摘要：自18世紀(jì)以來，全球范圍內(nèi)先后出現(xiàn)了以蒸汽機(jī)、電動機(jī)和計算機(jī)為先導(dǎo)技術(shù)的三次工業(yè)革命，相應(yīng)的是，企業(yè)的組織模式實現(xiàn)了由手工工場到工廠制、工廠制到U型組織，再到M型組織的動態(tài)演進(jìn)。當(dāng)前的互聯(lián)網(wǎng)及人工智能等技術(shù)正在引發(fā)新一輪的工業(yè)革命，更加激烈的市場競爭和更加個性化的客戶需求，則引領(lǐng)企業(yè)的組織模式向網(wǎng)絡(luò)型組織和平臺型組織發(fā)展。

關(guān)鍵詞：工業(yè)革命;組織模式;動態(tài)演進(jìn)

肇始于18世紀(jì)的英國工業(yè)革命（The Industrial Revolution），作為全球文明史中具有劃時代意義的事件之一，不但對英國的經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響，更藉由在全球范圍內(nèi)的廣泛擴(kuò)散與不斷演化，相當(dāng)程度上改變了人類的生活消費與工作方式，以及企業(yè)的生產(chǎn)運作與管理模式，乃至國家的經(jīng)濟(jì)增長與全球產(chǎn)業(yè)分工格局。根據(jù)《新帕格爾格雷夫經(jīng)濟(jì)學(xué)大辭典》中“工業(yè)革命”詞條的解釋，工業(yè)革命一詞最初出現(xiàn)在1837年，之后隨1884年湯因比《英國工業(yè)革命講稿》的出版而逐漸為世人所熟知。自英國工業(yè)革命發(fā)生以來，工業(yè)革命一詞的內(nèi)涵與外延均已發(fā)生重要變化，即從單純指代英國工業(yè)革命發(fā)展為廣泛指代發(fā)生在全球范圍內(nèi)的新興科技創(chuàng)新集群及其引發(fā)的企業(yè)組織管理模式、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的重大變革。經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特（1939）提出，新興的重大科學(xué)發(fā)現(xiàn)與技術(shù)發(fā)明會以創(chuàng)造性破壞（Creative Destruction）的方式對人類的原有生產(chǎn)與消費方式形成摧毀式的沖擊，從而破環(huán)、重構(gòu)原有產(chǎn)業(yè)并造就新興產(chǎn)業(yè)，進(jìn)而以更新穎、更高效、更低成本的方式滿足人類的物質(zhì)與文化需求，最終實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的階梯式上升而非線性上升。從工業(yè)革命的微觀基礎(chǔ)來看，以科技創(chuàng)新集群的出現(xiàn)及其擴(kuò)散為前導(dǎo)，企業(yè)的組織和管理模式也需要進(jìn)行重構(gòu)以適應(yīng)新興技術(shù)范式的要求。一方面，工業(yè)革命進(jìn)程中涌現(xiàn)的新材料、新產(chǎn)品、新工藝等科技創(chuàng)新使得原有的組織和管理模式難以滿足新時期的要求。另一方面，科技創(chuàng)新也為組織變革提供了新的工具與手段，使新的組織模式開始具備技術(shù)上的可行性。

一、 第一次工業(yè)革命與工廠制

盡管學(xué)者們對于英國工業(yè)革命的準(zhǔn)確發(fā)生時間存在爭議，但一般認(rèn)為其始于十八世紀(jì)下半葉，在之后的幾十年間，在英國快速涌現(xiàn)出一系列的技術(shù)發(fā)明，這些發(fā)明率先改變了英國棉紡織業(yè)的生產(chǎn)方式，并迅速擴(kuò)散到毛紡織業(yè)及其它行業(yè)，呈現(xiàn)出牽一發(fā)而動全身的態(tài)勢，形成了歷史上第一個現(xiàn)代工業(yè)技術(shù)的創(chuàng)新高峰，并實現(xiàn)了組織和管理模式從手工工場到工廠制的轉(zhuǎn)變。

1. 手工工場的組織模式。手工工場正如其名稱中“手工”二字的含義，是以手工生產(chǎn)為主要特點的生產(chǎn)形式。亞當(dāng)·斯密在1776年出版的《國富論》中，描繪了18世紀(jì)中期英國蘇格蘭地區(qū)制針工場的生產(chǎn)與運作情形，“制針大約被分為十八道不同工序。在一些工廠中，不同工序由不同的人進(jìn)行;在另一些工廠中，同一個人有時負(fù)責(zé)三四道工序。我見過這么一家小工廠，它只雇用了十個人，其中一些人就負(fù)責(zé)兩三道程序……”，透過這些描述，斯密展示出第一次工業(yè)革命以前手工工場的簡要形態(tài)，即一定程度的勞動分工，以及工人以手工操作為主的生產(chǎn)方式。

根據(jù)手工工場的具體形式，可以將手工工場分為分散的手工工場和集中的手工工場兩類。其中，分散式的手工工場是相對低級的形式，但占手工工場的大多數(shù)，具體生產(chǎn)經(jīng)營方式是商人為保障其貨源而統(tǒng)一采購原材料，并委托手工工場進(jìn)行加工，并支付一定的加工費，成品產(chǎn)出后工場主再將之交付給商人。分散式的手工工場一般以單個的農(nóng)村家庭為基本組織形式，工人以家庭成員為主，加工產(chǎn)品所需的工具和設(shè)施多由商人提供，家庭工場本身擁有的資本量極低，以提供勞動獲取報酬為主要的盈利方式。在集中式的手工工場中，工場的所有者以富有商人為主，他們在經(jīng)營商業(yè)的同時開設(shè)手工工場，生產(chǎn)方式是購買織機(jī)等生產(chǎn)工具并雇傭工人生產(chǎn)，其工場場地不再局限于家庭，生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模一般高于分散的手工工場，在這樣的集中式工場中，普遍對生產(chǎn)工序和工人職責(zé)進(jìn)行分工，其生產(chǎn)效率明顯高于分散式的手工工場。

2. 工廠制替代手工工場。在第一次工業(yè)革命時期的紡織行業(yè)，水力紡紗機(jī)等機(jī)器的發(fā)明及應(yīng)用與工廠制（Factory System）的出現(xiàn)緊密的結(jié)合在一起。工廠與手工工場的重要差異是機(jī)器在工廠生產(chǎn)環(huán)節(jié)中居于核心地位，與手工工場相比，工廠的生產(chǎn)模式大幅提高了對資本投入的需求，機(jī)器的購置費用成為一項較為高昂的固定資本支出，此外，由于使用機(jī)器生產(chǎn)的效率較高，生產(chǎn)者需要投入更多的流動資本用于原材料購置等用途，這就使得缺乏資本的手工工場逐步被工廠所替代。從這一時期工廠的組織與管理模式來看，一套由多個部件組成的，且?guī)в幸粋€總動力的機(jī)器設(shè)備，通常需要安放在一個固定的有利于生產(chǎn)的位置（例如，水流湍急的河流或道路附近）而不是農(nóng)舍，而機(jī)器的運轉(zhuǎn)則需要一批經(jīng)過專門訓(xùn)練的工人進(jìn)行操作，當(dāng)時大型紡織工廠的工人人數(shù)已達(dá)到數(shù)千人的規(guī)模。

與手工工場多數(shù)由商人兼營所不同的是，企業(yè)家是工廠的締造者和多數(shù)管理活動的組織者，他們的職責(zé)涵蓋了投入資本建造廠房、購置機(jī)器、采購原材料、雇傭并培訓(xùn)工人、組織生產(chǎn)、銷售產(chǎn)品等一系列工作的籌劃與實施，其經(jīng)營目標(biāo)即為獲得利潤的最大化。這一時期最有代表性的企業(yè)家是英國蘭開夏郡的前理發(fā)師阿克萊特，他是第一個將水力紡紗機(jī)付諸生產(chǎn)實踐并取得成功的人，這不僅需要籌集足夠的資本，也需要巨大的冒險精神，以及豐富的組織與管理才能，這種精神和才能對于技術(shù)發(fā)明的商業(yè)化顯得至關(guān)重要。在此意義上，阿克萊特是卓越的企業(yè)家（Entrepreneur），其所體現(xiàn)出的精神即為企業(yè)家精神（Entrepreneurship）。18世紀(jì)末至19世紀(jì)初期間，在英國蘭開夏郡、德比郡創(chuàng)立的大多數(shù)工廠都參照、模仿了阿克萊特的工廠模式，在這些大型工廠中普遍采用的是直線制或職能制的組織和管理模式，工廠制時期企業(yè)家們面臨著內(nèi)部效率低下、管理跨度過大等難題，當(dāng)時的解決方案主要是通過簽訂轉(zhuǎn)包合同把部分管理職責(zé)移交到熟練工人或工頭手中，以承包的方式賦予他們管理一組工人和機(jī)器的責(zé)任（Mass and Lazonick，1990）。

二、 第二次工業(yè)革命與U型組織

第一次工業(yè)革命期間，紡織、冶鐵等行業(yè)的新機(jī)器、新工藝的發(fā)明者以具有豐富經(jīng)驗與創(chuàng)造力的技工為主，除瓦特蒸汽機(jī)之外，科學(xué)對工業(yè)發(fā)明的直接影響相對較小。從19世紀(jì)開始，令人目不暇接的大量科學(xué)知識被科學(xué)家們所發(fā)現(xiàn)，至1870年前后，科學(xué)新發(fā)現(xiàn)已經(jīng)開始引領(lǐng)并主導(dǎo)新的工業(yè)革命進(jìn)程。第二次工業(yè)革命時期，大量新材料、新產(chǎn)品、新工藝被發(fā)明并投入應(yīng)用，通過形成新興工業(yè)部門，升級原有工業(yè)部門的方式對舊工業(yè)體系進(jìn)行了重構(gòu)，并引領(lǐng)人類步入電氣化時代，大量令人矚目的發(fā)明誕生于電力、鋼鐵、汽車、飛機(jī)、通信、化學(xué)和消費品等領(lǐng)域。其中，較有代表性的發(fā)明是1831年法拉第提出電磁感應(yīng)學(xué)說并制造出人類歷史上第一個電動機(jī)，此后電動機(jī)的不斷完善形成了對蒸汽機(jī)的大范圍替代，工業(yè)部門的動力供應(yīng)與生產(chǎn)方式由此實現(xiàn)了換代。此外，電報、電話、無線電通訊等現(xiàn)代通信方式的出現(xiàn)，使人際溝通成本迅速下降，為科技知識、商業(yè)信息等資訊的傳播提供了更為高效可靠的途徑，更為企業(yè)的各類管理活動提供了新的工具。

1. 大型工廠與科學(xué)管理。第二次工業(yè)革命時期，隨著大量新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展壯大，大型工廠在多個行業(yè)相繼出現(xiàn)，早期工廠制所代表的粗放式管理模式開始不再適應(yīng)新時代的要求，典型問題包括：生產(chǎn)運作中缺乏操作標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)范，并帶來嚴(yán)重的機(jī)器損壞、產(chǎn)品合格率低、工人消極怠工等問題，企業(yè)家對工廠的經(jīng)營管理風(fēng)格則因企業(yè)家管理才能的差異而充滿隨意性。在此背景下，被譽為科學(xué)管理之父的泰勒，開展了大量的科學(xué)管理實驗和研究。1898至1901年期間，泰勒在伯利恒鋼鐵廠進(jìn)行的科學(xué)管理試驗獲得了巨大的成功，泰勒通過對工人完成一項操作的動作方式與頻率、工具選擇、時間分配等進(jìn)行了細(xì)致而科學(xué)的分解與計算，為工廠內(nèi)各崗位人員的生產(chǎn)操作制訂詳盡科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)，以標(biāo)準(zhǔn)定額、工時的方式明確工人的任務(wù)量，以工人完成的工時或產(chǎn)品件數(shù)發(fā)放工資。在著名的搬運生鐵實驗中，確定出一個生鐵搬運工每天搬運的定額為47噸，定額的制定使生鐵的搬運量提高了三倍。通過長期的大量實驗和研究，泰勒逐步歸納、提煉出了企業(yè)的科學(xué)管理理論體系，先后出版了《計件工資制》、《工廠管理》、《科學(xué)管理原理》等著作。1901年，泰勒離開伯利恒鋼鐵廠后，開始不遺余力的向公眾宣傳推廣科學(xué)管理的原理和具體技術(shù)方法，促進(jìn)了工廠管理從經(jīng)驗管理到科學(xué)管理的演進(jìn)。

2. 大規(guī)模生產(chǎn)與U型組織。1900年至1940年間，在科學(xué)管理思想大范圍傳播的同時，部分管理學(xué)者開始探索和研究能夠超越生產(chǎn)運作層面的，適于更多類型組織與企業(yè)的一般化管理理論與方法，馬克思·韋伯提出的科層制是此階段的代表性思想之一，提倡將企業(yè)的管理活動從其它生產(chǎn)經(jīng)營活動中獨立出來，并基于職能和職位進(jìn)行分工和分層，并確立了各類型組織與企業(yè)管理活動的核心要素，以及需要遵循的一般原則。隨著這些管理學(xué)思想的不斷發(fā)展和廣泛傳播，企業(yè)組織架構(gòu)逐步向直線職能型的U型組織演變，企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)呈現(xiàn)出分離的態(tài)勢，統(tǒng)一指揮、管理跨度、部門化和勞動分工的原則貫穿于組織設(shè)計過程中，員工的企業(yè)內(nèi)行為規(guī)范得到統(tǒng)一和明確。U型組織的出現(xiàn)，較好的適應(yīng)了第二次工業(yè)革命時期的技術(shù)、制度和社會環(huán)境，有效提升了企業(yè)的管理和運營效率，企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)得以凸顯，使之逐漸取代工廠制成為主導(dǎo)的企業(yè)組織形式。

三、 第三次工業(yè)革命與M型組織

自20世紀(jì)40年代起，一個以計算機(jī)、半導(dǎo)體技術(shù)為先導(dǎo)的新興科技創(chuàng)新集群開始形成新一輪工業(yè)革命的浪潮，與前兩次工業(yè)革命具有顯著差異的是，第三次工業(yè)革命時代的產(chǎn)業(yè)變革與經(jīng)濟(jì)增長不再建構(gòu)于鐵、鋼、石油等資源類投入品之上，而是取自于砂石中的硅所創(chuàng)造出的產(chǎn)品，幫助人類實現(xiàn)了從工業(yè)機(jī)械化、電氣化到自動化的重要跨躍。隨著計算機(jī)、通信技術(shù)的不斷進(jìn)步，信息通信技術(shù)產(chǎn)業(yè)開始成為新興的朝陽產(chǎn)業(yè)，一方面，程控交換機(jī)、移動通信系統(tǒng)等通信領(lǐng)域的發(fā)明，使固定電話、移動電話開始逐漸普及，人與人之間連接和溝通的成本更為低廉、方式更為豐富，信息的獲取和交換更為高效。另一方面，計算機(jī)也廣泛的滲透到工業(yè)生產(chǎn)、商業(yè)服務(wù)、辦公、家庭使用等各個領(lǐng)域，人們的工作、學(xué)習(xí)和生活與計算機(jī)的聯(lián)系日益緊密。

第三次工業(yè)革命的到來，使企業(yè)開始面臨與以往更加不同的外部和內(nèi)部環(huán)境。外部環(huán)境方面，技術(shù)進(jìn)步導(dǎo)致產(chǎn)品更新?lián)Q代速度不斷加快，居民收入的分化則導(dǎo)致消費需求更加多樣化，企業(yè)之間的市場競爭日趨激烈。內(nèi)部環(huán)境方面，則呈現(xiàn)出企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域多元化、產(chǎn)品種類大幅增加、經(jīng)營地域不斷擴(kuò)大的趨勢。在此背景下，以U型組織為代表的組織與管理模式已難以適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化帶來的管理挑戰(zhàn)，而計算機(jī)和通信技術(shù)的快速發(fā)展則為企業(yè)的跨部門、跨地區(qū)、跨國經(jīng)營提供了新的管理工具和手段。起源于美國通用汽車公司的M型組織（即事業(yè)部制組織）結(jié)構(gòu)開始在跨國公司中成為主流，并被錢德勒稱為有史以來最為重要的組織與管理創(chuàng)新。M型結(jié)構(gòu)的重要特征是戰(zhàn)略決策和經(jīng)營決策相分離，即整體戰(zhàn)略決策權(quán)保留在總部層次，同時，企業(yè)按照產(chǎn)品、技術(shù)、銷售、地域等設(shè)立半自主性的經(jīng)營事業(yè)部（利潤中心），事業(yè)部層次的主要決策權(quán)交由事業(yè)部經(jīng)理層負(fù)責(zé)，從而使總部的高級管理人員得以從日常經(jīng)營活動中擺脫出來，能夠?qū)⒕杏陂L期戰(zhàn)略發(fā)展。Williamson（1975）提出，M型結(jié)構(gòu)具有治理和信息方面的優(yōu)勢。具體而言，作為外部治理機(jī)制，M型結(jié)構(gòu)把大部分管理事務(wù)交由事業(yè)部經(jīng)理處理，并根據(jù)其業(yè)績給予報酬，這一組織形式有利于強(qiáng)化外部接管（Takeover）對事業(yè)部經(jīng)理層的威脅，從而改善委托代理問題。作為內(nèi)部市場機(jī)制，M型結(jié)構(gòu)便于進(jìn)行信息傳遞和實施監(jiān)控，有利于合理配置企業(yè)的資源，并創(chuàng)造協(xié)同效益。

四、 新工業(yè)革命與未來組織變革

1990年代以來，新一代的顛覆性科技創(chuàng)新成果在全球范圍內(nèi)陸續(xù)涌現(xiàn)，以新一代信息技術(shù)為核心，多源多領(lǐng)域的科技創(chuàng)新逐漸匯聚為引發(fā)新一輪工業(yè)革命的科技創(chuàng)新集群，互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)、云計算、大數(shù)據(jù)和人工智能等專有名詞開始成為人們耳熟能詳?shù)臒衢T詞匯，新興技術(shù)的發(fā)明及投入商用，開始觸發(fā)具有革命性意義的產(chǎn)業(yè)和企業(yè)變革，并在此基礎(chǔ)上形成新的產(chǎn)業(yè)形態(tài)、生產(chǎn)方式和組織管理模式。具體而言，互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)的發(fā)展，使得企業(yè)的對外和對內(nèi)溝通效率顯著提高，內(nèi)部管理成本和外部交易成本明顯下降，也使更加靈活、有機(jī)的組織架構(gòu)變得可行，包括戰(zhàn)略聯(lián)盟、虛擬企業(yè)和外包等在內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)型組織紛紛涌現(xiàn)。與M型組織相比，網(wǎng)絡(luò)型組織的經(jīng)營管理不再局限于一個企業(yè)的組織框架之內(nèi)，而是可擴(kuò)展至多個區(qū)域、國家甚至全球范圍內(nèi)，并在全球價值鏈框架內(nèi)實現(xiàn)分工協(xié)作（胡曉鵬，2007）。對于居于產(chǎn)業(yè)鏈主導(dǎo)地位的大型企業(yè)來說，可以通過OEM、ODM、外包和戰(zhàn)略聯(lián)盟等方式構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)型組織，即核心企業(yè)重點聚焦于資本運營、戰(zhàn)略管理、研發(fā)設(shè)計等職能，而將非核心產(chǎn)品、零部件制造，乃至全部制造環(huán)節(jié)委托給其它企業(yè)，依托多主體、多空間分布的經(jīng)營管理活動，最終實現(xiàn)內(nèi)外部資源的有效整合運用。從組織模式來看，網(wǎng)絡(luò)型組織的結(jié)構(gòu)具有半開放性的特征，組織邊界開始出現(xiàn)模糊化和柔性化，非正式的扁平化結(jié)構(gòu)對正式的科層體系形成替代。

更進(jìn)一步地，隨著市場競爭的日趨激烈，技術(shù)創(chuàng)新速度的不斷加快，用戶需求的日益多元化，包括平臺型組織、共生型組織等在內(nèi)的新興組織模式開始出現(xiàn)并進(jìn)入學(xué)者們的研究視野。例如，王鳳彬等（2019）對海爾案例的研究發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)客化的員工、小微化的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)單元，以及來自全社會的4 000多家創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新孵化資源方，是海爾創(chuàng)業(yè)平臺的主要使用者，構(gòu)成了海爾平臺組織的“邊緣”部分，而海爾平臺的“核心”部分則由原總部職能部門轉(zhuǎn)化而來，能夠發(fā)揮驅(qū)動小微“三自”主體（自主決策權(quán)、分配權(quán)和用人權(quán)）運轉(zhuǎn)的管理平臺作用，為海爾實現(xiàn)“建立以用戶為中心的共創(chuàng)共贏生態(tài)圈”戰(zhàn)略提供組織支撐。白景坤等（2019）則發(fā)現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)的典型特征是企業(yè)提供基礎(chǔ)性的制度安排和組織保障，由內(nèi)部產(chǎn)品小組和外部合作機(jī)構(gòu)共同構(gòu)成多元化的創(chuàng)新主體，并基于各創(chuàng)新主體共同創(chuàng)造、共同分享創(chuàng)新價值的分配規(guī)則，開展各類產(chǎn)品創(chuàng)新活動，且各創(chuàng)新主體間的合作關(guān)系可隨市場和客戶需求的變化而進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。換言之，平臺型組織的出現(xiàn)和不斷演化，已成為互聯(lián)網(wǎng)時代下企業(yè)組織變革實踐和組織理論研究領(lǐng)域的重要方向之一。

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作者簡介：蔣陸軍（1978-），男，漢族，河北省保定市人，天津財經(jīng)大學(xué)博士后流動站、天津濱海農(nóng)村商業(yè)銀行博士后科研工作站在站博士后，中國人民大學(xué)管理學(xué)博士，研究方向為公司戰(zhàn)略與組織理論等。

收稿日期：2019-04-12。