張丹丹

摘?要：主要以綠城中國輕資產(chǎn)運(yùn)營的模式為例，歸納其輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型模式下所面臨的間接融資困境、轉(zhuǎn)型節(jié)奏過快、財(cái)務(wù)管控體系不健全等財(cái)務(wù)困境，從融資模式創(chuàng)新、預(yù)算系統(tǒng)、管控機(jī)制等財(cái)務(wù)管理體系方面提出解決其財(cái)務(wù)困境的實(shí)際措施，為輕資產(chǎn)模式下的房產(chǎn)企業(yè)提供更多啟示。

關(guān)鍵詞：輕資產(chǎn);財(cái)務(wù)困境;財(cái)務(wù)管理體系

中圖分類號：F23?????文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A??????doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2019.17.031

1?問題的提出

隨著“顛覆”“變革”已成為新時(shí)代的名詞，蘋果、耐克、李寧、阿里紛紛成為了最早一批輕資產(chǎn)模式的知名企業(yè)，國內(nèi)不論是PC、服裝、乳品、家電、汽車等行業(yè)也都有不同的公司開始積極探索和實(shí)踐輕資產(chǎn)模式。“輕資產(chǎn)”成為現(xiàn)階段潮流，各方隨之競相角力，不少房產(chǎn)企業(yè)也已經(jīng)開始“去房產(chǎn)化”，由“重”變“輕”。比如，王建林領(lǐng)銜的萬達(dá)集團(tuán)，靠其強(qiáng)大的品牌輸出在輕資產(chǎn)的轉(zhuǎn)型中探索出一條特色路。再比如，萬科的“小股操盤”，也使其成功轉(zhuǎn)型。

但是，以較少的資本和強(qiáng)有力的管控為特征的輕資產(chǎn)模式的成功絕非易事，許多企業(yè)在轉(zhuǎn)型的過程中備受打擊。十幾年前，麥肯錫咨詢公司給光明乳業(yè)制定了輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，光明乳業(yè)前期運(yùn)用相對低的資本收購了江西的大部分乳企，成長迅速。但之后公司管理的失控很大程度上損害了光明集團(tuán)品牌優(yōu)勢。近年，仍有許多企業(yè)在輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型過程中受到挫折，如蘇寧電器“O2O模式”，公司也特為此改名“蘇寧云商”，但其轉(zhuǎn)型過程并非一路暢通，而是坎坷不平。

綠城作為較早一批輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型企業(yè)，在轉(zhuǎn)型過程中也遇到了諸如間接融資困境、轉(zhuǎn)型節(jié)奏過快、財(cái)務(wù)管控體系不健全等問題。因此，本文以綠城中國為例，就其所出現(xiàn)的問題，從融資模式創(chuàng)新、預(yù)算系統(tǒng)、財(cái)務(wù)管控機(jī)制等財(cái)務(wù)管理體系方面提出解決其財(cái)務(wù)困境的實(shí)際措施，為輕資產(chǎn)模式下的房產(chǎn)企業(yè)提供更多啟示。

2?輕資產(chǎn)模式下綠城中國的財(cái)務(wù)困境

綠城由“重”到“輕”的過程不只是戰(zhàn)略的改變，在此過程中還要解決重資產(chǎn)遺留的問題，如資產(chǎn)過于笨重、周轉(zhuǎn)較為緩慢及不能靈活的應(yīng)對市場困境等等?？偟膩碚f，本文認(rèn)為綠城中國在輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型過程中的困境與挑戰(zhàn)具體如下幾點(diǎn)。

2.1?輕資產(chǎn)模式下綠城中國的間接融資受限

轉(zhuǎn)型后的綠城中國以品牌輸出為主，靠大量的代建業(yè)務(wù)迅速擴(kuò)展市場份額。然而，在此過程中項(xiàng)目比較分散，90%的項(xiàng)目有委托方，與投資方的溝通成本比較高。而且，大量的市場拓展、代建等業(yè)務(wù)加劇了綠城對資金的需求。而此時(shí)綠城由于輕資產(chǎn)模式的特征，決定了其通過抵押從銀行獲取貸款等間接融資的方式是非常困難的。因?yàn)檩p資產(chǎn)模式下的企業(yè)的最大特點(diǎn)是其固定資產(chǎn)的占比較少，正如現(xiàn)階段的綠城中國，由于代建業(yè)務(wù)的擴(kuò)張及固定資產(chǎn)的處置，綠城旗下的抵押物減少，靠銀行貸款等間接融資方式因此受到許多阻礙，融資方式的靈活性以及流通性也受到很大限制。

當(dāng)然，此種情況下的融資困境也正在好轉(zhuǎn)。銀行在各大企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)型的時(shí)期也在積極地作出各種轉(zhuǎn)變。如文化類輕資產(chǎn)模式企業(yè)星美國際在2014年就從中信獲得銀行貸款2億元。其影院從67家直線上升到98家。銀行利用權(quán)力擔(dān)保等管控的方式對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行防范，降低了輕資產(chǎn)企業(yè)的融資門檻。雖各方都在實(shí)施措施為輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型鋪路，但轉(zhuǎn)型是一個(gè)曲折長期的過程，做重要的還是需要企業(yè)自主進(jìn)行創(chuàng)新，努力尋找融資的突破口。

2.2?綠城中國的輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型節(jié)奏充滿挑戰(zhàn)

為擺脫重資產(chǎn)的影響向輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型，綠城中國不再大規(guī)模的拿地建房，同時(shí)不斷處置已有固定資產(chǎn)，投資成本大大縮減。然而，隨著一二線城市的去化成功，三四線城市的去化壓力卻大大增加。綠城的市場優(yōu)勢是在一二線城市，然后隨著一二線城市的去化，在售的項(xiàng)目很少，如2015年銷售毛利率只有23.5%，其最重要的原因還是在售的項(xiàng)目拿地的成本較高，又沒有新的低成本的項(xiàng)目去分?jǐn)傇谑鄣捻?xiàng)目成本，因此平均成本被拉高，拉高了成本，利潤空間則大大縮減，加之三四線城市的庫存去化難，使銷售收入的增長也并不明顯。因而由于這種轉(zhuǎn)型速度過快而導(dǎo)致的畸形輕資產(chǎn)模式使綠城中國大大受挫。因此，對于想要轉(zhuǎn)型輕資產(chǎn)的企業(yè)來說，需要考慮的不只是企業(yè)是否需要轉(zhuǎn)型，更重要的是注意轉(zhuǎn)型的節(jié)奏和進(jìn)程以及轉(zhuǎn)型過后的輕資產(chǎn)與重資產(chǎn)的資源配置的結(jié)構(gòu)，并將兩種資產(chǎn)的各自優(yōu)勢平衡好。這些轉(zhuǎn)型的節(jié)奏和把控需要一個(gè)企業(yè)強(qiáng)大的戰(zhàn)略決策能力，繼而能掌握著輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型的成功與否。

2.3?綠城中國輕資產(chǎn)運(yùn)營模式的財(cái)務(wù)管控體系風(fēng)險(xiǎn)加大

就綠城中國而言，作為國內(nèi)較早一批實(shí)施輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型的房產(chǎn)企業(yè)，其主要通過輸出強(qiáng)大的品牌和有效的管理方式來擴(kuò)大其市場份額。一方面，綠城的代建業(yè)務(wù)持續(xù)的拓展;另一方面，綠城通過和其他企業(yè)的合作購買土地。截至2018年的9月份，綠城的代建業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)管理收益150億元，輕資產(chǎn)運(yùn)營模式使綠城在規(guī)模和效益方面大有提升。然而即便現(xiàn)在的綠城轉(zhuǎn)型頗為成功，嚴(yán)峻的企業(yè)管理考驗(yàn)仍使綠城頗為頭疼，大量代建及合作開發(fā)的項(xiàng)目對于綠城如何實(shí)施行之有效的財(cái)務(wù)控制提出巨大的挑戰(zhàn)。因?yàn)閷τ谄髽I(yè)而言，建立與其盈利模式相匹配的財(cái)務(wù)管控體系尤為重要。若財(cái)務(wù)管控體系與其輕資產(chǎn)模式不相適應(yīng)，那么企業(yè)的財(cái)務(wù)管理的風(fēng)險(xiǎn)勢必會增加，對企業(yè)的未來會帶來不容忽視的后果。

大多數(shù)的輕資產(chǎn)運(yùn)營模式的企業(yè)采用的是OEM 的生產(chǎn)方式， 大多重視品牌，輕視產(chǎn)品。而客戶對于產(chǎn)品的滿意程度大多取決于企業(yè)在生產(chǎn)加工這一環(huán)節(jié)的管理控制的有效與否，這與實(shí)施輕資產(chǎn)模式的企業(yè)的重點(diǎn)關(guān)注方向背道而馳。其實(shí)，輕資產(chǎn)的實(shí)施更應(yīng)該關(guān)注的是利益相關(guān)者的利益最大化，應(yīng)該立足于企業(yè)整體實(shí)施資源的合理配置，而不是只關(guān)注企業(yè)某一個(gè)方面的簡單“瘦身”。

3?輕資產(chǎn)運(yùn)營模式下財(cái)務(wù)管理體系的實(shí)施策略

綠城中國的輕資產(chǎn)運(yùn)營在間接融資、轉(zhuǎn)型節(jié)奏及財(cái)務(wù)管控等方面面臨不少挑戰(zhàn)，這也是大多數(shù)房地產(chǎn)輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型的企業(yè)存在的共同問題。因此，對建立何種財(cái)務(wù)管理體系才能與其盈利模式相匹配提出來更高的要求。于此，本文就此提出了以下幾點(diǎn)財(cái)務(wù)管理體系策略。

3.1?創(chuàng)新間接融資渠道，塑造適應(yīng)綠城輕資產(chǎn)模式的財(cái)務(wù)管理理念

實(shí)施輕資產(chǎn)運(yùn)營模式的綠城集團(tuán)，在間接融資方面應(yīng)做到：（1）大批量的減少從銀行獲取的貸款、債券融資等有息負(fù)債，重點(diǎn)關(guān)注無息的負(fù)債及應(yīng)付賬款等貿(mào)易融資的規(guī)模。（2）對于現(xiàn)存的流動資產(chǎn)，特別是存貨以及應(yīng)收賬款，可運(yùn)營資產(chǎn)證券化等方式，對資產(chǎn)的變現(xiàn)能力進(jìn)行強(qiáng)化，使現(xiàn)有資產(chǎn)保有較強(qiáng)的流動性。（3）進(jìn)行創(chuàng)新的間接融資方式。比如依托第三方金融平臺公司進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)，運(yùn)用眾籌等方式間接融資等等。

管理理念決定一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營行為、管理的方針以及財(cái)務(wù)管控體系。綠城中國傳統(tǒng)的重資產(chǎn)運(yùn)營模式下，企業(yè)考慮的重心是債權(quán)人還有股東，經(jīng)營目標(biāo)是確保股東權(quán)益最大化。而轉(zhuǎn)型后的綠城輕資產(chǎn)運(yùn)營模式考慮更多的是相關(guān)利益者，因?yàn)楣蓶|、經(jīng)營者、員工、供應(yīng)商及合作伙伴等非財(cái)務(wù)資本是輕資產(chǎn)運(yùn)營模式的關(guān)鍵性因素。企業(yè)戰(zhàn)略、商業(yè)模式等也應(yīng)該成為綠城中國進(jìn)行財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)，在經(jīng)營業(yè)務(wù)中，除了輸出品牌，也要強(qiáng)調(diào)信息的溝通以及人力資源等非財(cái)務(wù)資源的配置。

對于轉(zhuǎn)型后的綠城來說，首先，各種財(cái)務(wù)績效等指標(biāo)的使用如凈資產(chǎn)收益率、杜邦分析、EVA及財(cái)務(wù)資本回報(bào)率等應(yīng)該予以揚(yáng)棄;其次，應(yīng)以平衡計(jì)分卡為評價(jià)工具，重視非財(cái)務(wù)指標(biāo)的評價(jià)和使用;另外，更要重視導(dǎo)入主觀評價(jià)指標(biāo);最后，財(cái)務(wù)評價(jià)和分析體系不應(yīng)該只是重視過去和關(guān)注結(jié)果，更應(yīng)該關(guān)注過程，重視業(yè)務(wù)的全過程，將經(jīng)營分析、其他非財(cái)務(wù)資源以及財(cái)務(wù)的評估結(jié)果進(jìn)行整合分析。

3.2?企業(yè)應(yīng)通過預(yù)算系統(tǒng)，掌控好輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型節(jié)奏

如上所述，因?yàn)榫G城存在一定的實(shí)體資本和財(cái)務(wù)資本的投入，相比讓投資方、社會、員工、債權(quán)人等利益相關(guān)者都放心的戰(zhàn)略方針的重資產(chǎn)運(yùn)營模式而言，轉(zhuǎn)型后的綠城輕資產(chǎn)運(yùn)營模式則是為了確保品牌輸出及經(jīng)營者運(yùn)作能力的發(fā)展戰(zhàn)略。加之綠城本身的重資產(chǎn)之重，所以輕資產(chǎn)的轉(zhuǎn)型更不能一蹴而就，必須把握好節(jié)奏，循序漸進(jìn)。

把控好綠城的預(yù)算系統(tǒng)是漸進(jìn)的關(guān)鍵，因?yàn)閮?yōu)化企業(yè)的資源配置、將企業(yè)的戰(zhàn)略落地、提高企業(yè)的績效和增強(qiáng)企業(yè)競爭力是進(jìn)行預(yù)算的重點(diǎn)。而輕資產(chǎn)運(yùn)營模式其實(shí)就是重視對非財(cái)務(wù)資源的利用，對財(cái)務(wù)資源的重視程度反而弱化?；诰G城輕資產(chǎn)營運(yùn)戰(zhàn)略的預(yù)算系統(tǒng)的原則應(yīng)是：（1）在進(jìn)行預(yù)算財(cái)務(wù)資源時(shí)，應(yīng)將新增的項(xiàng)目以輕資產(chǎn)戰(zhàn)略進(jìn)行預(yù)算，而對于綠城還未處置的固定資產(chǎn)仍持續(xù)重資產(chǎn)運(yùn)營模式。（2）輕資產(chǎn)的運(yùn)營模式與重資產(chǎn)的模式各有利弊，針對綠城的輕資產(chǎn)模式，企業(yè)在進(jìn)行計(jì)劃預(yù)算時(shí)要針對重資產(chǎn)與輕資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)配置實(shí)施兼有輕重資產(chǎn)的配置策略，都不宜實(shí)施單純的輕資產(chǎn)模式。（3）輕資產(chǎn)運(yùn)營是一個(gè)內(nèi)容很多元、要件很豐富的概念，因此，在進(jìn)行輕資產(chǎn)財(cái)務(wù)預(yù)算時(shí)，不只要考慮財(cái)務(wù)資產(chǎn)的投入預(yù)算，間接融資也需減少，股權(quán)融資與內(nèi)源融資需提高;為了提升企業(yè)的品牌競爭力，綠城應(yīng)加大對市場營銷的預(yù)算投入;預(yù)算規(guī)劃還應(yīng)著眼于為提高運(yùn)營的速度，減少各個(gè)經(jīng)營的環(huán)節(jié)對資金的占用，目的是提升綠城的抗風(fēng)險(xiǎn)的能力和獲利的實(shí)力。（4）考慮現(xiàn)金流，預(yù)算目標(biāo)須持續(xù)的改善經(jīng)營現(xiàn)金流，縮減股東分紅的預(yù)算，對融資現(xiàn)金流的結(jié)構(gòu)進(jìn)行改進(jìn)，并嚴(yán)格的控制現(xiàn)金流出的預(yù)算。

3.3?完善綠城輕資產(chǎn)運(yùn)營的財(cái)務(wù)管控體系

綠城的整個(gè)輕資產(chǎn)運(yùn)營的過程中，選擇合適的合作伙伴和代理方是非常重要的，因?yàn)檫@些關(guān)系著能否可以提高產(chǎn)品的質(zhì)量、服務(wù)的質(zhì)量以及品牌輸出的影響等等，因此在此過程中必須明確的將篩選的標(biāo)準(zhǔn)予以量化。比如萬達(dá)招商的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是從品牌庫中選擇，這些商戶必須通過萬達(dá)招商品牌的小組考察從而進(jìn)行簽約，非品牌庫的品牌商家如果想要進(jìn)入萬達(dá)則想要的萬達(dá)總裁的批準(zhǔn)。這個(gè)過程加強(qiáng)了管控體系，對綠城又很大的借鑒意義。

企業(yè)進(jìn)行輕資產(chǎn)運(yùn)營的方式若不同，提高財(cái)務(wù)管理體系的有效性則不同。比如光明集團(tuán)停止輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的原因就是被其收購的企業(yè)財(cái)務(wù)管控失效。所以，輕資產(chǎn)模式的企業(yè)需建立與之匹配的且很財(cái)務(wù)嚴(yán)密的管控體系，注重企業(yè)的管理技能的過程性和綜合性。對于綠城而言，更是如此。

4?結(jié)論

綜上，由于綠城的輕資產(chǎn)運(yùn)營模式其實(shí)是其投資融資所采用的戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)管理所有的理念、經(jīng)營過程所采取的策略等各個(gè)要素的全方位的轉(zhuǎn)型。因此，采用輕資產(chǎn)模式的綠城需建立與之匹配的更加系統(tǒng)且全面的財(cái)務(wù)管理體系，用更加適當(dāng)?shù)墓芾矸绞絹響?yīng)對未來的市場挑戰(zhàn)與風(fēng)險(xiǎn)。

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