論融資租賃公司業(yè)財(cái)融合的路徑實(shí)現(xiàn)

趙南

一、融資租賃公司推進(jìn)業(yè)財(cái)融合的背景

根據(jù)第三方數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，截至2018年末，我國(guó)融資租賃業(yè)務(wù)量已躍居世界第二位，規(guī)模達(dá)到6萬(wàn)億，融資租賃公司數(shù)量已超過(guò)1.1萬(wàn)家。過(guò)去十年融資租賃在促進(jìn)實(shí)體企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)、調(diào)整國(guó)家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)等方面發(fā)揮了積極作用，融資租賃企業(yè)數(shù)量、注冊(cè)資本、租賃合同余額也實(shí)現(xiàn)了井噴式的高速增長(zhǎng)。從“量”的維度上看，增長(zhǎng)可謂驚人，從“質(zhì)”的維度上看，融資租賃公司發(fā)展可謂喜中有憂。2018年以來(lái)，隨著宏觀經(jīng)濟(jì)政策去杠桿、金融監(jiān)管環(huán)境趨嚴(yán)、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，融資租賃行業(yè)由于業(yè)務(wù)領(lǐng)域同質(zhì)化、產(chǎn)品信貸化，多年累積的風(fēng)險(xiǎn)持續(xù)暴露，行業(yè)或?qū)⑦M(jìn)入調(diào)整整合、轉(zhuǎn)型分化的新階段?？梢哉f(shuō)，融資租賃行業(yè)既迎來(lái)了難得的發(fā)展機(jī)遇，也面臨著諸多挑戰(zhàn)與困境。

中國(guó)融資租賃行業(yè)爆發(fā)式高速增長(zhǎng)的時(shí)代已結(jié)束，將迎來(lái)新一輪洗牌，能夠最終存活且在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地的公司，必然是專(zhuān)業(yè)運(yùn)營(yíng)能力、風(fēng)險(xiǎn)管理能力、資產(chǎn)管理能力突出的翹楚龍頭。支持融資租賃公司從粗放式增長(zhǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)楦哔|(zhì)量增長(zhǎng)，管理會(huì)計(jì)無(wú)疑是一個(gè)有力工具。運(yùn)用管理會(huì)計(jì)思維，推進(jìn)業(yè)財(cái)融合，充分發(fā)揮管理會(huì)計(jì)的預(yù)測(cè)、決策、規(guī)劃、控制、評(píng)價(jià)五大職能作用，對(duì)融資租賃公司解決發(fā)展問(wèn)題正當(dāng)其時(shí)。融資租賃公司推進(jìn)業(yè)財(cái)融合，有助于支持融資租賃公司向產(chǎn)融結(jié)合、業(yè)務(wù)專(zhuān)業(yè)化、收入結(jié)構(gòu)多元化、資產(chǎn)管理精細(xì)化方向轉(zhuǎn)型，提升綜合服務(wù)能力，同時(shí)發(fā)揮管理會(huì)計(jì)職能作用，推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

二、融資租賃公司業(yè)財(cái)融合的前提

（一）制度流程

業(yè)財(cái)融合的前提之一是需有公司制度和流程規(guī)范的保障。首先，重要規(guī)章制度要避免條塊管理模式，部門(mén)在制定業(yè)務(wù)制度、財(cái)務(wù)制度、風(fēng)險(xiǎn)管理制度時(shí)，要充分征求其他各部門(mén)意見(jiàn)，將各部門(mén)職責(zé)分工與協(xié)同清晰表達(dá)，避免公司制度間相互矛盾或者遺留管理真空的現(xiàn)象。其次，業(yè)財(cái)融合的關(guān)鍵是從公司整體目標(biāo)出發(fā)對(duì)流程進(jìn)行再造，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)相關(guān)信息的自動(dòng)采集、共享，不僅打通會(huì)計(jì)和業(yè)務(wù)之間的流程，更要從內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈延伸到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈和行業(yè)價(jià)值鏈。第三，將財(cái)務(wù)參與和控制前移。通過(guò)流程再造明確財(cái)務(wù)部門(mén)在產(chǎn)品創(chuàng)新與研發(fā)、方案設(shè)計(jì)、合同條款制定、行業(yè)準(zhǔn)入、項(xiàng)目放款排隊(duì)規(guī)則、租后管理等流程中的參與節(jié)點(diǎn)，避免財(cái)務(wù)信息的滯后反映，實(shí)現(xiàn)事前控制和實(shí)時(shí)控制的作用。

（二）系統(tǒng)建設(shè)

目前融資租賃公司系統(tǒng)繁多，但業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)各自為政，不能相互銜接和打通，其原因一是未高度重視業(yè)財(cái)融合;二是業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)都為獨(dú)立采購(gòu)或開(kāi)發(fā)，業(yè)務(wù)編碼方式不一致，導(dǎo)致大部分業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)不能通過(guò)系統(tǒng)生成財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。因此，業(yè)財(cái)融合必須加強(qiáng)信息系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)建設(shè)：一是達(dá)到一定條件的融資租賃公司，可推行財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)，它將不同地點(diǎn)的實(shí)體會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)拿到一個(gè)SSC（共享服務(wù)中心）來(lái)記賬和報(bào)告，優(yōu)勢(shì)在于規(guī)模效應(yīng)下的成本降低、財(cái)務(wù)管理水平及效率提高和更好地服務(wù)于企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略。財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)可以分步驟、分模塊推行，本著從易到難的原則，可先推行費(fèi)用管理、經(jīng)費(fèi)報(bào)銷(xiāo)等模塊。二是建立業(yè)財(cái)融合的管理信息系統(tǒng)，業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)不能打通的一個(gè)癥結(jié)在于，財(cái)務(wù)信息反映企業(yè)的整體盈利情況，但不能分客戶、行業(yè)、產(chǎn)品、部門(mén)（單元）等維度報(bào)告盈利貢獻(xiàn)情況，而這些信息恰恰是支持公司經(jīng)營(yíng)管理者決策的重要信息。因此，依據(jù)管理需要，建立多維盈利分析信息系統(tǒng)，按照不同要素、維度采集業(yè)務(wù)信息，并和財(cái)務(wù)上的收入和成本信息關(guān)聯(lián)，為實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合提供系統(tǒng)保障。

（三）組織結(jié)構(gòu)

業(yè)財(cái)融合的運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制也是重要環(huán)節(jié)之一，盡管倡導(dǎo)業(yè)財(cái)融合，但無(wú)論是站在財(cái)務(wù)部門(mén)還是業(yè)務(wù)部門(mén)的角度，都不可能完全將業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)整合為一個(gè)部門(mén)。根據(jù)公司規(guī)模和不同發(fā)展階段，筆者認(rèn)為，業(yè)財(cái)融合的組織機(jī)構(gòu)或職能可設(shè)置如下：一是若公司規(guī)模較小，部門(mén)職責(zé)可不進(jìn)行調(diào)整，通過(guò)業(yè)務(wù)部門(mén)和財(cái)務(wù)部門(mén)之間的人員崗位輪換，解決業(yè)財(cái)融合問(wèn)題。融資租賃公司屬于金融或類(lèi)金融企業(yè)，相對(duì)于實(shí)體企業(yè)，財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)部門(mén)人員之間轉(zhuǎn)換崗位的壁壘較小，財(cái)務(wù)部門(mén)輪崗到業(yè)務(wù)部門(mén)，將財(cái)務(wù)管理理念傳播到業(yè)務(wù);業(yè)務(wù)部門(mén)輪崗到財(cái)務(wù)，將市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和業(yè)務(wù)發(fā)展的需求融入全面預(yù)算管理，都能起到業(yè)財(cái)融合的作用。二是對(duì)于規(guī)模中等或較大的融資租賃公司，針對(duì)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、信息系統(tǒng)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品研發(fā)與創(chuàng)新、全面預(yù)算管理等需要業(yè)財(cái)融合的重大事項(xiàng)，可成立專(zhuān)項(xiàng)小組或任務(wù)型團(tuán)隊(duì)，促進(jìn)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)充分溝通，密切合作。三是對(duì)于規(guī)模較大或超大的融資租賃公司，為了提高專(zhuān)業(yè)能力和工作效率，業(yè)務(wù)部門(mén)的權(quán)限可能相應(yīng)提高，例如有些融資租賃公司設(shè)立事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)。對(duì)于事業(yè)部的財(cái)務(wù)如何進(jìn)行管理，見(jiàn)仁見(jiàn)智。如果財(cái)務(wù)崗位完全歸屬于事業(yè)部，很難發(fā)揮財(cái)務(wù)的監(jiān)督與控制職能。因此，兼顧業(yè)財(cái)融合與財(cái)務(wù)監(jiān)督，可借鑒中興通訊的模式，即由集團(tuán)財(cái)務(wù)向各分支機(jī)構(gòu)派駐業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)的方式，以提升企業(yè)價(jià)值為目標(biāo)。業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)與事業(yè)部、分支機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)和市場(chǎng)人員并肩作戰(zhàn)，參與項(xiàng)目管理與成本管理，并及時(shí)將集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理思路、業(yè)績(jī)考核辦法傳導(dǎo)給分支機(jī)構(gòu)，協(xié)助、支持分支機(jī)構(gòu)完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。對(duì)于規(guī)模龐大、分支機(jī)構(gòu)較多的融資租賃公司而言，不失為推進(jìn)業(yè)財(cái)融合的一種選擇。

三、融資租賃公司業(yè)財(cái)融合路徑實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵措施

（一）戰(zhàn)略規(guī)劃方面

業(yè)財(cái)融合是財(cái)務(wù)部門(mén)提出的理念，但僅僅依賴財(cái)務(wù)部門(mén)，業(yè)財(cái)融合是無(wú)法順利實(shí)現(xiàn)的。將業(yè)財(cái)融合納入公司頂層設(shè)計(jì)，從戰(zhàn)略層面加以體現(xiàn)，才能建立業(yè)財(cái)融合的管理機(jī)制。一是公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定上要充分實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合。制定戰(zhàn)略規(guī)劃需多個(gè)部門(mén)的參與和反復(fù)論證，將公司的長(zhǎng)期目標(biāo)（包括財(cái)務(wù)目標(biāo)、客戶目標(biāo)、內(nèi)部流程目標(biāo)等）和行動(dòng)計(jì)劃轉(zhuǎn)換為財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)模型，在不同的經(jīng)營(yíng)、投資和籌資的預(yù)設(shè)條件下，模擬和分析單個(gè)目標(biāo)企業(yè)或集團(tuán)的盈利、資產(chǎn)負(fù)債和現(xiàn)金流量的可能情況，以便經(jīng)營(yíng)管理者分析判斷不同戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期財(cái)務(wù)影響，最終選擇對(duì)企業(yè)具有最佳財(cái)務(wù)效果的戰(zhàn)略方案。二是戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行和調(diào)整上要充分實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合。建立戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行的PDCA循環(huán)，財(cái)務(wù)部門(mén)要將長(zhǎng)期目標(biāo)，如財(cái)務(wù)目標(biāo)、客戶目標(biāo)、內(nèi)部流程等目標(biāo)的執(zhí)行情況反饋給公司經(jīng)營(yíng)管理者及各個(gè)部門(mén)，并根據(jù)實(shí)際情況，提出戰(zhàn)略調(diào)整的參考意見(jiàn)或建議。

（二）資金管理方面

資金是融資租賃公司的血液，尤其是我國(guó)融資租賃公司多數(shù)尚未實(shí)現(xiàn)盈利模式的轉(zhuǎn)型，利差是融資租賃公司盈利的主要來(lái)源。強(qiáng)化資金管理，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合的關(guān)鍵措施如下：一是項(xiàng)目審批和融資相結(jié)合考慮，很多融資租賃公司在成立初期，未意識(shí)到融資對(duì)于資金周轉(zhuǎn)和實(shí)現(xiàn)盈利的重要，只將資產(chǎn)端作為重點(diǎn)，項(xiàng)目的審批標(biāo)準(zhǔn)制定上，未考慮后續(xù)融資，不了解銀行的授信審批政策，造成項(xiàng)目投放后無(wú)法向商業(yè)銀行保理、單一客戶或區(qū)域過(guò)于集中不適合發(fā)行ABS，只能等項(xiàng)目回款投放，規(guī)模和效益增長(zhǎng)過(guò)慢。因此，項(xiàng)目審批標(biāo)準(zhǔn)制定上，融資租賃業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)管理政策要和融資政策結(jié)合考慮，不符合直接融資或間接融資準(zhǔn)入的項(xiàng)目，應(yīng)考慮納入禁入和限制進(jìn)入類(lèi)型。二是財(cái)務(wù)部門(mén)要參與業(yè)務(wù)的項(xiàng)目方案設(shè)計(jì)。目前融資租賃公司的項(xiàng)目方案設(shè)計(jì)，主要是業(yè)務(wù)部門(mén)從客戶角度出發(fā)設(shè)計(jì)還款計(jì)劃表，一般未有資金、財(cái)務(wù)部門(mén)的參與，造成流動(dòng)性管理的被動(dòng)。例如業(yè)務(wù)部門(mén)還款計(jì)劃設(shè)置的回款如果過(guò)于集中于某一段時(shí)間，對(duì)后續(xù)項(xiàng)目投放、借款歸還都會(huì)產(chǎn)生影響。資金閑置造成浪費(fèi)，資金不足造成流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)，資金管理必須和業(yè)務(wù)部門(mén)聯(lián)動(dòng)協(xié)同，財(cái)務(wù)部門(mén)才能化被動(dòng)為主動(dòng)，統(tǒng)籌兼顧資金的安全性、流動(dòng)性和效益性。

（三）全面預(yù)算方面

業(yè)財(cái)融合嵌入融資租賃公司全面預(yù)算管理中，是整個(gè)公司全程化的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)以及評(píng)估、反饋，要求公司所有部門(mén)融入其中、密切配合，歷經(jīng)幾輪的溝通、反饋、調(diào)整。首先，應(yīng)堅(jiān)持全面預(yù)算管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向意圖。全面預(yù)算管理不是簡(jiǎn)單的目標(biāo)分解，更不是部門(mén)之間的利益博弈，它是承接公司戰(zhàn)略與執(zhí)行力的管理工具，必須將公司戰(zhàn)略量化為年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算目標(biāo)，通過(guò)全方位、逐層級(jí)分解落實(shí)，引導(dǎo)各級(jí)組織及全員聚焦戰(zhàn)略、明晰目標(biāo)、專(zhuān)注執(zhí)行、達(dá)成績(jī)效。其次，融資租賃公司全面預(yù)算可設(shè)立預(yù)算委員會(huì)或預(yù)算管理小組，形成跨部門(mén)的組織結(jié)構(gòu)，統(tǒng)一對(duì)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)等部門(mén)組織協(xié)調(diào)，各部門(mén)也要指派專(zhuān)門(mén)人員對(duì)接預(yù)算編制工作。第三，預(yù)算管理委員會(huì)或預(yù)算管理小組應(yīng)討論和確定預(yù)算關(guān)鍵要素標(biāo)準(zhǔn)。公司應(yīng)統(tǒng)一制定項(xiàng)目報(bào)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)或下達(dá)報(bào)價(jià)指導(dǎo)意見(jiàn)。預(yù)算委員會(huì)或預(yù)算管理小組應(yīng)結(jié)合當(dāng)期資金市場(chǎng)走勢(shì)和項(xiàng)目準(zhǔn)入要求，預(yù)計(jì)項(xiàng)目報(bào)價(jià)的合理區(qū)間;財(cái)務(wù)部門(mén)根據(jù)業(yè)務(wù)投放情況、項(xiàng)目報(bào)價(jià)，編制公司主營(yíng)業(yè)務(wù)收入預(yù)算;融資租賃公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)成本主要為對(duì)銀行或金融機(jī)構(gòu)的付息成本，應(yīng)根據(jù)存量有息負(fù)債以及新增負(fù)債的預(yù)計(jì)數(shù)編制預(yù)算，新增有息負(fù)債的融資成本區(qū)間應(yīng)由預(yù)算委員會(huì)或預(yù)算管理小組討論確定。第四，全面預(yù)算管理也是一個(gè)落實(shí)責(zé)任、強(qiáng)化執(zhí)行的過(guò)程。財(cái)務(wù)部門(mén)應(yīng)當(dāng)對(duì)全面預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行評(píng)估，如每月進(jìn)行業(yè)財(cái)融合聯(lián)動(dòng)專(zhuān)題分析，按季度進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行情況的評(píng)價(jià)，分析產(chǎn)生預(yù)算偏差的原因，并反饋改進(jìn)建議，以實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理目標(biāo)。

（四）考核評(píng)價(jià)方面

融資租賃公司的戰(zhàn)略意圖和方向如果僅通過(guò)會(huì)議宣導(dǎo)，那執(zhí)行情況偏離戰(zhàn)略的概率將大大提高?！翱己耸侵笓]棒”，公司鼓勵(lì)、支持或反對(duì)哪些業(yè)務(wù)，可以通過(guò)準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)來(lái)限定，而同樣是支持范圍的業(yè)務(wù)，如何評(píng)價(jià)績(jī)效，則考驗(yàn)考核評(píng)價(jià)體系的科學(xué)性和合理性。筆者認(rèn)為，業(yè)財(cái)融合下的考核評(píng)價(jià)體系應(yīng)實(shí)現(xiàn)以下幾點(diǎn)：一是考核評(píng)價(jià)體系要平衡規(guī)模與質(zhì)量、效益。處于不同階段，公司關(guān)注的重點(diǎn)方向不盡相同。創(chuàng)業(yè)初期，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)主要源于規(guī)模驅(qū)動(dòng)，可能更側(cè)重于新增投放這類(lèi)業(yè)務(wù)指標(biāo)，因此規(guī)模指標(biāo)占比權(quán)重更大一些;發(fā)展到一定階段，融資租賃公司同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)較為激烈，對(duì)質(zhì)量效益指標(biāo)更為關(guān)注，因此質(zhì)量效益指標(biāo)的占比權(quán)重就會(huì)增大。二是考核激勵(lì)政策要推動(dòng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。目前融資租賃行業(yè)增速回落，對(duì)傳統(tǒng)利差盈利模式的依賴亟須調(diào)整，這種調(diào)整和轉(zhuǎn)變不但要從戰(zhàn)略上引導(dǎo)，更要在考核激勵(lì)政策上落地。對(duì)于積極鼓勵(lì)的產(chǎn)融結(jié)合業(yè)務(wù)，予以費(fèi)用上的支持以及考核評(píng)價(jià)上的加分。對(duì)于不占用經(jīng)濟(jì)資本的中間業(yè)務(wù)，加大對(duì)于團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)，并在考核評(píng)價(jià)予以加分。三是考核評(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)要充分考慮風(fēng)險(xiǎn)因素。融資租賃也是經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的行業(yè)，因此，考核評(píng)價(jià)體系的設(shè)計(jì)上，資產(chǎn)質(zhì)量指標(biāo)要具有絕對(duì)重要性，甚至賦予資產(chǎn)質(zhì)量一票否決權(quán)（風(fēng)險(xiǎn)損失達(dá)到一定程度，業(yè)績(jī)?yōu)樨?fù)）。另外，通過(guò)考核政策激勵(lì)和引導(dǎo)業(yè)務(wù)部門(mén)在項(xiàng)目方案的制定過(guò)程中重視風(fēng)險(xiǎn)因素，如在保證整體收益的情況下，調(diào)整利率或手續(xù)費(fèi)率，適度提高保證金的收取比例，重視保證金對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的抵御能力。

（五）盈利分析方面

融資租賃公司經(jīng)營(yíng)管理者定期召開(kāi)經(jīng)營(yíng)形勢(shì)分析會(huì)，業(yè)務(wù)部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)、風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)分別從總體經(jīng)營(yíng)形勢(shì)、業(yè)務(wù)增長(zhǎng)、財(cái)務(wù)效益、資產(chǎn)質(zhì)量等角度分析匯報(bào)，對(duì)于整個(gè)公司而言，這些內(nèi)容似乎已比較全面，但實(shí)際上散落于各個(gè)部門(mén)、從不同視角組成的經(jīng)營(yíng)形勢(shì)分析，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足經(jīng)營(yíng)管理者決策需要。通常作為經(jīng)營(yíng)形勢(shì)分析牽頭部門(mén)的財(cái)務(wù)部門(mén)，似乎“難辭其咎”。

會(huì)計(jì)報(bào)表蘊(yùn)含的四大假設(shè)之一即為“會(huì)計(jì)主體”，財(cái)務(wù)分析也以會(huì)計(jì)主體為基礎(chǔ)，分析公司整體的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果，縱向上分析公司同期數(shù)據(jù)變化的影響因素，橫向上對(duì)標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析優(yōu)劣勢(shì)。但實(shí)際上經(jīng)營(yíng)管理者更想了解業(yè)財(cái)融合的內(nèi)容，即多維盈利分析（包括客戶、行業(yè)、區(qū)域、所有制性質(zhì)、規(guī)模等維度）。

客戶是融資租賃公司的最大資源，從價(jià)值鏈管理的角度來(lái)講，融資租賃公司的經(jīng)營(yíng)管理者不但需了解公司整體財(cái)務(wù)效益的增長(zhǎng)情況，更想清晰了解單一或某一類(lèi)客戶的貢獻(xiàn)度情況，從而為客戶戰(zhàn)略和商業(yè)模式轉(zhuǎn)型提供決策支持。

同理，從行業(yè)、區(qū)域、產(chǎn)品等維度的分析，能按不同行業(yè)、區(qū)域、產(chǎn)品等要素展示其盈利貢獻(xiàn)。因此，多維盈利分析完全體現(xiàn)了業(yè)財(cái)融合的思想，從價(jià)值鏈管理的角度，幫助經(jīng)營(yíng)管理者將客戶的數(shù)量和質(zhì)量（有效性、黏性、貢獻(xiàn)度）結(jié)合起來(lái)，分析判斷出下一步客戶拓展重點(diǎn)，并通過(guò)連續(xù)期間的分析，判斷客戶貢獻(xiàn)度變化，查找分析原因，取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);通過(guò)行業(yè)、區(qū)域的盈利分析，將之與行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和區(qū)域風(fēng)險(xiǎn)信息結(jié)合起來(lái)考慮，平衡收益與風(fēng)險(xiǎn)，為經(jīng)營(yíng)決策提供有力支撐。通過(guò)產(chǎn)品盈利分析，挖掘產(chǎn)品研發(fā)和創(chuàng)新關(guān)鍵切入點(diǎn);通過(guò)部門(mén)、事業(yè)部、條線、業(yè)務(wù)單元的盈利分析，進(jìn)行責(zé)任中心和員工的考核與評(píng)價(jià)。

（責(zé)任編輯 ? ?劉西順;校對(duì) ? GX，XS）