胡禛

摘 要：在企業(yè)集團(tuán)中，績(jī)效考核是十分關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)步驟，其對(duì)于增強(qiáng)企業(yè)的管控水平來(lái)說(shuō)尤為關(guān)鍵。所以，組織建設(shè)起合理全面的績(jī)效考核指標(biāo)可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益水平的最大程度提升，有效促進(jìn)企業(yè)的穩(wěn)定前行，所以，企業(yè)一定要持續(xù)改進(jìn)績(jī)效考核制度同時(shí)創(chuàng)新改革財(cái)務(wù)預(yù)算方向。在本篇文章中，我們將針對(duì)企業(yè)的考核指標(biāo)這一核心問(wèn)題展開(kāi)論述，并就當(dāng)前企業(yè)中存在的考核指標(biāo)不足加以分析，然后針對(duì)性的給出相應(yīng)的改進(jìn)對(duì)策。

關(guān)鍵詞：企業(yè);集團(tuán);發(fā)展;績(jī)效考核指標(biāo)

對(duì)于國(guó)有性質(zhì)的集團(tuán)企業(yè)來(lái)說(shuō)，針對(duì)子公司開(kāi)展績(jī)效考核，其實(shí)質(zhì)是面向資產(chǎn)委托方針對(duì)委托資產(chǎn)的具體利用狀況和對(duì)資產(chǎn)受托方的效益評(píng)測(cè)。績(jī)效考核屬于科學(xué)合理的管理對(duì)策，其是針對(duì)企業(yè)目前經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的合理與真實(shí)的評(píng)估。不過(guò)，從當(dāng)前的情況來(lái)看，在很多國(guó)有企業(yè)中，績(jī)效管理工作的開(kāi)展依然表現(xiàn)出諸多的不足。一些業(yè)績(jī)考核單純是從中短期效益去考慮，往往沒(méi)有重視企業(yè)未來(lái)的發(fā)展?jié)摿?并未全面顧慮到子公司的具體狀況，從而造成子公司短時(shí)間內(nèi)行為過(guò)多的問(wèn)題等。所以，必須全面鼓勵(lì)考慮企業(yè)在績(jī)效考核指標(biāo)上可能會(huì)有的不足，只有這樣才可以全面促進(jìn)企業(yè)的穩(wěn)定前行，并促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略性發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

一、當(dāng)前在企業(yè)內(nèi)部考核指標(biāo)的不足

（一）考核指標(biāo)不夠多元化

當(dāng)前，我國(guó)的一些集團(tuán)化企業(yè)在針對(duì)旗下子公司開(kāi)展績(jī)效考核的過(guò)程中并未全面顧慮到其具體的運(yùn)營(yíng)狀況，將更多的關(guān)注放在了眼前的經(jīng)濟(jì)收益上，對(duì)于子公司未來(lái)的長(zhǎng)期效益水平?jīng)]有給予充分關(guān)注。造成績(jī)效考核指標(biāo)無(wú)法充分體現(xiàn)子公司實(shí)際運(yùn)營(yíng)狀況，同時(shí)也并未展示出經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。還有一些子公司出于想要實(shí)現(xiàn)短時(shí)間內(nèi)營(yíng)業(yè)業(yè)績(jī)的目的，而去做損害企業(yè)信譽(yù)的事情，極大的阻礙者企業(yè)未來(lái)的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展。

（二）和集團(tuán)戰(zhàn)略之間的聯(lián)系不夠密切

在現(xiàn)實(shí)中，集團(tuán)旗下的不同子公司都有著各自的功能，同時(shí)它們所處在的經(jīng)濟(jì)周期也有所不同，部分是圍繞著成本而展開(kāi)的，部分則是圍繞著利潤(rùn)所展開(kāi)的，所以造成績(jī)效考核工作的開(kāi)展和集團(tuán)戰(zhàn)略性目標(biāo)不相符，缺乏相關(guān)性。

（三）并未全面顧慮到子公司的具體運(yùn)作狀況

作為集團(tuán)企業(yè)而言，并未針對(duì)其旗下的子公司具體運(yùn)作狀況進(jìn)行充分考慮，這樣做指定出的考核指標(biāo)是不夠完善的。比如說(shuō)子公司所處的行業(yè)背景、社會(huì)大環(huán)境等，只是簡(jiǎn)單的下放一些和利潤(rùn)及銷售相關(guān)的指標(biāo)，如此的衡量標(biāo)準(zhǔn)在很大程度上制約著子公司的評(píng)判，要想實(shí)現(xiàn)充分有效的績(jī)效評(píng)判，而去損害企業(yè)的信譽(yù)水平。打個(gè)比方說(shuō)，某個(gè)集團(tuán)企業(yè)針對(duì)其旗下的子公司設(shè)定了銷售額提升百分之二十的考核目標(biāo)，不過(guò)卻沒(méi)有充分考慮到這個(gè)子公司所處的行業(yè)市場(chǎng)屬于新興的范疇，同時(shí)這一新興市場(chǎng)銷售額的增長(zhǎng)概率超過(guò)百分之五十，很明顯，該集團(tuán)公司所設(shè)定的百分之二十的考核目標(biāo)是不合適的。

二、改進(jìn)子公司績(jī)效考核體系的措施

（一）設(shè)置全面科學(xué)的考核指標(biāo)體系

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)針對(duì)不同產(chǎn)業(yè)類型、不同經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略乃至不同發(fā)展階段的子公司設(shè)置不同的績(jī)效考核指標(biāo)。同時(shí)，考核指標(biāo)的設(shè)定要有不同的差異點(diǎn)和側(cè)重點(diǎn)。要從側(cè)重點(diǎn)看出每個(gè)子公司的不同，并凸顯出其各自的特色。其指標(biāo)的設(shè)定可以表現(xiàn)在子公司的管理與職責(zé)上，從而體現(xiàn)其自身的發(fā)展戰(zhàn)略。但就全面性而言，企業(yè)財(cái)務(wù)、核心競(jìng)爭(zhēng)力、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)以及外部利益相關(guān)者四個(gè)因素都應(yīng)該包括在考核指標(biāo)體系中，因此才能全面的反映企業(yè)的資本運(yùn)營(yíng)情況、創(chuàng)新能力、管控能力以及市場(chǎng)客戶滿意度等。

（二）以集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向構(gòu)建績(jī)效管理體系

目前的業(yè)績(jī)考核過(guò)分注重短期財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)，容易導(dǎo)致子公司的經(jīng)營(yíng)者在思想上和行為上急功近利，因此要充分發(fā)揮集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的作用。在績(jī)效考核上以集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，使得子公司配合與關(guān)注此戰(zhàn)略目標(biāo)。綜合考慮子公司與母公司的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況，區(qū)別子公司不同發(fā)展階段的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，充分考慮到不同戰(zhàn)略時(shí)期應(yīng)當(dāng)設(shè)定不同的戰(zhàn)略指標(biāo)，而不是僅僅將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)作為績(jī)效考核指標(biāo)，因此才能使得考核指標(biāo)對(duì)子公司做出正確的導(dǎo)向。

（三）根據(jù)當(dāng)前子公司具體情況去規(guī)劃設(shè)計(jì)合理的指標(biāo)

從當(dāng)前的情況來(lái)看，很多企業(yè)的考核指標(biāo)往往無(wú)法充分實(shí)際的體現(xiàn)出子公司的具體經(jīng)營(yíng)狀況，正是因?yàn)槠湓谝?guī)劃設(shè)計(jì)考核指標(biāo)的過(guò)程中，并未全面的考量到子公司的具體狀況。站在某個(gè)角度而言，作為企業(yè)，必須要結(jié)合子公司的實(shí)際產(chǎn)業(yè)特征以及經(jīng)營(yíng)策略是選定合適的考核指標(biāo)，同時(shí)需要具備相應(yīng)的針對(duì)性特點(diǎn)，還要最大程度的展示出子公司的特有的特征，清晰的找到子公司今后的發(fā)展路線，最大限度的帶動(dòng)其核心競(jìng)爭(zhēng)力水平的增強(qiáng)。而從另一個(gè)角度來(lái)說(shuō)，對(duì)于子公司各個(gè)發(fā)展時(shí)期必須要規(guī)劃設(shè)計(jì)與之相匹配的考核指標(biāo)，并且，考核的偏重點(diǎn)也要存在差異性，作為子公司也能夠按照企業(yè)實(shí)際的戰(zhàn)略方向選定相應(yīng)的考核重點(diǎn)，不斷提高某部分指定的目標(biāo)值，這樣一來(lái)能夠完成和企業(yè)考核的相互配合，同時(shí)實(shí)現(xiàn)對(duì)自身能力的增強(qiáng)，最大可能的提生經(jīng)營(yíng)能力水平。

結(jié)語(yǔ)

總而言之，作為企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果像進(jìn)一步改進(jìn)彌補(bǔ)當(dāng)前績(jī)效考核工作過(guò)程中存在的問(wèn)題與缺陷，就應(yīng)該站在三個(gè)層面去思考問(wèn)題，首先是規(guī)劃設(shè)計(jì)完善合理的績(jī)效考核指標(biāo)，其次是將企業(yè)戰(zhàn)略作為具體指導(dǎo)方向，最后是根據(jù)子公司具體的運(yùn)行情況，規(guī)劃設(shè)計(jì)出完善的績(jī)效考核體系，從而帶動(dòng)企業(yè)的穩(wěn)定進(jìn)步，確保企業(yè)效益水平的最大程度提升。

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