摘要：全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的一種重要方式。預(yù)算管理可以減少醫(yī)藥公司的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。文章以LZ公司為例，分析了LZ公司全面預(yù)算管理存在的問(wèn)題及優(yōu)化方案。分析發(fā)現(xiàn)，LZ公司的預(yù)算管理存在預(yù)算組織架構(gòu)不完善、預(yù)算編制方法落后、預(yù)算激勵(lì)機(jī)制不完善等問(wèn)題，建議采取優(yōu)化預(yù)算組織結(jié)構(gòu)、采用綜合預(yù)算編制方法、加強(qiáng)預(yù)算差異分析、建立長(zhǎng)期與短期共存的激勵(lì)機(jī)制等對(duì)策。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理;LZ公司;零基預(yù)算;預(yù)算差異

中圖分類號(hào)：F275

全面預(yù)算管理上承戰(zhàn)略，下接日常運(yùn)營(yíng)，是把戰(zhàn)略與規(guī)劃變成實(shí)際行動(dòng)的橋梁，是提高公司整體運(yùn)營(yíng)能力的一種得到廣泛認(rèn)可的管控工具。醫(yī)藥行業(yè)有前期研發(fā)投入大、持續(xù)時(shí)間長(zhǎng)、投資風(fēng)險(xiǎn)大、集中化程度低等特點(diǎn)，而全面預(yù)算管理能夠幫助制藥企業(yè)減少營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)。本文擬以LZ公司為例，結(jié)合全面預(yù)算管理的相關(guān)理論，深入分析LZ公司實(shí)施全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀以及存在的問(wèn)題，并在此基礎(chǔ)上提出完善LZ公司全面預(yù)算管理的措施和建議。

一、全面預(yù)算管理理論概述

全面預(yù)算管理是企業(yè)以完成戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為目的，合理規(guī)劃、預(yù)計(jì)、測(cè)算企業(yè)的籌資、投資和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，同時(shí)以預(yù)算為準(zhǔn)繩，展開(kāi)計(jì)量、控制、分析、考核與獎(jiǎng)懲等系列管理活動(dòng)的總稱。全面預(yù)算管理一般具有四個(gè)特征：一是全面性，指預(yù)算管理涉及公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各個(gè)環(huán)節(jié)，各部門(mén)、每個(gè)崗位，貫穿企業(yè)經(jīng)營(yíng)全流程，所有的業(yè)務(wù)、項(xiàng)目都會(huì)被納入其中。二是系統(tǒng)性，指預(yù)算管理會(huì)將企業(yè)各個(gè)部門(mén)、各個(gè)崗位的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)從分散變得更有體系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)。三是協(xié)調(diào)性，指的是在制定企業(yè)預(yù)算指標(biāo)時(shí)要充分考慮并協(xié)調(diào)各個(gè)部門(mén)的利益。四是目標(biāo)戰(zhàn)略性，指預(yù)算管理指標(biāo)的設(shè)定必須配合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，并且促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的盡快實(shí)現(xiàn)。

全面預(yù)算管理對(duì)公司的戰(zhàn)略管理具有重要意義：（1）全面預(yù)算管理可以有效指導(dǎo)公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。合理、科學(xué)的公司預(yù)算管理方案可以作為公司“作戰(zhàn)方案”，蘊(yùn)涵著公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)思想和總體目標(biāo)。（2）全面預(yù)算管理可以推動(dòng)企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。全面預(yù)算管理的目標(biāo)即公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，為推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，全面預(yù)算管理有策略目標(biāo)、內(nèi)容、組織和流程等一系列非常嚴(yán)密的流程。（3）全面預(yù)算管理是溝通戰(zhàn)略和實(shí)施行動(dòng)的橋梁。這種溝通橋梁能夠?qū)?zhàn)略落到實(shí)處。全面預(yù)算管理以戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，進(jìn)一步量化、具體落實(shí)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，具有挑戰(zhàn)性、可實(shí)現(xiàn)性、可檢驗(yàn)性、可接受性的特點(diǎn)，使日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的活動(dòng)和戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系起來(lái)?？臻g上使公司二級(jí)單位和各子公司預(yù)算管理策略互相連通、協(xié)調(diào)，從而與公司集團(tuán)總體戰(zhàn)略的目標(biāo)保持統(tǒng)一;時(shí)間上使每個(gè)時(shí)期預(yù)算管理策略相互連接，從而充分完成總體戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、LZ公司全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀

經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，LZ公司從一家小藥廠成長(zhǎng)為總資產(chǎn)達(dá)10億元人民幣的大型制藥企業(yè)。2009年，公司通過(guò)“高新技術(shù)企業(yè)”認(rèn)證。為降低企業(yè)的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，LZ公司自2009年開(kāi)始建立全面預(yù)算管理體系。

1.LZ公司全面預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)

為實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理，LZ公司特地設(shè)立了預(yù)算管理委員會(huì)和財(cái)務(wù)預(yù)算管理中心。預(yù)算管理委員會(huì)設(shè)在董事會(huì)下面，由生產(chǎn)部、采購(gòu)部、商務(wù)部、營(yíng)銷中心、質(zhì)管中心、外務(wù)部、行政部等其他職能部門(mén)的負(fù)責(zé)人和各子公司的總經(jīng)理而組成，總裁作為第一責(zé)任人，財(cái)務(wù)部為監(jiān)督主體，各部門(mén)主管、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和子公司總經(jīng)理在各自負(fù)責(zé)的預(yù)算執(zhí)行的小組分別指定專人負(fù)責(zé)預(yù)算。預(yù)算管理委員會(huì)主要職責(zé)是：制定符合公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理制度;提出預(yù)算管理的改進(jìn)方案;審定公司的年度預(yù)算、調(diào)解年度的預(yù)算編制和執(zhí)行過(guò)程中的矛盾;協(xié)調(diào)各單位之間預(yù)算相關(guān)的問(wèn)題;審查、確定公司預(yù)算管理獎(jiǎng)懲辦法;預(yù)算管理工作執(zhí)行和跟進(jìn)等。

2.LZ公司全面預(yù)算管理的具體內(nèi)容

LZ公司的預(yù)算由業(yè)務(wù)預(yù)算、項(xiàng)目預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算和其他預(yù)算組成。財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)預(yù)算，各個(gè)職能部門(mén)負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)預(yù)算、項(xiàng)目預(yù)算的編制，最后經(jīng)由財(cái)務(wù)部門(mén)統(tǒng)一歸集編制，并且上傳給預(yù)算管理委員會(huì)進(jìn)行審核。

3.LZ公司全面預(yù)算編制與調(diào)整流程

（1）年度預(yù)算編制流程。首先，集團(tuán)下達(dá)預(yù)算編制文件;其次，財(cái)務(wù)預(yù)算管理中心向各責(zé)任中心下發(fā)編制預(yù)算的通知及相應(yīng)的預(yù)算表格;再次，各預(yù)算責(zé)任中心拿到文件后編制運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的草案和本單位成本費(fèi)用的預(yù)算;第四，由預(yù)算管理委員會(huì)進(jìn)行匯總和編制整個(gè)集團(tuán)公司的預(yù)算草案，并將草案提交給集團(tuán)總裁批示;最后，經(jīng)由董事會(huì)決議通過(guò)以后，一般在次年1月1日下發(fā)正式預(yù)算。在整個(gè)預(yù)算編制的過(guò)程中，財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)與調(diào)度工作，并對(duì)其他預(yù)算部門(mén)預(yù)算編制進(jìn)行指導(dǎo)。

（2）預(yù)算調(diào)整流程。預(yù)算調(diào)整原則上是一年調(diào)整一次，一般情況下安排在每年10月份左右。只有在預(yù)算執(zhí)行的過(guò)程中出現(xiàn)以下重大事項(xiàng)才可以申請(qǐng)臨時(shí)預(yù)算調(diào)整：不可抗拒的重大自然災(zāi)害;對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)情況影響較大的新法律法規(guī)的頒布;國(guó)內(nèi)外不確定因素對(duì)經(jīng)營(yíng)的環(huán)境產(chǎn)生較重大影響的情況;競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的爆破式創(chuàng)新的沖擊等。

4.LZ公司全面預(yù)算管理執(zhí)行與監(jiān)督

LZ公司的預(yù)算執(zhí)行以專業(yè)控制為主線，各個(gè)職能部門(mén)、各個(gè)子公司專業(yè)控制及自行控制相互結(jié)合。預(yù)算執(zhí)行要求每月在集團(tuán)預(yù)算管理會(huì)議上匯報(bào)。財(cái)務(wù)部作為監(jiān)督主體，向各職能部門(mén)、各子公司反饋月度預(yù)算執(zhí)行情況。

5.LZ公司全面預(yù)算管理分析與考核

（1）預(yù)算分析。預(yù)算分析討論會(huì)定期或不定期召開(kāi)，會(huì)議經(jīng)由集團(tuán)總裁主持召開(kāi)，從定量、定性兩個(gè)角度出發(fā)，分析預(yù)算執(zhí)行偏差的原因，并提出相應(yīng)改進(jìn)方案。每年中需進(jìn)行一次半年報(bào)匯報(bào)。

（2）預(yù)算考核。各個(gè)職能部門(mén)、各個(gè)項(xiàng)目部、各個(gè)子公司簽署如綜合成本費(fèi)用率、銷售收入指標(biāo)、辦公費(fèi)用率等相關(guān)目標(biāo)責(zé)任書(shū)。公司定期的分析預(yù)算進(jìn)展的情況，根據(jù)分析結(jié)果給予相應(yīng)部門(mén)績(jī)效考核。

總體來(lái)說(shuō)，LZ公司已基本建立了一套較為完整的全面預(yù)算管理體系，并且發(fā)揮了一定的作用。

三、LZ公司全面預(yù)算管理存在的問(wèn)題

如上所述，LZ公司已建立有全面預(yù)算管理體系，并且取得了一定的成績(jī)，但依然存在些問(wèn)題，需要進(jìn)一步的完善。這些問(wèn)題主要體現(xiàn)在以下五個(gè)方面：

1.全面預(yù)算管理組織架構(gòu)不夠完善

完善的預(yù)算組織體系是全面預(yù)算管理成功的基石。LZ公司預(yù)算管理組織架構(gòu)仍要進(jìn)一步完善：一是因?yàn)楣救鄙賯€(gè)預(yù)算管理辦公小組來(lái)有效落實(shí)全面預(yù)算管理工作。二是公司缺少一個(gè)專門(mén)的預(yù)算管理審計(jì)部門(mén)。目前財(cái)務(wù)部門(mén)在現(xiàn)在的預(yù)算管理體系中起執(zhí)行和監(jiān)督的作用，但執(zhí)行、監(jiān)督是同一個(gè)部門(mén)，使得監(jiān)督失去了意義，需要成立一個(gè)專門(mén)的審計(jì)管理機(jī)構(gòu)，來(lái)跟蹤監(jiān)督財(cái)務(wù)部門(mén)的預(yù)算相關(guān)工作，使得預(yù)算管理的作用有效地發(fā)揮其作用。

2.全面預(yù)算編制形式及方法不當(dāng)

公司主要采用增量預(yù)算、固定預(yù)算方法，未采用彈性預(yù)算和零基預(yù)算等靈活性較強(qiáng)的方法，方法單一，很難應(yīng)對(duì)多變的市場(chǎng)環(huán)境。在預(yù)算編制程序的方面，仍然采用“從下之上、從上至下”的縱向編制的方法，這種方法阻礙了有效的溝通，降低了員工參與預(yù)算的積極性，會(huì)計(jì)信息不真實(shí)。另外，集團(tuán)公司預(yù)算編制的戰(zhàn)略契合度較低，編制預(yù)算時(shí)不太重視戰(zhàn)略目標(biāo)，缺乏對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的具體分析，較注重近期的計(jì)劃和活動(dòng)，忽視長(zhǎng)期的集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃。

3.預(yù)算管理缺少有效過(guò)程控制

集團(tuán)各個(gè)職能部門(mén)、各子公司及項(xiàng)目負(fù)責(zé)人在預(yù)算執(zhí)行中沒(méi)有積極的參與作業(yè)指導(dǎo)，僅僅只是為完成編制而編制。預(yù)算分析大部分只在分析預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，差異分析少，大多數(shù)預(yù)算單位一年只進(jìn)行兩到三次的差異分析，導(dǎo)致事中控制效果較弱。

4.預(yù)算管理缺乏配套激勵(lì)機(jī)制

集團(tuán)預(yù)算考核主要集中在各職能部門(mén)及各單位的負(fù)責(zé)人或中層領(lǐng)導(dǎo)，沒(méi)有針對(duì)基層人員進(jìn)行考核與獎(jiǎng)懲。基層管理人員績(jī)效工資和預(yù)算不掛鉤，每月浮動(dòng)比例較小，不易提高員工參與預(yù)算的積極性。而公司的中高層領(lǐng)導(dǎo)實(shí)行的是年薪制，只要年底預(yù)算指標(biāo)按時(shí)完成就能拿到較高年薪。另外，預(yù)算激勵(lì)方式太單一，并不能滿足不同層級(jí)員工的不同需求。

5.全面預(yù)算管理信息化水平較低

近兩年，LZ公司產(chǎn)業(yè)越加趨于多元化，業(yè)務(wù)形態(tài)愈來(lái)愈復(fù)雜。盡管集團(tuán)在0A系統(tǒng)增加了預(yù)算管理的模塊，但數(shù)據(jù)量愈來(lái)愈大，信息量卻縮水。第一，預(yù)算信息系統(tǒng)未能將多維度的數(shù)據(jù)合并并匯總，不能反映整個(gè)集團(tuán)預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)度和結(jié)果。第二，需要分別在會(huì)計(jì)科目和預(yù)算科目?jī)商幱涗浲还P資金的流入或流出，造成人力成本的增大。歸根結(jié)底是預(yù)算系統(tǒng)只是預(yù)算成果的展現(xiàn)平臺(tái)，核算、預(yù)算及其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)是各自孤立的，不能有效地將預(yù)算數(shù)據(jù)和其業(yè)務(wù)相關(guān)的核算數(shù)據(jù)相結(jié)合起來(lái)。

四、LZ公司全面預(yù)算管理存在問(wèn)題的原因分析

1.預(yù)算存在軟約束現(xiàn)象

當(dāng)預(yù)算的執(zhí)行者和編制者是同一人時(shí)，便會(huì)產(chǎn)生預(yù)算軟約束，進(jìn)而來(lái)降低在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的不確定性、確保預(yù)算目標(biāo)的順利達(dá)成。LZ公司存在預(yù)算軟約束現(xiàn)象。

2.各預(yù)算單位的預(yù)算目標(biāo)不一致

如果企業(yè)、部門(mén)與員工的利益訴求一致，那么三者就能形成一股合力去完成預(yù)算的目標(biāo)。但在現(xiàn)實(shí)中，LZ公司的各預(yù)算單位之間的利益目標(biāo)不一致，導(dǎo)致各個(gè)預(yù)算單位在預(yù)算管理的過(guò)程中，出現(xiàn)為了自身或所在部門(mén)的利益損害企業(yè)的整體利益。

3.績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)

準(zhǔn)確的業(yè)績(jī)考核需要剔除管理者的不可控因素，避免在績(jī)效評(píng)估中產(chǎn)生負(fù)激勵(lì)作用。而LZ公司的績(jī)效考核指標(biāo)較為簡(jiǎn)單，未考慮管理者的不可控的因素。

五、LZ公司全面預(yù)算管理的優(yōu)化建議

全面預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的一種管控工具，下面筆者將從戰(zhàn)略管理的角度，提出優(yōu)化建議。

1.優(yōu)化原則

（1）目標(biāo)性。預(yù)算管理要與戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。（2）過(guò)程控制性。即強(qiáng)調(diào)過(guò)程控制，加強(qiáng)對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程的考核與激勵(lì)改進(jìn)。（3）靈活性。當(dāng)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化時(shí)，全面預(yù)算管理方案須隨之改變。（4）嚴(yán)肅性。全面預(yù)算管理制度一旦確立，短期內(nèi)不得隨意更改。（5）全面性。要全方位、多角度地對(duì)預(yù)算管理制度進(jìn)行優(yōu)化。

2.具體優(yōu)化措施

（1）規(guī)范會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作。全面預(yù)算管理是否能夠有效發(fā)揮其作用，需要有細(xì)致、準(zhǔn)確、無(wú)誤的數(shù)據(jù)來(lái)支撐。因此，會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作是否扎實(shí)、規(guī)范，能否與全面預(yù)算管理的要求一致非常重要。具體來(lái)說(shuō)，LZ公司要按照企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和全面預(yù)算管理的要求來(lái)設(shè)計(jì)會(huì)計(jì)制度和會(huì)計(jì)科目，內(nèi)部各公司的會(huì)計(jì)科目、賬務(wù)處理要保持一致;根據(jù)公司合并報(bào)表的要求確定各子公司的會(huì)計(jì)報(bào)告時(shí)間和模式;集團(tuán)審計(jì)部門(mén)定期對(duì)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作進(jìn)行審查和監(jiān)督。

（2）完善預(yù)算管理體系制度。首先管理層要從思想上高度重視全面預(yù)算管理，高層領(lǐng)導(dǎo)要發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的帶頭作用，帶領(lǐng)全體員工參與全面預(yù)算管理。要讓所有員工明白，全面預(yù)算管理不是高層領(lǐng)導(dǎo)的管理工作，而是由全體員工來(lái)實(shí)施的一項(xiàng)系統(tǒng)性的工作，只有全體員工共同努力，共同參與配合才能使全面預(yù)算管理發(fā)揮作用。要制定具體清晰的全面預(yù)算管理制度，讓每一位員工都清楚了解公司的發(fā)展戰(zhàn)略，清楚自己在全面預(yù)算管理中的工作和作用，從而努力為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)而努力工作。為發(fā)揮員工的積極性，在員工的業(yè)績(jī)考核中要引入全面預(yù)算管理的指標(biāo)，員工的績(jī)效工資與是否有效完成全面預(yù)算管理工作掛鉤，從而將員工引導(dǎo)到全面預(yù)算管理中來(lái)。

（3）改進(jìn)預(yù)算管理編制方法。LZ公司目前只采用了固定預(yù)算法和增量預(yù)算法來(lái)編制預(yù)算。這兩種預(yù)算編制的方法屬于傳統(tǒng)預(yù)算編制的方法，對(duì)事中控制具有一定的局限性，且不能滿足預(yù)算編制的靈活性與科學(xué)性。建議：①綜合運(yùn)用彈性和固定預(yù)算法、滾動(dòng)和零基預(yù)算法等預(yù)算編制方法，比如LZ公司的“銷售費(fèi)用”就可以同時(shí)運(yùn)用零基預(yù)算法、增量預(yù)算法、固定預(yù)算法這三種編制方法來(lái)編制。②根據(jù)不同的預(yù)算部門(mén)的特點(diǎn)采用不同預(yù)算編制方法，或根據(jù)不同項(xiàng)目特點(diǎn)選擇不同預(yù)算編制的方法，并不需要每個(gè)預(yù)算部門(mén)和每個(gè)項(xiàng)目的預(yù)算編制方法統(tǒng)一。例如：固定預(yù)算法適用于每年發(fā)生數(shù)額比較穩(wěn)定的項(xiàng)目，比如固定資產(chǎn)的折舊費(fèi)具有這個(gè)特點(diǎn);彈性預(yù)算法適用于與業(yè)務(wù)量或銷售收入成比例關(guān)系的項(xiàng)目，比如銷售人員的差旅費(fèi)、廣告費(fèi)具有這個(gè)特點(diǎn);零基預(yù)算法適用于一些不是經(jīng)常發(fā)生的項(xiàng)目或金額變化較大的項(xiàng)目，比如某項(xiàng)一次性投資具有這個(gè)特點(diǎn);滾動(dòng)預(yù)算法適用于環(huán)境變化較快的項(xiàng)目，環(huán)境變化快，要隨時(shí)隨環(huán)境變化而調(diào)整預(yù)算。③可考慮采用作業(yè)預(yù)算編制方法。作業(yè)預(yù)算編制法適用于生產(chǎn)過(guò)程較為復(fù)雜、對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量要求比較高的高新技術(shù)企業(yè)，LZ公司早在2009年被認(rèn)定為高新技術(shù)企業(yè)，公司產(chǎn)品都屬于生產(chǎn)工藝復(fù)雜、要求較高的中成藥和化學(xué)藥品，生產(chǎn)過(guò)程的每個(gè)環(huán)節(jié)控制都非常重要，可考慮分每項(xiàng)作業(yè)來(lái)編制預(yù)算。

（4）加強(qiáng)預(yù)算考核和分析。全面預(yù)算管理要想形成一個(gè)閉環(huán)，預(yù)算考核是關(guān)鍵，如果沒(méi)有預(yù)算考核，前面的全面預(yù)算管理工作不能發(fā)揮其作用。目前LZ公司的全面預(yù)算的主要集中在目標(biāo)的考核上，考核范圍狹窄，因?yàn)轭A(yù)算的全過(guò)程包括預(yù)算編制、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算分析，這四個(gè)過(guò)程都很重要，都需要進(jìn)行監(jiān)督，都需要進(jìn)行考核。當(dāng)然各個(gè)環(huán)節(jié)考核的內(nèi)容是有所差異的。預(yù)算編制環(huán)節(jié)的重點(diǎn)是編制的預(yù)算是否和戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配，編制的內(nèi)容是否完整無(wú)遺漏，是否按照公司編制的要求來(lái)填報(bào)，考核的重點(diǎn)也應(yīng)圍繞這些展開(kāi)。預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)的重點(diǎn)是員工是否嚴(yán)格按照預(yù)算制度執(zhí)行，執(zhí)行過(guò)程是否有偏差等，考核的重點(diǎn)應(yīng)圍繞這些展開(kāi);預(yù)算分析環(huán)節(jié)的重點(diǎn)是是否認(rèn)真分析差異，對(duì)差異產(chǎn)生的原因是否認(rèn)真分析，是否能提出改進(jìn)的措施等，考核的重點(diǎn)應(yīng)圍繞這些展開(kāi);預(yù)算調(diào)整環(huán)節(jié)的重點(diǎn)是否按照制定的調(diào)整程序申請(qǐng)調(diào)整，調(diào)整的理由是否充分等，考核的重點(diǎn)應(yīng)圍繞這些展開(kāi)。

（5）加強(qiáng)預(yù)算編制培訓(xùn)。預(yù)算編制方法使用不當(dāng)與各層級(jí)預(yù)算編制人員的預(yù)算編制水平較低有關(guān)系，建議加強(qiáng)預(yù)算培訓(xùn)，對(duì)各層級(jí)的預(yù)算編制人員進(jìn)行系統(tǒng)的、有針對(duì)性的、全面的培訓(xùn)。對(duì)于各職能部門(mén)和子公司的負(fù)責(zé)人，可聘請(qǐng)預(yù)算管理方面的專家集中到公司授課，主要從思想層面統(tǒng)一這些負(fù)責(zé)人的認(rèn)識(shí)，提高對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)。也可以考慮派代表到行業(yè)內(nèi)全面預(yù)算管理做得好的企業(yè)去學(xué)習(xí)。對(duì)于具體的預(yù)算編制人員，可聘請(qǐng)預(yù)算管理方面的實(shí)操專家對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)，指導(dǎo)他們?nèi)绾尉幹祁A(yù)算，如何進(jìn)行預(yù)算的分析，如何設(shè)計(jì)預(yù)算考核的指標(biāo)等等。尤其對(duì)于負(fù)有指導(dǎo)作用的財(cái)務(wù)部門(mén)的人員，必須熟悉全面預(yù)算管理的所有流程，可派出他們到一些高校進(jìn)行培訓(xùn)，去一些好的企業(yè)實(shí)地學(xué)習(xí)。

（6）完善預(yù)算激勵(lì)機(jī)制?？茖W(xué)合理的激勵(lì)方式，能夠調(diào)動(dòng)各層級(jí)職工參與預(yù)算的積極性，并且提高公司全面預(yù)算管理的效率。LZ公司目前的激勵(lì)模式較單一，主要采用物質(zhì)激勵(lì)，且沒(méi)有考慮各個(gè)層級(jí)職工的不同激勵(lì)，模式也較為單一。可考慮：①物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合，因人而異地采取不同激勵(lì)方式。按照馬斯洛的需求層次論，基層員工注重生理需求和安全需求，對(duì)于他們主要采用物質(zhì)激勵(lì)的方式，加薪最能激勵(lì)他們的工作積極性，精神激勵(lì)為輔，而且精神激勵(lì)如公開(kāi)表彰、授予證書(shū)等最好也和物質(zhì)激勵(lì)掛鉤，優(yōu)秀員工可以提供晉級(jí)和培訓(xùn)學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。對(duì)于中高層管理人員，他們更看重的是自我實(shí)現(xiàn)和尊重需求，對(duì)于他們主要采用精神激勵(lì)的方式，當(dāng)然精神激勵(lì)并不是說(shuō)不需要物質(zhì)激勵(lì)，只是中高層管理人員的物質(zhì)激勵(lì)已經(jīng)到了一定級(jí)別，再增加激勵(lì)效用不大，此時(shí)，適當(dāng)?shù)木窦?lì)更能讓他們獲得滿足感。②長(zhǎng)期激勵(lì)與短期激勵(lì)相結(jié)合。長(zhǎng)期激勵(lì)相比較短期激勵(lì)更能將職工利益和公司利益相結(jié)合起來(lái)，使員工和公司的利益保持一致，使員工和公司能夠共享收益，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，因此，在激勵(lì)考核指標(biāo)的設(shè)置和考核期的選擇上注重長(zhǎng)期和短期的結(jié)合。

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作者簡(jiǎn)介：周丹（1970—），女，漢族，廣東潮陽(yáng)人，會(huì)計(jì)師，廣州綠十字制藥有限公司副總經(jīng)理。