閆甜甜

【摘要】在工資總額預(yù)算范圍內(nèi)，通過薪酬系統(tǒng)數(shù)據(jù)的挖掘和測算，構(gòu)建起相應(yīng)的工資總額基數(shù)核算數(shù)學(xué)模型，確定關(guān)鍵績效指標(biāo)，根據(jù)激勵約束指標(biāo)分設(shè)的原則構(gòu)建相應(yīng)的考核評價體系。

【關(guān)鍵詞】工資總額基數(shù);數(shù)學(xué)模型;績效;考核指標(biāo)

1實施背景

工資總額預(yù)算管理是國家與企業(yè)實施全面預(yù)算管理的重要組成部分。國資委自2008年起陸續(xù)在中央企業(yè)推行工資總額預(yù)算管理，并在2010年和2012年先后發(fā)布了《中央企業(yè)工資總額預(yù)算管理暫行辦法》（國資發(fā)分配[2010]72號）和《中央企業(yè)工資總額預(yù)算管理暫行辦法實施細(xì)則》（國資發(fā)分配[2012]146號），逐步完善了央企工資總額預(yù)算管理體系。其目的是加強央企收入分配管理調(diào)控，確保工資總量和人均工資受控，解決工資結(jié)構(gòu)或分配不合理的問題，同時促進企業(yè)建立健全的內(nèi)部激勵約束機制。

大型國有施工企業(yè)在建項目多，體量大，在工資總管控機制下如何有效調(diào)動職工積極性、主動性和創(chuàng)造性干好工程，創(chuàng)造更大經(jīng)濟效益和社會效益，把國有企業(yè)做大做強做優(yōu)是迫在眉睫的當(dāng)務(wù)之急。項目管理的核心內(nèi)容是在不超出預(yù)算的情況下，在時間、成本、質(zhì)量、安全、環(huán)保、風(fēng)險、合同、采購、人力資源等各個方面對項目進行全方位的管理，并實現(xiàn)更高的運營效率。由于項目體量差異、項目不同階段對人力資源需求差異等特點導(dǎo)致工資總額基數(shù)核定存在困難、工資總額掛鉤指標(biāo)甄選困難、工資總額浮動比例確定困難。工資總額調(diào)控關(guān)乎國有企業(yè)健康發(fā)展，關(guān)乎國有企業(yè)職工切身利益，關(guān)乎收入分配合理有序，做好工資總額調(diào)控工作勢在必行。

2主要做法

2.1構(gòu)建工資總額基數(shù)核算數(shù)學(xué)模型

厘清工資總額基數(shù)是工資總額調(diào)控的基礎(chǔ)，由于項目部人員的動態(tài)配置及項目體量的巨大差異，在系統(tǒng)分析其崗位績效工資基礎(chǔ)上，經(jīng)過系統(tǒng)挖掘數(shù)據(jù)和測算，分項目部班子成員和非班子成員分別構(gòu)建了相應(yīng)的工資總額基數(shù)核算數(shù)學(xué)模型，有效解決人員動態(tài)調(diào)整和項目體量差異對工資總額基數(shù)的影響。

2.1.1班子成員工資總額基數(shù)核算數(shù)學(xué)模型

項目部班子成員作為項目管理的關(guān)鍵核心力量，秉承“利出一孔”的理念，在項目分級基礎(chǔ)上，綜合考慮相應(yīng)市場工資水平，將其薪酬體系設(shè)計為基礎(chǔ)工資加績效工資，并依項目經(jīng)理的系數(shù)設(shè)定班子其他成員相應(yīng)的掛靠系數(shù)。項目分級原則為項目合同金額越高，項目級別超高?；A(chǔ)工資由項目級別確定，級別越高基數(shù)越高，相對固定?？冃ЧべY基數(shù)根據(jù)項目級別按產(chǎn)值分段核定，然后依內(nèi)插法計算具體基數(shù)。

構(gòu)建的班子成員工資總額基數(shù)數(shù)學(xué)模型具體為：J1=J11xX1+J12xX2.式中J1為班子成員工資總額基數(shù)，J11、J12分別為經(jīng)理基礎(chǔ)工資、績效工資基數(shù)月平均值;x1、x2分別為班子成員基礎(chǔ)工資系數(shù)、績效工資系數(shù)月度累加值。基礎(chǔ)工資系數(shù)、績效工資系數(shù)月度累加值為每月班子成員基礎(chǔ)工資系數(shù)之和及績效工資系數(shù)之和的相應(yīng)疊加值。

以上設(shè)計基礎(chǔ)工資與項目級別匹配，績效工資與項目級別和年度計劃產(chǎn)值匹配，較好地反映了班子成員對企業(yè)的貢獻，特別是月度累加值的引入，有效解決了班子成員年內(nèi)調(diào)配對工資總額基數(shù)的影響，使工資總額基數(shù)核定更為準(zhǔn)確。

2.1.2非班子成員工資總額基數(shù)核算數(shù)學(xué)模型

非班子成員適用的基本工資制度即崗位績效工資，其核心為根據(jù)員工的不同崗位設(shè)置相應(yīng)的崗位工資系數(shù)，其工資單元主要有崗位工資、績效工資、工齡工資、加班工資及外勤補貼等，績效工資系數(shù)與崗位相應(yīng)匹配。在系統(tǒng)分析基礎(chǔ)上，抓住核心工資單元，深入挖掘數(shù)據(jù)，進行系統(tǒng)整合并測算，在公司工資總額預(yù)算范圍內(nèi)，構(gòu)建了非班子成員相應(yīng)的工資總額基數(shù)核算數(shù)學(xué)模型。具體為：

J2=Yx0.25（0.5）%+[35555xA/12+（200+26.6xC）xB]

式中1：Yx025（0.5.1）%為產(chǎn)值含量工資。Y=實際完成產(chǎn)值一年度產(chǎn)值計劃x0.8.Y≥0;PPP項目部0.25%，傳統(tǒng)項目0.5%、國際項目1%;產(chǎn)值含量工資以人員核定工資的1-2倍為限。

此設(shè)計引入了月度累加值概念，有效地規(guī)避了人力資源動態(tài)配置對工資總額基數(shù)的影響，同時在基數(shù)核算時引入產(chǎn)值含量工資概念，用以體現(xiàn)各項目部對公司的貢獻差異，兩者結(jié)合做到了工資總額基數(shù)核算的綜合平衡、內(nèi)部公平。

2.2構(gòu)建工資總額掛鉤考核指標(biāo)體系

根據(jù)激勵指標(biāo)與約束指標(biāo)分設(shè)的原則，將營業(yè)收入和管理費上繳這兩項核心經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)設(shè)定為項目部激勵指標(biāo)，用以調(diào)動廣大職工的生產(chǎn)經(jīng)營積極性：對顯著提升公司聲譽、獲得表彰獎勵及做出突出貢獻的項目部，根據(jù)其具體情況予以獎勵加分，鼓勵其為公司多作貢獻。具體掛鉤辦法如下：

工資總額=（J11×x1+J2）×[（實際營業(yè)收入/營業(yè)收入目標(biāo)）×50+（實現(xiàn)上繳公司管理費率/上繳公司管理費率目標(biāo)）x30+（實際上繳公司管理費/上繳公司管理費目標(biāo)）x20-K（約束性指標(biāo)扣分總額）+J（加分總額）]/100+J12xX2

此設(shè)計的優(yōu)點在于，把項目部班子成員與非班子成員的激勵指標(biāo)與約束指標(biāo)整合為統(tǒng)一的計算公式，便于核算數(shù)據(jù)的采集和提高核算效率。另在掛鉤浮動比例方面進行了差異化設(shè)計：班子成員營收指標(biāo)考核時與營收實現(xiàn)率全額浮動，提高了關(guān)鍵崗位關(guān)鍵指標(biāo)的激勵程度：非班子成員考核時關(guān)注了效率與公平的均衡。

2.3創(chuàng)設(shè)模板強化工資總額過程監(jiān)控

工資總額調(diào)控過程監(jiān)控就是根據(jù)工資總額核算參數(shù)的變化，通過當(dāng)月掙得工資總額的核算，在其與實際發(fā)放額比較后，準(zhǔn)確反映工資總額調(diào)控過程效力，并依此指導(dǎo)項目部月度工資分配。通過創(chuàng)設(shè)工資總額調(diào)控過程控制配套模板，構(gòu)建起有效的工資總額調(diào)控預(yù)警機制，解決了以往過程控制缺乏手段、無法及時預(yù)警，年底木已成舟、米已成炊的問題。

3結(jié)語

（1）薪酬杠桿作用突顯。通過工資總額調(diào)控，調(diào)動了各項目部增產(chǎn)增收、爭創(chuàng)效益的積極性，促進了公司各項生產(chǎn)經(jīng)營管理目標(biāo)的順利實現(xiàn)。年均勞動生產(chǎn)率、實現(xiàn)利潤、營收利潤率均持續(xù)增長。

（2）工資實現(xiàn)能增能減。工資總額調(diào)控堅持業(yè)績導(dǎo)向，實現(xiàn)了業(yè)績決定薪酬、薪酬能增能減。

（3）職工收入顯著增長。職工年平均收入持續(xù)增長，年平均增長7.8%。