劉俊勇 安娜 韓斌斌

【摘 要】 自2009年中共中央、國務(wù)院發(fā)布《關(guān)于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見》后，作為醫(yī)療服務(wù)業(yè)的主要構(gòu)成部分——公立醫(yī)院，成為改革的重點(diǎn)對象。在新醫(yī)改的大背景下，如何有效率地提供高質(zhì)量的服務(wù)，成為公立醫(yī)院面臨的難題。而平衡計分卡因其考核指標(biāo)的全面性和與戰(zhàn)略掛鉤的直接性備受企業(yè)青睞，國外部分醫(yī)院也曾成功引入平衡計分卡解決醫(yī)院管理的問題。以河南省腫瘤醫(yī)院為例，詳細(xì)描述了中國情景下公立醫(yī)院構(gòu)建平衡計分卡的過程，分析了構(gòu)建過程中的經(jīng)驗(yàn)和問題，并總結(jié)了公立醫(yī)院引入平衡計分卡的十個步驟，希望能為其他醫(yī)院提供參考。

【關(guān)鍵詞】 平衡計分卡; 戰(zhàn)略地圖; 公立醫(yī)院

【中圖分類號】 F234.3? 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】 A? 【文章編號】 1004-5937（2019）09-0087-10

一、背景

按照黨的十七大精神，為建立中國特色醫(yī)藥衛(wèi)生體制，逐步實(shí)現(xiàn)人人享有基本醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)的目標(biāo)，提高全民健康水平，2009年3月17日中共中央、國務(wù)院向社會公布《關(guān)于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見》[1]?！兑庖姟穂1]提出了“有效減輕居民就醫(yī)費(fèi)用負(fù)擔(dān)，切實(shí)緩解‘看病難、看病貴”的近期目標(biāo)，以及“建立健全覆蓋城鄉(xiāng)居民的基本醫(yī)療衛(wèi)生制度，為群眾提供安全、有效、方便、價廉的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)”的長遠(yuǎn)目標(biāo)。歷史沿革下，公立醫(yī)院集中了最全面、最優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療資源，是國家醫(yī)療衛(wèi)生體系的主導(dǎo)力量，因此也必然應(yīng)在我國衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展中樹立表率。然而，公立醫(yī)院作為事業(yè)單位，其體制較企業(yè)而言更為僵化，管理效率也有待提升，更嚴(yán)重的是基于財政預(yù)算體系的公立醫(yī)院僅著眼于財務(wù)收支平衡。自2009年醫(yī)療改革明確了醫(yī)藥衛(wèi)生事業(yè)改革的方向，到2015年，國務(wù)院辦公廳下發(fā)多項(xiàng)醫(yī)改文件，公立醫(yī)院成為改革的重點(diǎn)對象，原有追求規(guī)模和數(shù)量的模式，已然無法承擔(dān)新經(jīng)濟(jì)形勢下的使命。

新醫(yī)改向公立醫(yī)院提出了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，尤其是對于部分省市級公立醫(yī)院來說，一方面醫(yī)療服務(wù)價格調(diào)整，嚴(yán)控醫(yī)療費(fèi)用增長，建立國家基本藥物制度，醫(yī)藥分開，破除以藥養(yǎng)醫(yī)機(jī)制，取消藥品加成。同時醫(yī)療保險范圍擴(kuò)大，嚴(yán)格把關(guān)封頂費(fèi)用。另一方面，隨著基本醫(yī)療全面覆蓋城鄉(xiāng)居民，分級就診措施落地，部分普通、慢性疾病的病患將被強(qiáng)制性下放，省市級公立醫(yī)院將主攻重癥難癥，患者數(shù)量及結(jié)構(gòu)的變動勢必會造成公立醫(yī)院的收入總額和收入成本結(jié)構(gòu)的變動，這對公立醫(yī)院的日常運(yùn)營維護(hù)及成本控制提出了更高要求。

二、理論基礎(chǔ)：平衡計分卡

20世紀(jì)90年代，卡普蘭和諾頓探求一種方法以解決困擾全球企業(yè)的評價問題，他們發(fā)現(xiàn)多數(shù)企業(yè)所采用的績效評價系統(tǒng)和20世紀(jì)初早期工業(yè)巨頭運(yùn)用的績效評價系統(tǒng)并無較大差異，這些績效評價系統(tǒng)幾乎完全依賴財務(wù)指標(biāo)，對現(xiàn)代組織所面臨的挑戰(zhàn)毫無準(zhǔn)備。于是二人于1992年創(chuàng)造性地提出平衡計分卡的概念，圍繞財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長這四個顯著不同但又相互聯(lián)系的維度設(shè)置指標(biāo)對企業(yè)進(jìn)行評價[2]。這一管理工具的重要貢獻(xiàn)是將組織想要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)與實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的動因相結(jié)合，基于這種因果關(guān)系構(gòu)建組織使用的戰(zhàn)略地圖[3]。

平衡計分卡作為戰(zhàn)略執(zhí)行的工具，包含如下環(huán)節(jié)：首先應(yīng)確定組織的戰(zhàn)略主題，根據(jù)戰(zhàn)略主題制定相應(yīng)的戰(zhàn)略目標(biāo)，然后將戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化分解為戰(zhàn)略指標(biāo)，為了量化戰(zhàn)略指標(biāo);應(yīng)設(shè)立目標(biāo)值，并以目標(biāo)值為努力的方向，制定行動方案;最后將行動方案量化為預(yù)算?！捌胶狻边@一概念尤為重要，主要體現(xiàn)在五個方面：財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)的平衡;組織內(nèi)部指標(biāo)與外部指標(biāo)的平衡;滯后指標(biāo)與領(lǐng)先指標(biāo)的平衡;長期指標(biāo)與短期指標(biāo)的平衡;結(jié)果性指標(biāo)與動因性指標(biāo)的平衡。

先前的研究已經(jīng)證明了實(shí)施平衡計分卡的績效評價模式有助于提升組織績效。如Hoque et al.[4]通過對澳大利亞66家制造企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，平衡計分卡的使用與績效之間存在顯著的正相關(guān)，且在大型企業(yè)或具有高成長潛力的企業(yè)中表現(xiàn)更加明顯。Van der Stede et al.[5]認(rèn)為使用平衡計分卡這類多層級指標(biāo)系統(tǒng)對組織業(yè)績進(jìn)行評價，可以激發(fā)出員工的工作熱情，以創(chuàng)造更多的價值。

卡普蘭與諾頓強(qiáng)調(diào)平衡計分卡同樣適用于非營利組織，但在運(yùn)用的過程中需要對各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行適當(dāng)?shù)男薷腫3]。對于非營利組織，經(jīng)濟(jì)效益并不是首要考慮的因素，組織更多地關(guān)注自身使命的實(shí)現(xiàn)和社會責(zé)任及社會影響。平衡計分卡這一管理會計工具已經(jīng)在國外非營利組織尤其是醫(yī)療服務(wù)領(lǐng)域獲得廣泛應(yīng)用及認(rèn)可，如美國杜克兒童醫(yī)院、巴基斯坦阿迦汗大學(xué)附屬醫(yī)院、加拿大安大略醫(yī)療系統(tǒng)、英國國家醫(yī)療服務(wù)體系等。實(shí)踐證明利用平衡計分卡這一工具對醫(yī)療領(lǐng)域的組織進(jìn)行績效管理和戰(zhàn)略管控有助于提升醫(yī)院競爭力，可以有效地增加醫(yī)院的價值[6]。

國內(nèi)將平衡計分卡運(yùn)用于非營利性醫(yī)療機(jī)構(gòu)的案例并不多，且大多止步于院級層面的平衡計分卡構(gòu)建，科室層級的研究基本處于理論階段，實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)較為缺乏。

三、河南省腫瘤醫(yī)院基本情況

河南省腫瘤醫(yī)院籌建于1977年，現(xiàn)已成為國內(nèi)腫瘤防治領(lǐng)域一所知名的大型現(xiàn)代化三級甲等醫(yī)院，其開放床位、醫(yī)療設(shè)備、診療水平、人才團(tuán)隊(duì)等諸多方面，均居河南省?？漆t(yī)院首位，其組織結(jié)構(gòu)見圖1。

河南省腫瘤醫(yī)院學(xué)科實(shí)力雄厚，在醫(yī)療器械方面進(jìn)行大力投入，專門成立醫(yī)療裝備部對相關(guān)器械進(jìn)行管理。該院倡導(dǎo)“引育結(jié)合、以育為主”的人才培養(yǎng)理念，先后與美國、中國臺灣等國家和地區(qū)的診療機(jī)構(gòu)開展協(xié)作項(xiàng)目，充分利用國外先進(jìn)的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)。目前河南省腫瘤醫(yī)院面臨藥品加成被廢除后收入來源減少的問題和響應(yīng)黨中央號召作為醫(yī)療體系主導(dǎo)中堅(jiān)力量提升服務(wù)質(zhì)量的挑戰(zhàn)，以“患者首選，美好家園”為愿景，以“建設(shè)國家腫瘤區(qū)域醫(yī)療中心”為目標(biāo)。鑒于此，該醫(yī)院面對的問題主要是如何一體化實(shí)現(xiàn)成本管控、效率強(qiáng)化和品牌效應(yīng)建立。

四、案例描述

平衡計分卡在醫(yī)療領(lǐng)域績效管理方面逐漸受到關(guān)注，較為適合指導(dǎo)醫(yī)院進(jìn)行轉(zhuǎn)型。河南省腫瘤醫(yī)院考慮運(yùn)用平衡計分卡來解決醫(yī)院績效管理體系建設(shè)所面臨的困境。

（一）前期準(zhǔn)備與討論方法

河南省腫瘤醫(yī)院平衡計分卡體系的構(gòu)建通過行動學(xué)習(xí)的形式開展，“行動學(xué)習(xí)”一詞的概念和應(yīng)用方法最早出現(xiàn)于Revans的書中，行動學(xué)習(xí)是指一個團(tuán)體解決現(xiàn)實(shí)問題以實(shí)現(xiàn)個人和組織共同成長的方法。該方法使得各級員工參與體系的設(shè)計和調(diào)整，能夠提高員工的接受度，也有助于平衡計分卡體系的成功落地。在行動學(xué)習(xí)正式開始前，需進(jìn)行如下準(zhǔn)備工作：

1.向院方參會人員灌輸行動學(xué)習(xí)的方法及平衡計分卡知識

2.將院方共72名參會的中層管理者以多元化為原則分成六個小組。

3.采購研討會相關(guān)用品如白板、馬克筆、便利貼、A4紙、無痕膠等，便于以分組討論的方式布置會場。

整個行動學(xué)習(xí)的討論流程如圖2所示，各小組針對戰(zhàn)略主題進(jìn)行討論，根據(jù)戰(zhàn)略主題設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)并繪制戰(zhàn)略地圖，設(shè)計用于衡量目標(biāo)完成程度的戰(zhàn)略指標(biāo)，各部門對指標(biāo)進(jìn)行認(rèn)領(lǐng)并編制指標(biāo)字典、行動方案。至此醫(yī)院層級的平衡計分卡體系基本構(gòu)建完畢，各科室需要以此為基礎(chǔ)制定部門級平衡計分卡。

（二）構(gòu)建院級平衡計分卡

1.確定戰(zhàn)略主題并歸類

在新醫(yī)改的影響下，河南省腫瘤醫(yī)院應(yīng)如何提升經(jīng)營業(yè)績，實(shí)現(xiàn)其成為國家腫瘤區(qū)域醫(yī)療中心和患者首選醫(yī)院這一戰(zhàn)略目標(biāo)和愿景？針對這一問題，院方管理者最終確定了兩個關(guān)注點(diǎn)：成本效率以及品牌影響力。前者影響單位就診人次的經(jīng)濟(jì)效益，后者決定了服務(wù)對象總量。行動學(xué)習(xí)以該問題為導(dǎo)向，制定了一體化實(shí)現(xiàn)成本控制、效率強(qiáng)化、品牌影響力提升的戰(zhàn)略總目標(biāo)，并展開了關(guān)于醫(yī)院層面戰(zhàn)略主題的討論，如圖3所示。

按照平衡計分卡的四個維度，六個行動學(xué)習(xí)小組經(jīng)過充分的討論后共提出59項(xiàng)戰(zhàn)略主題，刪除重復(fù)并合并相關(guān)條目后共計28項(xiàng)。經(jīng)院長及總會計師討論后決定選取其中提出次數(shù)較多且具有戰(zhàn)略導(dǎo)向意義的11條作為院級平衡計分卡的戰(zhàn)略主題（圖3），該結(jié)果取得參會人員一致同意，并且考慮到公立醫(yī)院提供服務(wù)的特殊性以及河南省腫瘤醫(yī)院的特點(diǎn)，院方將卡普蘭原平衡計分卡模型中四個維度的名稱及位置進(jìn)行了相應(yīng)調(diào)整，將患者及協(xié)作方（客戶層面）放在首位，強(qiáng)調(diào)公立醫(yī)院以患者為核心的理念，凸顯其為社會提供醫(yī)療服務(wù)的職能。與一般企業(yè)追求利益最大化不同，公立醫(yī)院并不過分追逐盈利，財務(wù)方面考慮更多的是如何達(dá)到收支平衡略有盈余。因此在設(shè)計平衡計分卡時將財務(wù)作為基石置于底層，體現(xiàn)出公立醫(yī)院的公益性。

2.確定戰(zhàn)略目標(biāo)

基于這11項(xiàng)戰(zhàn)略主題，醫(yī)院開始了關(guān)于戰(zhàn)略目標(biāo)的行動學(xué)習(xí)討論。首先，由各討論組針對每項(xiàng)主題，提出戰(zhàn)略目標(biāo)，六個小組共形成了251項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)。之后，所有行動學(xué)習(xí)參與者對這251條戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行篩選提煉，去除表述不明確，重要度低或無法量化的目標(biāo)，將其中多次出現(xiàn)、表意相近、重要度較高的戰(zhàn)略目標(biāo)提煉出來，共形成32項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)。專家組又對這32條目標(biāo)進(jìn)行了逐一點(diǎn)評。最后，小組成員根據(jù)專家的建議，對目標(biāo)進(jìn)行再次討論，對其內(nèi)涵、數(shù)量、名稱等進(jìn)行了優(yōu)化，最終在11個戰(zhàn)略主題下形成了16項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)，每個戰(zhàn)略主題均由1—3個戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行闡釋。

3.形成戰(zhàn)略地圖

在平衡計分卡中，卡普蘭提出“不能衡量的，就無法管理”。作為平衡計分卡的發(fā)展和升華，在戰(zhàn)略地圖中，他再次創(chuàng)造性地提出了“不能描述的，就無法管理”。平衡計分卡只是一個基本的框架，作為戰(zhàn)略實(shí)施的指導(dǎo)仍顯不足。而戰(zhàn)略地圖增加了細(xì)節(jié)層，可以改善戰(zhàn)略的清晰性并突出重點(diǎn)。院級戰(zhàn)略地圖如圖4所示。

4.確定相關(guān)指標(biāo)

根據(jù)上一部分中對河南省腫瘤醫(yī)院平衡計分卡戰(zhàn)略主題、戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)計和確立，各小組集思廣益并將提出的60項(xiàng)考核指標(biāo)進(jìn)行集中分類，本著“考核指標(biāo)可量化、可操作、易取得”的原則，提煉至44項(xiàng)。最終經(jīng)院領(lǐng)導(dǎo)討論確定了覆蓋到醫(yī)院科學(xué)管理各個方面的共計32項(xiàng)考核指標(biāo)，如患者滿意度、藥占比、業(yè)務(wù)收入增長率等。

5.平衡計分卡指標(biāo)認(rèn)領(lǐng)

沒有量化就沒有管理，在完成平衡計分卡戰(zhàn)略指標(biāo)的設(shè)計后，河南省腫瘤醫(yī)院初步搭建起了符合醫(yī)院獨(dú)特院情、適應(yīng)醫(yī)改政策、具有前瞻性的戰(zhàn)略框架，實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略目標(biāo)與醫(yī)院運(yùn)營管理的無縫對接?？己酥笜?biāo)設(shè)計完成后，還需要分配到各個職能部室后才能建立起目標(biāo)責(zé)任機(jī)制。各職能部室負(fù)責(zé)人與相應(yīng)主管院級領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行討論后對各項(xiàng)考核指標(biāo)進(jìn)行認(rèn)領(lǐng)，認(rèn)領(lǐng)采取舉牌打分的形式。5分表示將由該科室對此項(xiàng)考核指標(biāo)全權(quán)負(fù)責(zé)，即成為該項(xiàng)指標(biāo)的第一責(zé)任人;3分表示該科室將密切配合全權(quán)負(fù)責(zé)科室并在之后建立部門級平衡計分卡時進(jìn)行相應(yīng)設(shè)計以支持指標(biāo)目標(biāo)值的實(shí)現(xiàn);1分表示該科室將配合相關(guān)工作的開展和實(shí)施。每個指標(biāo)都由舉“5”的部門認(rèn)領(lǐng)，如果有兩個以上的部門都舉“5”，則經(jīng)過協(xié)商或院長指定牽頭部門，其他部門為5.2、5.3。在大家的踴躍參與下，每個指標(biāo)都順利完成了認(rèn)領(lǐng)。

各職能部室完成指標(biāo)認(rèn)領(lǐng)后，舉牌5分和3分的科室需要建立所認(rèn)領(lǐng)指標(biāo)的指標(biāo)字典并制定對應(yīng)指標(biāo)的行動方案和資源配置計劃。指標(biāo)字典及行動方案與資源配置分別如表1、表2所示。

每個指標(biāo)被認(rèn)領(lǐng)后，各個牽頭部門經(jīng)過與其他負(fù)責(zé)配合的部門協(xié)商，確定指標(biāo)字典。指標(biāo)字典需闡明該指標(biāo)的定義、所屬的戰(zhàn)略主題和相應(yīng)的層面、所屬的目標(biāo)、所屬類別（滯后指標(biāo)或領(lǐng)先指標(biāo)）、數(shù)據(jù)來源、計算公式、標(biāo)桿值（如歷史最優(yōu)、同行業(yè)最優(yōu)等）、數(shù)據(jù)質(zhì)量、指標(biāo)現(xiàn)狀、五年以后希望達(dá)到的目標(biāo)值，并將其細(xì)化分解到2017—2021年每一年的目標(biāo)之中，相應(yīng)地對指標(biāo)值變化趨勢進(jìn)行解釋。為便于將目標(biāo)落地，各個部門還需確定詳細(xì)的行動方案。對每一個指標(biāo)，都有若干套不同優(yōu)先等級的行動方案與之匹配，優(yōu)先等級從高到低分為ABCDE五個等級，分別對應(yīng)優(yōu)先級非常高、高、中、低和非常低。每一套行動方案都設(shè)置了相應(yīng)的里程碑來確定方案實(shí)施的起止點(diǎn)，并有專門的責(zé)任人來保障方案的完成，還應(yīng)明確實(shí)現(xiàn)各行動方案所需的資源配置，以量化的形式進(jìn)行反映，并確定回報層級關(guān)系。

（三）構(gòu)建科室級平衡計分卡

院級平衡計分卡為醫(yī)院整體的管理改革指引了明確的方向，但用于各科室日常管理過于寬泛，且大部分指標(biāo)并不涵蓋在所有科室工作范圍內(nèi)，因此在院級平衡計分卡的基礎(chǔ)上還應(yīng)根據(jù)各科室主要工作職責(zé)相應(yīng)制定科室級平衡計分卡。其中各戰(zhàn)略目標(biāo)下設(shè)指標(biāo)的牽頭部門和主要協(xié)作部門即5分和3分部門應(yīng)在科室平衡計分卡中設(shè)計相應(yīng)的戰(zhàn)略目標(biāo)或考核指標(biāo)與院級平衡計分卡相統(tǒng)一。這一步驟的作用主要有兩個：一是明確各科室管理的改革方向，使得科室人員績效考核更加有跡可循;二是將院級平衡計分卡各指標(biāo)下放到各科室，通過各科室級平衡計分卡的執(zhí)行保證院級平衡計分卡的落實(shí)。河南省腫瘤醫(yī)院共有25個部門科室，以護(hù)理部為例展示其科室平衡計分卡的構(gòu)建過程。

1.承擔(dān)院級指標(biāo)綜述

根據(jù)院級平衡計分卡指標(biāo)的設(shè)定及分類，護(hù)理部作為5分牽頭部門的指標(biāo)1個，即優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)達(dá)標(biāo)率。在院級平衡計分卡32個指標(biāo)中，護(hù)理部負(fù)責(zé)牽頭和主要協(xié)作的指標(biāo)共計12個，可見護(hù)理部在醫(yī)院管理控制系統(tǒng)中起到了重要的作用。護(hù)理部也針對每一個牽頭的指標(biāo)按上述模板制定了相應(yīng)的指標(biāo)字典和行動方案，作為院級平衡計分卡的支撐性文件。

2.構(gòu)建科室級平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖（圖5）

3.指標(biāo)字典和行動方案

護(hù)理部針對每一個指標(biāo)編制了指標(biāo)字典和行動方案，明確了指標(biāo)定義、負(fù)責(zé)人、數(shù)據(jù)采集方式、目標(biāo)值，并對現(xiàn)有差距進(jìn)行分析，為科室級指標(biāo)目標(biāo)值的實(shí)現(xiàn)提供解決辦法，同時也保證了院級平衡計分卡指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。本部分限于篇幅不再詳細(xì)舉例。

（四）與全面預(yù)算管理掛鉤

在院級平衡計分卡和科室級平衡計分卡構(gòu)建完成后，河南省腫瘤醫(yī)院將其和全面預(yù)算掛鉤。2018年2月醫(yī)院對全面預(yù)算管理進(jìn)行了重構(gòu)，在2017年之前醫(yī)院進(jìn)行預(yù)算編制的考慮要素只有三點(diǎn)：任務(wù)、金額、金額標(biāo)準(zhǔn)。與此不同的是，2018年起醫(yī)院按照平衡計分卡的思路重新加入了若干關(guān)鍵要素，從目標(biāo)開始，進(jìn)行職能定位，編寫行動方案，繼而確定金額標(biāo)準(zhǔn)，編制部門預(yù)算。為了確保預(yù)算落地，醫(yī)院進(jìn)行了信息化支撐，并建立指標(biāo)字典、目標(biāo)字典、行動方案字典、預(yù)算的字典、會計的字典等，將年度任務(wù)、目標(biāo)、指標(biāo)、預(yù)算、會計核算進(jìn)行了系統(tǒng)整合，以實(shí)現(xiàn)每筆的錢都有原因，每筆錢都有任務(wù)。表3展示了行動方案、預(yù)算關(guān)系及協(xié)同信息表。

（五）定期進(jìn)行戰(zhàn)略回顧

2018年4月河南省腫瘤醫(yī)院對此前的工作做了戰(zhàn)略回顧。會議中，每個部門負(fù)責(zé)人首先展示戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡、行動方案及指標(biāo)完成情況;其次，匯報了第一季度開展的重點(diǎn)工作推動情況及指標(biāo)完成情況;再次，介紹本部門的重大偏差并分析其產(chǎn)生原因;最后，提出對指標(biāo)、指標(biāo)值、行動方案的思考和建議。

通過三天的復(fù)盤，醫(yī)院重新討論開展構(gòu)建平衡計分卡體系解決了哪些問題，醫(yī)院的目標(biāo)是否能夠通過一系列閉環(huán)的行動鏈得到穩(wěn)步推動和實(shí)現(xiàn)，并且評估了實(shí)施過程中哪些可以進(jìn)行結(jié)構(gòu)化和推廣，對于沒有實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)找原因、找差距，把經(jīng)驗(yàn)沉淀下來。

（六）OMC管理體系

通過此次平衡計分卡體系的構(gòu)建，河南省腫瘤醫(yī)院創(chuàng)新性地提出了適合醫(yī)院發(fā)展的OMC管理體系，該體系包括三大要素以及五大步驟[7]。

該體系中的三大要素為“目標(biāo)（Objective）”“量化（Measure）”“協(xié)同（Cooperation）”;五大步驟為“目標(biāo)”“衡量指標(biāo)”“目標(biāo)值”“行動方案”“預(yù)算”。即所有的事，不論是戰(zhàn)略事項(xiàng)、運(yùn)營事項(xiàng)、作業(yè)層面崗位作業(yè)書，都需要醫(yī)院員工考慮以下問題：目標(biāo)是什么？度量指標(biāo)是什么？目標(biāo)值是多少？行動方案是什么？預(yù)算是多少？將醫(yī)院的問題按照OMC的邏輯考慮清楚后再行動。

五、分析與討論

（一）成效與收獲

首先，通過構(gòu)建平衡計分卡體系，醫(yī)院、科室、崗位層面的工作得到細(xì)致的梳理，同時也通過崗位說明書、OA等得到沉淀;其次，醫(yī)院文化得到改變，部門之間的壁壘逐漸打破，彼此溝通意愿增強(qiáng)了，協(xié)作能力也有所提高;最后，使執(zhí)行力得到提升，通過平衡計分卡體系，培養(yǎng)了醫(yī)院員工量化的思維習(xí)慣，做事之前考慮清楚數(shù)據(jù)、衡量方法，工作任務(wù)共同承擔(dān)，權(quán)責(zé)更加明確。

（二）不足與思考

通過平衡計分卡的構(gòu)建，本文總結(jié)了以下幾個方面的不足。首先，戰(zhàn)略制定層面過于民主，過于民主的方式導(dǎo)致戰(zhàn)略目標(biāo)無法執(zhí)行;其次，雖然部門之間的協(xié)同能力有一定程度的提高，但是彼此配合仍然不夠;再次，在構(gòu)建平衡計分卡的過程中，范圍僅局限于行政職能部門，并沒有涉及業(yè)務(wù)部門;最后，醫(yī)院的各項(xiàng)基礎(chǔ)工作規(guī)范仍然不夠，運(yùn)營原生態(tài)、管理經(jīng)驗(yàn)化普遍存在。

根據(jù)構(gòu)建平衡計分卡過程中遇到的問題，本文提出以下思考：第一，平衡計分卡的4個維度用于企業(yè)價值觀導(dǎo)向非常明確的組織，邏輯性好。但是對于公立性組織而言，在運(yùn)用時要重新梳理4個維度的邏輯關(guān)系，財務(wù)應(yīng)該放在哪個維度？第二，平衡計分卡在實(shí)施過程中無法看清執(zhí)行細(xì)節(jié)，這會影響協(xié)同的效率和整個執(zhí)行力。最初，平衡計分卡的提出是為了解決美國企業(yè)的戰(zhàn)略問題，此時西方的科學(xué)管理理念推行將近100年，每個組織、每個員工質(zhì)量較高，運(yùn)營水平效率非?？茖W(xué)，只缺少戰(zhàn)略導(dǎo)向，引入戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡非常合理有效。那么，對于本身運(yùn)營不是很規(guī)范的組織，如何跳過運(yùn)營談戰(zhàn)略。第三，平衡計分卡在戰(zhàn)略實(shí)施方面有效果，日常運(yùn)營方面也有效果，但是哪個方面效果更明顯？第四，西方的管理思維、管理工具都是基于定量思維，在互聯(lián)網(wǎng)時代的背景下，如何激活個體，使得每個個體形成量化是難以做到的，那么是否應(yīng)該融入中國的哲學(xué)元素？

（三）公立醫(yī)院應(yīng)用平衡計分卡的十個步驟

通過梳理河南省腫瘤醫(yī)院構(gòu)建平衡計分卡的過程，本文總結(jié)了公立醫(yī)院引入平衡計分卡的十個步驟，以期為其他醫(yī)院提供參考：（1）確定戰(zhàn)略主題;（2）確定戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略指標(biāo);（3）建立院級戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡;（4）認(rèn)領(lǐng)院級指標(biāo);（5）編寫指標(biāo)字典和行動方案;（6）編寫各部門的戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡;（7）與信息系統(tǒng)整合;（8）與全面預(yù)算管理、績效管理掛鉤;（9）多項(xiàng)工作協(xié)同;（10）定期組織戰(zhàn)略回顧。

六、結(jié)論

自2009年醫(yī)療改革明確了醫(yī)藥衛(wèi)生事業(yè)改革的方向后，作為醫(yī)療服務(wù)業(yè)的主要構(gòu)成部分，公立醫(yī)院成為改革的重點(diǎn)對象。我國權(quán)威數(shù)據(jù)顯示，2018年全國全部公立醫(yī)院已經(jīng)取消藥品加成，公立醫(yī)院綜合改革已經(jīng)推廣至全國338個地市，并且2018年11月10日，國家發(fā)改委發(fā)布了《關(guān)于全面深化價格機(jī)制改革的意見》，其中明確提出要深化公用事業(yè)和公共服務(wù)價格改革。鞏固取消藥品加成成果，進(jìn)一步取消醫(yī)用耗材加成，優(yōu)化調(diào)整醫(yī)療服務(wù)價格，加快新增醫(yī)療服務(wù)價格項(xiàng)目受理審核，擴(kuò)大按病種、按服務(wù)單元收費(fèi)的范圍和數(shù)量。

我國公立醫(yī)院一直作為事業(yè)單位，按照公共部門管理的方式運(yùn)營，制度死板，不能有效的應(yīng)對靈活多變的市場環(huán)境。在新醫(yī)改的背景下，面對更嚴(yán)苛的資金預(yù)算，更嚴(yán)峻的競爭形勢，更復(fù)雜的診療制度，如何更有效率地提供更高質(zhì)量的服務(wù)，成為所有公立醫(yī)院面臨的難題。公立醫(yī)院以往粗放型的傳統(tǒng)運(yùn)營模式無法適應(yīng)新的形勢，醫(yī)院管理水平的提升迫在眉睫。平衡計分卡作為一項(xiàng)有效的管理工具，可以連接戰(zhàn)略、預(yù)算、績效、運(yùn)營等形成閉環(huán)管理，平衡計分卡也因考核指標(biāo)的全面性和與戰(zhàn)略掛鉤的直接性備受企業(yè)青睞，國外部分醫(yī)院也曾成功引入平衡計分卡解決醫(yī)院管理的問題。

本文以河南省腫瘤醫(yī)院為例，詳細(xì)描述了中國情景下公立醫(yī)院構(gòu)建平衡計分卡的過程，分析了構(gòu)建過程中的經(jīng)驗(yàn)和問題，為用平衡計分卡理論改善醫(yī)院管控流程進(jìn)行了可行性探討與實(shí)操方式展示，最后總結(jié)了公立醫(yī)院引入平衡計分卡的十個步驟，希望能夠?yàn)槠渌t(yī)院提供借鑒與參考。

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[7] 韓斌斌.基于OMC管理思維的支出預(yù)算編制——以河南省腫瘤醫(yī)院為例[J].會計之友，2018（14）：4-7.