王彬

摘 要：在我國企業(yè)經(jīng)營預算中，國家是以所有者身份對國有企業(yè)實行倉庫庫存的調(diào)整和調(diào)入增量分配而發(fā)生的各項收支預算。各級政府和各個單位預算按照復式預算編制的流程進程，分為一般公共預算、政府性基金預算、國有資產(chǎn)（本）經(jīng)營預算、社會保險基金預算。國有企業(yè)預算是政府以所有者身份依法取得企業(yè)資本收益情況，并對所得效益進行合理的分配而發(fā)生的各項管控預算，是企業(yè)預算的重要組成部分。建立和實施國有企業(yè)經(jīng)營預算制度，預算好國有企業(yè)收益，對于進一步的強化國有企業(yè)收入分配制度完善、增強政府大方面調(diào)控能力、合理分配國有企業(yè)、促進企業(yè)技術(shù)改革、提高企業(yè)各個部門競爭力，都具有重要意義。預算是財務升格一項工作，是企事業(yè)單位所有工作中的重中之重，哪個董事會上不是以討論預算為主要內(nèi)容的，如果財務工作失敗，65%都是在預算上出了問題。預算是面對以后的工作，考的全是思考和溝通。在各個單位的溝通中，合理利用資源的，安排參與者，有效引導各個部門，并給出解決問題辦法，以理服人。本文針對企事業(yè)預算管理與績效考核相關(guān)問題，從預算管理中常常出現(xiàn)的問題、及如何做好績效考核等方面提出見解和對策，僅供大家參考。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè); 預算管理; 績效考核;

一、預算管理中常常出現(xiàn)的問題

1.預算監(jiān)控力度不夠。基于許多企業(yè)在實施全面預算管理的過程中，由于只強調(diào)上下級的垂直命令與控制，最終造成下級在各項工作預算時缺乏內(nèi)在動力; 專項小組的預算機構(gòu)和董事會沒有發(fā)揮其應有的作用，只開空頭支票，把工作的重點放在預算編制上，而最終在執(zhí)行時隨意性大，所以我們的預算編制與預算執(zhí)行完全不符;，預算單位內(nèi)部支配力度不夠大，對下級單位而言，對于在上級部門的要求下開展的重要任務，只是表面的應付，或者是方向不對，經(jīng)常把預算當成額外的負擔，在實施過程中缺乏內(nèi)在動力和積極性。這一點是致命的弱項問題，也是問題的根源[1]。

2.預算執(zhí)行信息反饋不及時。 在預算執(zhí)行的過程中由于信息反饋的不及時，導致監(jiān)控措施不到位，最終預算時效性差，造成信息和執(zhí)行不統(tǒng)一，牛頭對不馬嘴。目前現(xiàn)存的問題就是監(jiān)管者無法掌握被監(jiān)管者的各項信息，預算的最終結(jié)果往往就是事后改善為主，并沒有做到預期和在工作過程中的把控大局，預算前期望值和最終工作結(jié)束效果完全不一致，導致所用資金超標人力投入過多等損失，從而導致企業(yè)各個部門的工作不能有效的進行，甚至脫離常規(guī)，大的方面影響整個國有企事業(yè)的經(jīng)濟政策調(diào)整和社會經(jīng)濟環(huán)境的變化。如果國有企業(yè)管理信息系統(tǒng)及時的進行信息傳遞，及時溝通商量所遇到的問題并解決，使得管理者能夠更好的對核心環(huán)節(jié)進行把把控，充分發(fā)揮績效的引領(lǐng)和促進作用，實現(xiàn)預算和實施過程結(jié)果相統(tǒng)一，以達到預期效果。預算監(jiān)控部門和預算實施部門缺乏溝通。就總的來說，預算的監(jiān)控部門往往是國有企業(yè)的財務部門，而預算的實施部門是各業(yè)務部門。在絕大多數(shù)的國有企業(yè)中，財務部門很少與業(yè)務部門就預算的實施情況進行探討對所遇到問題的解決辦法，從而導致工作步調(diào)方向的不一致。

針對以上問題（1）加大加強企業(yè)預算監(jiān)控力度，把計劃預算確切的實施到位，激發(fā)下級在執(zhí)行預算時的動力，專項策略應成立專項監(jiān)督小組去監(jiān)督，并做好調(diào)查實施記錄，從大的方面把控好，直到本項目順利完成結(jié)束（2）及時反饋預算執(zhí)行信息，落實預算在執(zhí)行流程中能夠有效實施監(jiān)控措施，提高預算各個部門的溝通，提高工作的質(zhì)量和時效性，搜集材料，多做市場調(diào)查，避免事后控制（3）預算控制部門和預算執(zhí)行部門及時的溝通，并做記錄，把溝通的過程和結(jié)果詳細記錄，在談論過程中遇到的問題和解決問題對策一一上報領(lǐng)導，尋求較好的解決辦法，擇優(yōu)采用。

另外，可以針對企業(yè)預算管理薄弱點，到人才市場引進選拔專攻這方面的人才，同時也可以委派公司內(nèi)部人員去學習研究，不管是從外引進人才還是內(nèi)部培養(yǎng)人才，這樣做的好處可以從管理創(chuàng)新打破陳舊的預算管理格局中，以做到推陳出新的效果，我認為組織創(chuàng)新是預算管理發(fā)展的基礎，也是必要條件，我們要化被動創(chuàng)新為主動創(chuàng)新，這個才不會被格局牽著鼻子走。

二、國有企業(yè)績效考核

1.作為新公共管理運動的核心組成部分，績效預算改革為提高政府財政支出的效率，解決政府財政危機、管理危機和信任危機起到了重要的推動作用，成為世界上預算改革發(fā)展的國際趨勢，并在西方發(fā)達國家進行了各具特色的探索與實踐，也成為我國未來預算改革與發(fā)展的長期目標和方向。

2.國有企業(yè)績效管理就目前這種方法，也是結(jié)合之前所有的弊端，不斷的完善及改期后的效果，不過這種方法帶來了明顯的效益，成為國有企業(yè)不斷增強競爭力、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的核心保障。在所有企業(yè)中績效考核的方法或多或少的從各個方面影響考核計劃的效果。

3.績效評價結(jié)果一味地強加于預算決策中，可能會導致提高預算的績效管理水平，可能還會產(chǎn)生很大的反作用，最終導致績效預算改革的不理想化。從我國現(xiàn)有的國企管理水平和技術(shù)參照，可能在很長一個階段不能有所突破，更不要在績效實施結(jié)果和資金支配之間去建立直接的聯(lián)系。

4.以往的績效評定偏離核心問題，結(jié)果的把控，從而忽略了過程上的掌握，所以我們推陳出新，越來越多的國有企業(yè)不斷找尋新的績效考核的管理方式。

三、國有企業(yè)預在算管理與績效考核過程中的配合合度不給力

隨著經(jīng)濟發(fā)展和市場的進步，傳統(tǒng)的經(jīng)營方式已經(jīng)不再能夠滿足現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展需求，企業(yè)更加追求一種現(xiàn)代化、系統(tǒng)化的管理運營方式。預算管理正是在這種情況下誕生的，其能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)整體有效且長期的發(fā)展及運營，而 為了協(xié)調(diào)這種管理方式，績效考核應運而生。經(jīng)過研究發(fā) 現(xiàn)，使用績效考核制度能夠有效與預算管理相結(jié)合，而這能夠相互影響、相互促進，以此來提高國有企業(yè)的核心競爭力。

促進國有企業(yè)的長期穩(wěn)定運行。兩者有效地結(jié)合不僅有利于企業(yè)預算管理系統(tǒng)的進步與完善，而且能夠使得國有企業(yè)實現(xiàn)決策與資源間分配的有效量化。但是，在實際的運用過程中國有企業(yè)預算管理工作與績效考核工作的契合性十分低下。導致了許多問題的出現(xiàn)，影響了預算管理工作以及績效考核工作的實際實施效果。

四、現(xiàn)階段，我國國有企業(yè)乃至小到各個部門對績效評價和績效預算都有嘗試新的管理方法，陸續(xù)成立了一些績效評價的組織部門，并且建立了績效評價指標體系，有的還進行了將評價結(jié)果應用于預算管理的嘗試。但在試驗過程中由于制度不完善、以往預算管理方法、對績效預算的意識等各個方面的影響，很多地方在我看來并不能過到預期效果。這些問題有來自社會層面的、個體層面的。最后結(jié)合我國預算管理和績效考核，對困擾績效預算管理研究和實施之間的矛盾，改革中重重困難，嘗試給出相應的對策，并找到適合我國目前國有企事業(yè)發(fā)展情況的績效預算完善制度，那就需要我們不斷的探索發(fā)現(xiàn)。

四、結(jié)語

公司治理是在公司內(nèi)部運用的一套流程、政策、慣例的綜合體，影響著公司的運營和管理方式，決定著怎樣帶領(lǐng)公司發(fā)展。公司治理的模式?jīng)Q定了公司財務管理目標的選擇， 對于現(xiàn)代的企業(yè)發(fā)展而言，應該結(jié)合具體的情況進行選擇。筆者認為，現(xiàn)代化企業(yè)應以企業(yè)價值最大化為公司的財務管 理目標，保障各利益相關(guān)方的利益訴求，更能提升公司的核 心競爭力。預算管理與績效考核是企業(yè)發(fā)展壯大過程中必然進行的管理工作，其是否能夠有效的開展直接關(guān)系到企 業(yè)未來的發(fā)展和壯大。國有企業(yè)因其特殊的性質(zhì)和組成結(jié)構(gòu)，在進行預算管理和績效考核工作時，難免會遇到各式 各樣的問題，本文就對這些問題進行了研究和探討，并提出一些對策與方案，希望能夠為相關(guān)研究人員提供一些幫助。

參考文獻：

[1]馮敏紅. 國有企業(yè)投資行為影響因素研究[D].暨南大學，2015.