哈志成

摘 要：所謂阿米巴經(jīng)營(yíng)模式就是將整個(gè)公司分割成許多個(gè)被稱為阿米巴的小型組織，每個(gè)小型組織都作為一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，按照小企業(yè)、小商店的方式進(jìn)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。比如說制造部門的每道工序都可以成為一個(gè)阿米巴，銷售部門也可以按照地區(qū)或者產(chǎn)品分割成若干個(gè)阿米巴。文章以阿米巴經(jīng)營(yíng)為例，從售價(jià)還原成本法、單位時(shí)間核算制和利益鏈的連鎖反應(yīng)三方面分析其體現(xiàn)的管理會(huì)計(jì)理念，并且發(fā)現(xiàn)這些管理會(huì)計(jì)理念，值得中國(guó)企業(yè)進(jìn)一步研究和學(xué)習(xí)。

關(guān)鍵詞：阿米巴經(jīng)營(yíng);管理會(huì)計(jì);售價(jià)還原成本法

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是京瓷創(chuàng)始人稻盛和夫獨(dú)創(chuàng)的小集體獨(dú)立核算制度，是以構(gòu)建阿米巴組織和以單位時(shí)間核算為基礎(chǔ)的管理會(huì)計(jì)制度為核心的經(jīng)營(yíng)管理模式。它是將整個(gè)公司分割成許多個(gè)被稱為阿米巴的小型組織，每個(gè)小型組織都作為獨(dú)立的利潤(rùn)中心經(jīng)營(yíng)。阿米巴經(jīng)營(yíng)不僅考核領(lǐng)導(dǎo)人，而且考核阿米巴員工每小時(shí)產(chǎn)生的附加值，挖掘每位員工的企業(yè)家精神。本文將以阿米巴經(jīng)營(yíng)為例探討其管理會(huì)計(jì)理念。

一、阿米巴經(jīng)營(yíng)模式實(shí)現(xiàn)的條件

第一個(gè)條件是企業(yè)內(nèi)部的信任關(guān)系。作為經(jīng)營(yíng)者，要相信員工的能力，有企業(yè)發(fā)展需要依靠員工智慧的姿態(tài)。同樣作為員工，必須抱有自己的努力和智慧關(guān)系到企業(yè)、客戶甚至自己的長(zhǎng)期利益的信念，只有這樣才能實(shí)現(xiàn)全員參與式的經(jīng)營(yíng)。無(wú)論是經(jīng)營(yíng)者還是員工，必須把經(jīng)營(yíng)建立在互相信任的基礎(chǔ)之上，這也是實(shí)現(xiàn)阿米巴經(jīng)營(yíng)的最基本的條件。員工不是單純用來(lái)利用的工具，而是經(jīng)營(yíng)共同體中的一員，領(lǐng)導(dǎo)人必須要有這樣的姿態(tài)。正是基于這一點(diǎn)，京瓷的阿米巴經(jīng)營(yíng)并沒有把阿米巴的業(yè)績(jī)和員工的金錢報(bào)酬掛鉤。

阿米巴經(jīng)營(yíng)成立的第二個(gè)條件是數(shù)據(jù)的嚴(yán)謹(jǐn)。如果做不到這一點(diǎn)，阿米巴經(jīng)營(yíng)就無(wú)法真正發(fā)揮作用。保證數(shù)據(jù)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)年P(guān)鍵是經(jīng)營(yíng)者嚴(yán)肅認(rèn)真的態(tài)度。經(jīng)營(yíng)者只有踏踏實(shí)實(shí)認(rèn)認(rèn)真真進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，才能實(shí)現(xiàn)阿米巴經(jīng)營(yíng)。各阿米巴對(duì)待數(shù)字必須要有嚴(yán)謹(jǐn)、追究到底的精神。有了這種嚴(yán)謹(jǐn)和追究，才能發(fā)揮員工智慧，實(shí)現(xiàn)阿米巴經(jīng)營(yíng)。當(dāng)然如果只對(duì)員工提這樣的要求，那阿米巴經(jīng)營(yíng)是長(zhǎng)久不了的。全員參與式經(jīng)營(yíng)，并不是把經(jīng)營(yíng)扔給現(xiàn)場(chǎng)不管。阿米巴經(jīng)營(yíng)對(duì)經(jīng)營(yíng)者來(lái)說是一種非?！靶量唷钡闹贫龋贿m合想借此偷懶的經(jīng)營(yíng)者。

阿米巴經(jīng)營(yíng)成立的第三個(gè)條件是及時(shí)把數(shù)字反饋給現(xiàn)場(chǎng)。阿米巴經(jīng)營(yíng)是一種讓現(xiàn)場(chǎng)員工根據(jù)數(shù)字作出判斷、采取措施的制度。因此，必須及時(shí)把數(shù)字反饋給現(xiàn)場(chǎng)。如果等到一切無(wú)法挽回的時(shí)候，再把數(shù)字反饋給現(xiàn)場(chǎng)并追究現(xiàn)場(chǎng)的責(zé)任，會(huì)嚴(yán)重打擊現(xiàn)場(chǎng)的積極性。因此，必須建立一種能夠及時(shí)把數(shù)字反饋給現(xiàn)場(chǎng)的體制。此外現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)越來(lái)越重視靈活性和速度。如果阿米巴的分割和工作特性不符，就有可能在某些環(huán)節(jié)出現(xiàn)差錯(cuò)或無(wú)法靈活處理發(fā)生的問題。因此如果發(fā)現(xiàn)有比現(xiàn)在更利于發(fā)揮阿米巴潛力的編成辦法，要毫不遲疑地進(jìn)行分裂或合并。而且這項(xiàng)工作要由熟知現(xiàn)場(chǎng)的阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)做。為了保證阿米巴經(jīng)營(yíng)的正常運(yùn)行，必須如此反復(fù)檢測(cè)阿米巴狀態(tài)，根據(jù)需要靈活改變阿米巴的編成。

二、成本控制理念

成本控制是管理會(huì)計(jì)的目標(biāo)之一，目前來(lái)看，各種成本控制的理念層出不窮。阿米巴經(jīng)營(yíng)所使用的“售價(jià)還原成本法”是將收入與市場(chǎng)價(jià)格掛鉤。這實(shí)際上與目標(biāo)成本法異曲同工，即市場(chǎng)決定價(jià)格，價(jià)格決定成本，成本決定經(jīng)營(yíng)。對(duì)于降低成本一般首先會(huì)考慮到生產(chǎn)、管理和銷售等費(fèi)用的降低，并以盡量低的價(jià)格進(jìn)行原材料采購(gòu)。然而即使把這些費(fèi)用降到底線，有時(shí)仍然很難達(dá)到理想是成本控制水平。根據(jù)產(chǎn)品的生命周期理論：研發(fā)階段已經(jīng)至少?zèng)Q定了一個(gè)產(chǎn)品最終成本的80%，所以在生產(chǎn)和銷售階段至少有80%的成本是不可控的，而產(chǎn)品的設(shè)計(jì)研發(fā)階段才應(yīng)該是成本控制的源頭。這種思路顛覆了以往只在產(chǎn)品的生產(chǎn)階段考慮成本的控制思路，打開了全階段成本管理的新紀(jì)元。特別是那些推崇作業(yè)成本法，可成本還是居高不下的企業(yè)，不妨想一想產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計(jì)階段是否可以重新設(shè)計(jì)生產(chǎn)工藝，是否讓工程師注意到產(chǎn)品性能完美的同時(shí)也注意成本的降低，減少一些對(duì)客戶來(lái)說不必要卻可以極大地降低成本的功能?？梢钥闯觯⒚装偷倪@種售價(jià)還原成本的思路成就了稻盛和夫在30年內(nèi)創(chuàng)立了業(yè)務(wù)完全不同的兩家世界500強(qiáng)企業(yè)。

三、衡量業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)

單位時(shí)間核算制阿米巴的單位時(shí)間核算制在筆者看來(lái)就是一種經(jīng)營(yíng)管理控制制度和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)制度。單位時(shí)間核算是阿米巴組織中核心的會(huì)計(jì)概念。所謂“單位時(shí)間核算制度”是指能體現(xiàn)單位時(shí)間里所產(chǎn)出的附加價(jià)值的會(huì)計(jì)體系（需要解釋的是，此處的附加值并非我們通常意義上的同樣的價(jià)格提供更多的服務(wù)，而是特指稻盛和夫說的“以更少的資源做出市場(chǎng)上價(jià)值更高的東西”）。計(jì)算公式為（以生產(chǎn)部門為例）：?jiǎn)挝粫r(shí)間附加值=總附加值/總勞動(dòng)時(shí)間。其中，總附加值=生產(chǎn)總值-扣除額;總勞動(dòng)時(shí)間是員工所有時(shí)間的匯總。在此需要說明的是，扣除額不包括正式員工的勞務(wù)費(fèi)。其原因在于：第一，為了體現(xiàn)稻盛和夫的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，要追求員工的幸福就不應(yīng)該把員工的利益視作費(fèi)用，因此在扣除額中就不應(yīng)包含正式員工的勞務(wù)費(fèi)。第二，為了防止阿米巴成員將影響附加值的焦點(diǎn)放在勞務(wù)費(fèi)的大小上，這樣可能助長(zhǎng)阿米巴的攀比之風(fēng)，不利于營(yíng)造以創(chuàng)新生產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。此外，式中的總勞動(dòng)時(shí)間=正常工作時(shí)間+加班時(shí)間+部?jī)?nèi)及間接公共時(shí)間，因此阿米巴為了提高業(yè)績(jī)就必須提高生產(chǎn)效率，縮短工作時(shí)間。這種引入時(shí)間管理概念進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的機(jī)制無(wú)疑對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)有很大的啟發(fā)意義。由此可見，在傳統(tǒng)的成本管理中，主角是產(chǎn)品，焦點(diǎn)在于生產(chǎn)工序中耗費(fèi)的成本;而在阿米巴經(jīng)營(yíng)中，主角是員工，焦點(diǎn)在于阿米巴團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造的附加值。單位時(shí)間核算制度不僅讓阿米巴追求成本最小化，還追求單位時(shí)間附加值的最大化，同時(shí)單位時(shí)間核算制還提供了一個(gè)清晰的損益平衡點(diǎn)，即員工的小時(shí)工資等于單位時(shí)間附加值時(shí)的平衡點(diǎn)。

四、規(guī)避機(jī)會(huì)損失

利益鏈管理是一個(gè)由某個(gè)阿米巴組織的提速引發(fā)其他阿米巴組織連鎖提速反應(yīng)的機(jī)制。阿米巴組織之間本著規(guī)避機(jī)會(huì)損失的內(nèi)在要求，會(huì)形成一個(gè)共同的利益鏈，進(jìn)而推進(jìn)阿米巴組織的管理效率，實(shí)現(xiàn)公司整體利益的最大化。下面以一個(gè)實(shí)例來(lái)具體說明。假定阿米巴原來(lái)每天生產(chǎn)5件產(chǎn)品，生產(chǎn)阿米巴的負(fù)責(zé)人在稻盛和夫經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的影響下，提高生產(chǎn)率，使產(chǎn)能達(dá)到每天10件。如果產(chǎn)品訂單為50件的話，那么生產(chǎn)周期就從10天減少到5天。此時(shí)，如果銷售阿米巴無(wú)所作為，盡管生產(chǎn)阿米巴的單位時(shí)間附加值翻倍，但全公司的利潤(rùn)不會(huì)改變，造成產(chǎn)能過剩，出現(xiàn)機(jī)會(huì)損失。在這種情況下，當(dāng)銷售阿米巴負(fù)責(zé)人得知“剩余生產(chǎn)能力=機(jī)會(huì)損失”時(shí)，他會(huì)圍繞共同的愿望和高水平的目標(biāo)，追加訂單50件來(lái)消化生產(chǎn)阿米巴的剩余生產(chǎn)能力，從而達(dá)到規(guī)避機(jī)會(huì)損失的目的。因此，通過對(duì)“阿米巴經(jīng)營(yíng)理念的學(xué)習(xí)→具有相同的愿望和高水平的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)→生產(chǎn)速度的提高→單位時(shí)間核算的提高→剩余生產(chǎn)能力的發(fā)現(xiàn)→阿米巴組織之間的連鎖反應(yīng)→追加訂單消化過剩產(chǎn)能→規(guī)避機(jī)會(huì)損失→全公司利潤(rùn)的增加”這一利益鏈的管理，企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)更高層次的效率和經(jīng)營(yíng)成果。

結(jié)束語(yǔ)：當(dāng)我們的許多企業(yè)都深受大企業(yè)病的阻礙影響時(shí)，阿米巴經(jīng)營(yíng)意在最大限度釋放員工的創(chuàng)造力，把大公司的規(guī)模和小公司的好處統(tǒng)攬于一身。我們?cè)趯W(xué)習(xí)管理思想的同時(shí)看到日本企業(yè)靈活運(yùn)用優(yōu)秀的思想創(chuàng)造了一系列管理會(huì)計(jì)技巧，而且他們沒有生搬硬套管理模式，而是結(jié)合企業(yè)自身的境況具體化，這對(duì)現(xiàn)階段中國(guó)管理會(huì)計(jì)的提升是有一定借鑒意義的。

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