李慶

摘要：平衡計分卡作為企業(yè)管理創(chuàng)新的標志性理論和方法之一，在西方發(fā)達國家得到了廣泛運用，大量的成功案例表明，平衡計分卡績效評價體系的引入不僅有助于企業(yè)提升經(jīng)營業(yè)績和強化管理，同時也有利于企業(yè)提高價值和實現(xiàn)長遠發(fā)展戰(zhàn)略。近些年隨著平衡計分卡理論的推廣，國內對其的應用研究較多，但是在電梯業(yè)，目前對績效評價和平衡計分卡的理論研究卻相對較少。從E公司銷售業(yè)務實際出發(fā)，旨在運用平衡計分卡理論，將績效評價和公司戰(zhàn)略有效地結合起來，為促進A公司銷售業(yè)務穩(wěn)健運營，以更好地實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標進行理論性的探討。

關鍵詞：E公司; 銷售部門;平衡計分卡;績效評價

中圖分類號：F23文獻標識碼：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2019.10.044

1引言

當前，中國經(jīng)濟的市場化程度不斷提高，而企業(yè)要想在激烈的環(huán)境中贏得市場地位，除了要不斷變革，探索新的發(fā)展模式，也需要創(chuàng)新內部管理方法。平衡計分卡是美國卡普蘭教授和諾頓先生提出的一種業(yè)績評價方法。它改變了傳統(tǒng)績效評價方法只關注部分財務指標的評價方式，為績效評價創(chuàng)造了一個新的工具。從內容上看，平衡計分卡包含兩方面：一是始終堅持以戰(zhàn)略為核心，將公司的戰(zhàn)略與實際運營活動的績效評價完美結合，從而保障公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。二是在績效指標的設定上，注重平衡。和其他績效評價方法不同，平衡計分卡將企業(yè)績效評價均衡地提出四個評價維度——財務、客戶、企業(yè)內部業(yè)務流程、學習和成長。

2電梯行業(yè)現(xiàn)狀簡析

中國的改革開放和經(jīng)濟持續(xù)、穩(wěn)定、高效的增長，提速了中國城市化進程，帶來了房地產(chǎn)業(yè)的騰飛，也促進了電梯業(yè)的發(fā)展。數(shù)年的時間，中國電梯產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷了從無到有，從單一到全產(chǎn)業(yè)鏈，從外資到本土，逐步形成了品牌眾多，競爭激烈的市場格局。然而近幾年伴隨著國家宏觀層面的調整和各地方紛紛出臺的各類限購政策，使得全國房地產(chǎn)的投資增速回落，國內房地產(chǎn)市場漸漸退出了高速增長時代。而作為房地產(chǎn)最為緊密的附屬產(chǎn)業(yè)之一的電梯業(yè)也受到了很大的沖擊，各大電梯廠商也紛紛調整自己的經(jīng)營策略，搶灘有限的市場。以價格戰(zhàn)、客戶管理、人力搶奪等市場競爭手段不斷涌現(xiàn)。低價競爭不僅讓電梯企業(yè)財務利潤削弱，經(jīng)營風險增加，同時也擾亂市場環(huán)境，沖擊了電梯行業(yè)整體效益，使得電梯產(chǎn)業(yè)多年量增價減，行業(yè)平均利潤水平下降。雖然價格戰(zhàn)能在短期內為電梯廠商贏得訂單，但要維系企業(yè)長期發(fā)展，客戶開發(fā)和維系、企業(yè)人力水平都起者至關重要作用。各大電梯廠商都把戰(zhàn)略客戶開發(fā)、地標項目、基礎設施項目作為營銷戰(zhàn)略的重要拓展方向。同時，為了爭奪市場，各大企業(yè)優(yōu)化自身內部管理，試圖創(chuàng)造更多的經(jīng)濟效益。

3平衡計分卡理論

平衡計分卡理論提出從財務、客戶、企業(yè)內部業(yè)務流程、學習和成長四個維度對組織的績效進行評價。作為一個新型績效管理的強有力的工具，平衡計分卡不僅為組織的管理者們提供了一個描述戰(zhàn)略的過程和實現(xiàn)戰(zhàn)略成果的方法，給到管理者一個關于客戶滿意度、組織創(chuàng)新、工作改善的運營評價。同時也有助于改善員工行為和動機，提高員工的敬業(yè)度、組織環(huán)境、工作滿意度和工作決策。平衡計分卡核心在于“平衡”，即：實現(xiàn)財務指標和財務指標的平衡，實現(xiàn)長期目標和短期目標的平衡，結果性指標與動因性指標之間的平衡、企業(yè)組織內部群體與外部全體的平衡、領先指標與滯后指標之間的平衡。全球500強企業(yè)中已有三分之二的企業(yè)使用了平衡計分卡。

4E公司銷售當前績效評價存在的問題

E公司是外資電梯公司在華子公司，自80年底進入中國以來，經(jīng)過多年的市場開發(fā)和有效經(jīng)營，成功躋身于行業(yè)第一陣營，市場占有率在10%以上。銷售部門是E公司最重要的職能部門，整個銷售團隊人員總數(shù)約占到E公司整體的三分之一，但其創(chuàng)造的訂單金額和銷售收入?yún)s占到整體的一半以上。因此。銷售部門的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展、管理效益直接影響到E公司在市場的競爭地位，關乎E公司的財務穩(wěn)定和企業(yè)長期戰(zhàn)略的實現(xiàn)。當前銷售部門采用的績效評價方法是關鍵指標法（KPI法），根據(jù)銷售部門的業(yè)務特點，選取訂單金額、銷售臺量、銷售方式、付款方式等指標作為評價指標，以年度為單位進行績效評價。這一評價方法在達成年度目標，維護市場占有率方面曾起到過一定的激勵作用。但隨著近些年市場環(huán)境的變化，外部競爭的加劇，以及公司對業(yè)務增長質量的要求，現(xiàn)行的KPI評價方法無法更好地滿足企業(yè)的現(xiàn)實需要，主要影響表現(xiàn)在以下幾個方面。

4.1片面強調銷售數(shù)量指標

目前考核指標中，訂單金額和銷售臺量的比重過高，一定程度上引導銷售員工為完成業(yè)績目標，僅僅只關注數(shù)量指標，申請更多適合折扣來促成項目簽約，而忽視項目本身的質量。雖然有助于銷售部門當年業(yè)績目標的達成，但會降低企業(yè)的利潤水平，也會使得銷售部門缺乏對中心城市、重點項目的市場跟蹤，不利于公司長期戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

4.2對企業(yè)客戶的關注不夠

客戶是企業(yè)生存和發(fā)展的重要資源，開發(fā)和維系好客戶不僅關系到后續(xù)項目履約的順暢，避免法律風險，同時也會給企業(yè)帶來潛在訂單。而E公司銷售部門當前績效評價方法重在前期簽約臺數(shù)和金額，而缺乏諸如經(jīng)銷代理商拓展、戰(zhàn)略客戶開發(fā)、客戶后續(xù)維護等激勵指標，因此，不利于市場地位鞏固。

4.3缺少對員工的溝通和反饋

雖然當前銷售部門的績效評價有相關的啟動溝通、評價結果溝通，但缺少中間的溝通和反饋。由于銷售員工的素質有高有低，對績效評價和公司政策的理解程度自然存在差異，因此需要定期召開溝通，幫助員工梳理績效目標的達成情況，了解其工作存在問題，制定改善計劃，以達到消除不利情緒，鼓舞士氣，達成團隊整體目標。

4.4E公司銷售部績效評價改進探討

4.4.1平衡計分卡的優(yōu)勢

平衡計分卡相比其他績效評價方法的優(yōu)勢在于，它改變了以往方法只關注財務指標或其他單一的非財務目標的管理不足，以戰(zhàn)略的視角，從四個維度將組織的績效評價有機統(tǒng)一起來，不僅規(guī)避了評價指標的單一性、片面性問題，同時有利于激發(fā)員工的創(chuàng)造性和參與感，引導企業(yè)關注和發(fā)展員工自身的價值，在協(xié)調發(fā)展中提高員工和企業(yè)的競爭力。

4.4.2銷售部門實施新方法的可行性條件

在實施平衡激發(fā)卡方面，E公司銷售部門也具備以下有利條件：

（1）E公司作為行業(yè)領軍企業(yè)，擁有強大的信息化系統(tǒng)，各類銷售管理系統(tǒng)、合同評審系統(tǒng)、工作手機平臺完備，這也為后續(xù)各評價指標數(shù)據(jù)的采集提供了較好的技術基礎。（2）銷售部門的員工以接受過高等教育的中青年為主，有利于政策的傳達、溝通，為平衡計分卡的實施提供了較好的人力基礎。（3）E公司經(jīng)過多年的管理運營，形成了一系列的銷售、財務、人力資源、法律、內部控制等制度體系，為平衡計分卡的實施提供了較好的組織基礎。

4.4.3平衡計分卡維度指標設計

我們通過與E公司新梯業(yè)務部門管理人員的溝通交流，對新梯業(yè)務實施平衡計分卡的四個維度指標進行了構建。

財務維度指標：對E公司而言，銷售作為E公司經(jīng)營業(yè)績的開拓部門，其部門運營的效益對企業(yè)的發(fā)展至關重要。在參考E公司銷售業(yè)務近幾年的銷售評價指標的基礎上，擬定的財務維度的相關評價指標包括：訂單銷售合同金額、合同毛利率、自有安裝率、電梯發(fā)貨臺數(shù)、銷售回款率、付款方式占比等來評價銷售部門和員工的業(yè)績。

客戶維度指標：由于銷售部門屬于市場先鋒部門，擔負著市場占有的鞏固和拓展，品牌價值的維護，因此需保持良好的客戶開發(fā)、溝通和維護能力。在客戶維度指標的設置上，主要從以下方面考慮：客戶滿意度、客戶回訪次數(shù)、負責地區(qū)市場臺量占比、直銷項目占比、基礎設施項目個數(shù)、地標項目個數(shù)、經(jīng)銷商保有及開發(fā)。

內部流程維度指標：內部流程維度主要是保障企業(yè)的有效、合規(guī)運營，因此，擬選?。篍C年度完成率、銷售三率、客戶培訓、合規(guī)問題個數(shù)、庫存訂單管理等指標。

學習與成長流程指標：員工是企業(yè)的核心資源，也是實施好平衡計分卡各個指標的重要保障。員工的學習與成長也將關系到銷售部門，乃至E公司整體目標的達成，所以在該維度上，將選取以下評價指標：部門例會出勤率、業(yè)務培訓達成率、績效溝通反饋完成、改善建議數(shù)量。

綜合上述分析，將有關指標和權重整理如表1。

4.4.4平衡計分卡實施流程圖設計

結合E公司當前情況，制定以下實施流程，以更好地讓新的評價方法有效運作起來。

4.4.5平衡計分卡實施保障建議

運用平衡計分卡的方法，通過一系列溝通、反饋、考評、激勵等環(huán)節(jié)，不僅能讓銷售部門員工明晰年度目標和行動方向，同時也將提升員工的獲得感，提升工作熱情，但讓平衡計分卡發(fā)揮出應用的作用，還需做好以下保障措施。

（1）公司管理層給予支持。通過E公司管理層、新梯業(yè)務領導的重視和支持，并通過管理層的影響力，自上而下地予以傳達實施，營造良好的人文氛圍讓銷售部門的員工理解實施平衡計分卡這一新的績效評價方法對員工、對企業(yè)的重要意義。

（2）優(yōu)化銷售內部流程及制度。目前E公司銷售內部流程、政策、系統(tǒng)較多，需要在此基礎上，結合績效考評指標進行梳理，優(yōu)化，以更好指導實際運營工作。

（3）加強人力資源的配套建設。新的績效評價方法必將新的變更，因此有關員工的薪酬體系、成長機制方面的制度也需隨之調整完善。通過更有競爭力的薪資政策、更多的業(yè)務溝通、分享和培訓、更全的成才機制，激發(fā)員工活力，更好地完成年度指標和企業(yè)戰(zhàn)略。

（4）做好各層級銷售員工溝通工作。良好地溝通不僅會加強管理者和被管理者的交流，有利于增強員工的團隊凝聚力，同時，對維持員工的穩(wěn)定，減少人才流失，以及調動員工的主觀能動性都有積極意義。所以，E公司銷售部門的各層級領導應按照流程指引和要求，積極開展與下屬員工的定期的溝通和指導。

5結論

平衡計分卡以公司戰(zhàn)略為出發(fā)點，財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將企業(yè)的戰(zhàn)略和每個員工的具體工作聯(lián)系起來，有利于促進員工的學習成長，打造企業(yè)核心競爭力，有利于克服財務評估方法的短期行為，提高整體管理水平。本文通過運營平衡計分卡理論對E公司銷售部門的績效評價方法進行初步探討，可以得出平衡計分卡在E公司實施的可行性，但在具體實施中還應做更加細致的實施設計和安排。

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