白洋

傳統(tǒng)代理生意，是商流、物流、資金流合而一體，高成本，低效率。今天，商流、物流、資金流都有了各自更專業(yè)的解決方案，代理處于中間再增加的一道環(huán)節(jié)，實際上并沒有產(chǎn)生更大的價值。

現(xiàn)在看來，取代中間環(huán)節(jié)的苗頭已經(jīng)出現(xiàn)，包括各大家電連鎖零售品牌與上游廠家的直接合作，也包括在下級市場直接以縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)為單位展開的或直營、或加盟門店。一旦這種模式成熟或者大面積鋪開，依靠賺取差價的傳統(tǒng)貿(mào)易商的日子將更加難過。

是不是對于傳統(tǒng)代理來講，就一定意味著在去中間化中被淘汰？

首先是人的問題

傳統(tǒng)代理商面臨的問題，解決辦法主要有二。

一是直接經(jīng)營用戶，掌控終端；二是打造自主的服務(wù)模式，形成無法刻復(fù)的服務(wù)能力。

其中，對用戶和會員經(jīng)營是直接經(jīng)營用戶的最主要、也最有效的手段。在未來持續(xù)范圍內(nèi)，在商家自有能力范圍內(nèi)、形成具有高忠誠度的目標(biāo)人群進(jìn)行深度運營。

深度運營用戶，我們是否能夠真正掌握用戶的需求點？

用戶需求無外乎解決在生活場景的各種事務(wù)性工作。服務(wù)前置的優(yōu)勢在于通過前端獲取用戶之后，得到了各種用戶數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)基本上能夠分析出相應(yīng)的用戶畫像，在這些所謂的用戶畫像中，商家要有與之相匹配的載體對接，包括產(chǎn)品和服務(wù)。之后，再對用戶進(jìn)行分類，分類之后商家要有逆向思維，即通過成交獲取用戶，這名用戶有著自己的標(biāo)簽，通過服務(wù)進(jìn)行綁定。這時就有很多與用戶生活場景相關(guān)聯(lián)的企業(yè)和商家，而這些商家也同樣需要流量，同樣在前期投入了獲取流量的資源。

如果我們獲取了一名用戶，成交之后形成用戶畫像，且是優(yōu)質(zhì)用戶。其他商家也同樣獲取了優(yōu)質(zhì)用戶。這種條件下就形成了用戶流量互通，雙方同時擁有用戶經(jīng)營權(quán)利和權(quán)益。

實際上，在經(jīng)營用戶過程中，我們不妨借鑒其他成功經(jīng)驗，樹立對標(biāo)。于總表示，其現(xiàn)在經(jīng)營的會員體系，直接對標(biāo)的對象是日本的“蔦屋書店”。

近來，日本的“蔦屋書店”成為新零售的成功標(biāo)桿。這家在日本擁有1400多家店鋪的書店，從“每年有超過300家書店倒閉”的日本書店行業(yè)頹市中走過來，并在營業(yè)額上也趕超了紀(jì)伊國屋和淳久堂等大型書店。同時，書店里面的蔦屋家電，也成為家電零售的一種新業(yè)態(tài)。

蔦屋書店有別于傳統(tǒng)書店的最大不同之處不是在于其環(huán)境和經(jīng)營氛圍，而是這些表象之后對傳統(tǒng)模式的改造。除了作為生活方式提案者的角色之外，其在開辟的烘焙、旅游等生活方式專區(qū)，派駐專門的、素質(zhì)更高的導(dǎo)購員，這些導(dǎo)購員有些是美食雜志的主編，有些是出版了為數(shù)不少的旅行書記的記者，由這些人為讀者提供專門的選購服務(wù)。在生活方式專區(qū)，就有相關(guān)家電產(chǎn)品的陳列，順其自然的將產(chǎn)品融入銷售。

與這種改變陳列和布局相比，蔦屋書店真正的成功關(guān)鍵點在于其實現(xiàn)了深度的會員運營，包括會員共享和持續(xù)運營。

目前，蔦屋書店與幾萬家商家完成了打通和會員共享，商家共用一張積分卡，相互間積分能夠通用，甚至積分可以用來購買奔馳汽車等大宗商品。

這樣典型而生動的會員營銷案例已經(jīng)成熟，包括商家之間的體系打通，都值得我們現(xiàn)在的家電廠商借鑒。包括如何低頻轉(zhuǎn)高頻、如何獲取共享用戶、如何持續(xù)互動、如何持續(xù)運營、持續(xù)帶給用戶價值，這些都是值得引起我們深入思考的。

其次是貨的問題

在復(fù)雜的市場環(huán)境中，面對大品牌同樣在用戶層面的深度營銷，代理商具有的優(yōu)勢在于其具有區(qū)域性，運營的手段、方式等更為靈活，只有在服務(wù)鏈條上更為前置，才有可能成為自身供應(yīng)鏈的補(bǔ)充。

兩年前，于總開始將傳統(tǒng)代理業(yè)務(wù)模式從公司中剝離，著重建立自己體系的、獨立的供應(yīng)鏈。并且向整個團(tuán)隊傳遞，只有自己長期持有用戶，才有長期持續(xù)的發(fā)展后勁。用于總的話來講“這世界上最不缺的是供應(yīng)鏈，只要持有用戶并有辦法讓用戶在我這里下單，任何產(chǎn)品都能夠得到供給?！?/p>

過去的傳統(tǒng)貿(mào)易是貨、場、人模式，傳統(tǒng)貿(mào)易采取提貨、壓貨的形式，代理商琢磨是在連鎖賣場終端還是專賣店渠道銷售，最后再到達(dá)用戶。人貨場改變的是大家相互間的合作模型，比拼的是彼此之間持有多少用戶，用戶按照需求找產(chǎn)品，商家與用戶共建一個“場”。這應(yīng)該是未來商業(yè)的重構(gòu)關(guān)系。

很顯然，在京東、蘇寧這樣的大平臺、大模式中，其走的是供應(yīng)鏈的大流通環(huán)節(jié)。從大流通角度出發(fā)，傳統(tǒng)商家在競爭上顯然不具備優(yōu)勢。而對于廠家而言，或許更看重的是誰能夠帶來更大的訂單和更多的銷量。

廠家追求規(guī)模化的結(jié)果，至于過程，是誰帶來的，或許并不重要。這種趨勢是現(xiàn)實的，不可逆、也不可阻擋。

但同時，有些工作是這些大品牌和大廠家無法完成的，就是前置端更深度的用戶運營以及隨著深度運營的展開與用戶構(gòu)筑的信任關(guān)系，是對方所替代不了的。

同時，在這種深度運營中，讓品牌商、平臺商成為自己的供應(yīng)鏈入口。

在構(gòu)筑用戶深度運營供應(yīng)鏈中，商家需要在思維源頭上開始扭轉(zhuǎn)，甚至這種思路扭轉(zhuǎn)與傳統(tǒng)貿(mào)易有些相悖。即嘗試多個拿貨通路，而非只局限工廠上游。

實際上，現(xiàn)在再向代理商壓貨的工廠，已經(jīng)很難再取得商家的認(rèn)可和信賴，更不用說線上價格比代理商拿貨價還低的品牌。代理商已經(jīng)可以進(jìn)行自主的、更多的選擇，包括不在工廠拿貨，轉(zhuǎn)做二級分銷商，同樣在銷量的支撐下也能夠得到價格優(yōu)勢。

最后是場的問題

對于不同的用戶，要有中高端、中低端等不同的定義。不同的用戶群體所構(gòu)建的“場”各有不同。針對高端用戶所構(gòu)筑的“場”，可以看做是貴賓廳，通過“場”的建設(shè)使之成為直接經(jīng)營用戶的載體。

過去，商家考慮問題停留在行業(yè)、品牌，對于于總來講，他更加強(qiáng)調(diào)將自身定義成為零售商和服務(wù)商，專門做零售客戶。從零售業(yè)務(wù)中再向前走，經(jīng)營會員。從這一邏輯出發(fā)，今年其在與某外資廚衛(wèi)品牌合作模塊中，將四川作為試點，建立一體化銷售模式，以成立品牌“生活家”為切入點。

針對這一模式的嘗試，有兩個邏輯，第一，建立線上旗艦店通道，掌握到達(dá)用戶的主途徑之一；第二，通過線上在線下形成兩翼，一是品牌在線下的產(chǎn)品體驗中心；二是成立專門團(tuán)隊運營用戶，即為“生活家”，稱之為會員運營中心。在這兩翼之下，建立幾個分子店，作為具體內(nèi)容的輸出場所。從而形成線上線下的閉環(huán)。

用戶憑什么與我們形成相互之間的綁定？

無論會員經(jīng)營還是用戶經(jīng)營，最大的問題在于頻次。即使將服務(wù)體系都構(gòu)建完成，但服務(wù)畢竟是一個低頻的行為。在家電業(yè)務(wù)中，絕大多數(shù)的商家群依然希望通過服務(wù)低頻行為拉動銷售的高頻。這也是為什么現(xiàn)在遲遲沒有大范圍內(nèi)實現(xiàn)服務(wù)真正價值落地的原因所在，因為通過低頻帶動高頻，不是人人都能走通的邏輯。