大的施展空間，從淘寶乃至阿里巴巴一系列動(dòng)作看，蔣凡將對(duì)拼多多施展一場(chǎng)“海陸空”全體系作戰(zhàn)。

蔣凡當(dāng)下的第一步，首先是淘寶內(nèi)的流量整合，集中力量爭(zhēng)奪下沉市場(chǎng)流量。具體來(lái)說(shuō)，淘寶在針對(duì)“低價(jià)特賣”模式進(jìn)行合體式重組，目前淘搶購(gòu)已經(jīng)嵌入聚劃算頻道的首頁(yè)內(nèi)，另外是將聚劃算、天天特賣、海搶購(gòu)三大營(yíng)銷平臺(tái)已打通，這樣做帶來(lái)的意義是，未來(lái)無(wú)論是淘寶商家還是天貓品商，都可以無(wú)縫銜接至聚劃算。

聚劃算并不是蔣凡對(duì)抗拼多多的唯一“武器”，4月3日，淘寶正式上線“手淘特賣專區(qū)”，在手淘首頁(yè)欄目中可以看到“便宜好貨”。據(jù)悉特賣專區(qū)采取特邀制入住，商家需要滿足90天最低價(jià)、全場(chǎng)包郵等特殊政策，輔以平臺(tái)的流量扶持，打造專屬入口直達(dá)淘寶數(shù)億消費(fèi)者。

另一方面，是做供應(yīng)鏈升級(jí)，淘寶天天特賣自去年底升級(jí)以來(lái)，提出3年改造10 000家工廠的供應(yīng)鏈改造計(jì)劃。3個(gè)月過(guò)后，已經(jīng)有2 000家傳統(tǒng)制造商報(bào)名加入淘寶。同時(shí)淘寶也要做單品產(chǎn)業(yè)孵化模式，聚劃算未來(lái)要孵化1 000個(gè)全球產(chǎn)業(yè)帶，打造30 000個(gè)有影響力的品牌，從源頭發(fā)現(xiàn)好產(chǎn)品的思路做單品爆款的思路，杭州服裝產(chǎn)業(yè)帶等都是這一思路下的產(chǎn)物。

相較之下，黃崢的策略則有點(diǎn)“務(wù)虛”。深諳人性的黃崢，帶領(lǐng)拼多多的思路是：用需求流通側(cè)的半“計(jì)劃經(jīng)濟(jì)”，來(lái)推動(dòng)實(shí)現(xiàn)供給側(cè)的半“市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)”。

對(duì)于這句話黃崢自己的解釋是：假設(shè)我們能讓前端消費(fèi)者多一點(diǎn)耐心及和其他人協(xié)調(diào)的愿望，放棄一部分所見(jiàn)即所得、現(xiàn)在馬上要的沖動(dòng)，那么我們就有機(jī)會(huì)利用人和人推薦、人和人之間關(guān)系、興趣的相似點(diǎn)，做人以群分的歸并，把每個(gè)人個(gè)性化的需求歸集成有一定時(shí)間富裕度的計(jì)劃性需求。這種需求的歸集程度也許沒(méi)有像沃爾瑪這種半年期的批量訂單那么大，但也是夠讓工廠一條產(chǎn)線經(jīng)濟(jì)地運(yùn)轉(zhuǎn)。這樣我們就有機(jī)會(huì)把一個(gè)大的沃爾瑪訂單拆成50個(gè)小的批量訂單，后端的生產(chǎn)也就可以擺脫對(duì)沃爾瑪?shù)囊蕾嚕淖冊(cè)惺跈?quán)產(chǎn)商全量計(jì)劃生產(chǎn)的模式，進(jìn)而由幾十家有生產(chǎn)能力的廠商來(lái)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，這個(gè)按各種不同需求歸集的50個(gè)批量訂單。

與一直強(qiáng)調(diào)用戶體驗(yàn)電商平臺(tái)思路不同，拼多多的思路是以“計(jì)劃經(jīng)濟(jì)”的思路抑制一點(diǎn)人性，通過(guò)拼團(tuán)形式形成議價(jià)能力，小規(guī)模團(tuán)體訂單改變大批量的集中訂單，沒(méi)有忙季和淡季之分的廠商生產(chǎn)成本更合理，最終核心目的是在消費(fèi)者和廠商之間尋得最低價(jià)格的平衡。因此，社交團(tuán)購(gòu)、供應(yīng)鏈優(yōu)化，成為拼多多早期兩個(gè)最重要的標(biāo)簽。

誰(shuí)主沉??？

拼多多短期內(nèi)取得的成績(jī)，黃崢認(rèn)為外部條件是和淘寶、京東形成了“錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)”，另一方面，是淘寶船大難以掉頭。但從淘寶的反應(yīng)速度和整合速看，這兩個(gè)外部?jī)?yōu)勢(shì)都不存在，未來(lái)蔣凡和黃崢之戰(zhàn)，主要取決三方面。

其一，短期誰(shuí)能最終抓取下沉流量。

蔣凡以聚劃算為先鋒，帶動(dòng)淘寶向四五線以及農(nóng)村市場(chǎng)拓展。淘寶在下沉市場(chǎng)取得的成績(jī)也較亮眼，2018年，其月度活躍用戶從5.8億增長(zhǎng)至6.99億，收獲1.2億增量，81.2%來(lái)自于三線及以下城市。

而拼多多在《微信》社交流量漸漸不能維持其增長(zhǎng)之際，花費(fèi)巨額流量購(gòu)買，拼多多在2018年第四財(cái)季“砸”出了60億元人民幣營(yíng)銷和市場(chǎng)費(fèi)用。今天市值270億美元的拼多多，能否維系這種買量模式

其二，中期看用戶體驗(yàn)。

黃崢曾提到，淘寶經(jīng)歷的苦難拼多多一個(gè)也逃不掉。當(dāng)然借助現(xiàn)在社會(huì)發(fā)達(dá)的物流、金融體系，拼多多的成長(zhǎng)環(huán)境相對(duì)早期淘寶好得多。另一個(gè)，如何避免平臺(tái)上充斥假貨，影響消費(fèi)者購(gòu)物體驗(yàn)，是當(dāng)下拼多多首要解決的問(wèn)題。

不過(guò)核心來(lái)看還是商業(yè)模式造成的用戶體驗(yàn)更關(guān)鍵。Quest mobile2018年發(fā)布的《社交裂變深度洞察報(bào)告》顯示，拼多多用戶呈現(xiàn)耐人尋味的“高留存高卸載”的特征，拼多多游戲化的拼購(gòu)模式與淘寶所代表的常規(guī)網(wǎng)購(gòu)模式，未來(lái)哪個(gè)是主流網(wǎng)購(gòu)模式？

其三，長(zhǎng)期看C2M（顧客對(duì)工廠）模式落地。

目前，拼多多和淘寶都在努力推進(jìn)C2B模式，拼多多曾公布過(guò)可心柔和植護(hù)紙巾利用柔性制造鏈實(shí)現(xiàn)火爆銷售的案例。拼多多根據(jù)消費(fèi)者喜好、銷量等消費(fèi)數(shù)據(jù)，給出生產(chǎn)3斤裝紙巾的建議，讓可心柔在上線當(dāng)天賣出300萬(wàn)元人民幣的紙巾。

而淘寶則利用“淘工廠”推進(jìn)柔性制造實(shí)現(xiàn)。國(guó)內(nèi)最大的服裝生產(chǎn)企業(yè)之一迪尚集團(tuán)，利用“淘工廠”數(shù)據(jù)生產(chǎn)當(dāng)季最流行的服裝，一個(gè)星期賣出30萬(wàn)件針對(duì)時(shí)下流行趨勢(shì)設(shè)計(jì)的羽絨服。

這兩個(gè)案例都屬于C2M模式的雛形，未來(lái)C2M模式帶給電商以及生產(chǎn)制造企業(yè)的影響將是顛覆性，也最終決定誰(shuí)是未來(lái)市場(chǎng)主流玩家。

寫(xiě)在最后

拼多多遭遇淘寶的反擊可能會(huì)越來(lái)越多，這是拼多多的麻煩之處，如果它能順利完成升級(jí)并扛過(guò)淘寶的圍剿，拼多多將成為淘寶未來(lái)最大的絆腳石，但如果未能在必要的時(shí)間窗口內(nèi)完成品牌升級(jí)，也很難說(shuō)是否有為淘寶做嫁衣的可能性。