高欣雅

【摘 要】我國(guó)正處于經(jīng)濟(jì)發(fā)展繁榮的階段，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制逐漸完善與成熟，企業(yè)在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的發(fā)展方式面臨著迫切轉(zhuǎn)型的壓力。為積極響應(yīng)國(guó)家新常態(tài)下的經(jīng)濟(jì)發(fā)展理念，跟上國(guó)家“一帶一路”的發(fā)展步伐，中國(guó)大型國(guó)企掀開了行業(yè)并購(gòu)整合的篇章。但大型國(guó)企本身具有企業(yè)結(jié)構(gòu)復(fù)雜、財(cái)務(wù)狀況不統(tǒng)一和市場(chǎng)重合等問(wèn)題，在并購(gòu)后存在較大的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。因此，筆者認(rèn)為企業(yè)決策者不應(yīng)只關(guān)注并購(gòu)過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題，還應(yīng)加強(qiáng)并購(gòu)后財(cái)務(wù)績(jī)效方面的重視程度，本文對(duì)國(guó)企并購(gòu)后企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效中存在的問(wèn)題進(jìn)行了深入研究，提出了一些改進(jìn)措施。

【關(guān)鍵詞】國(guó)有企業(yè)；企業(yè)并購(gòu)；財(cái)務(wù)績(jī)效

一、定義

（一）企業(yè)并購(gòu)概念

并購(gòu)包括兼并和收購(gòu)。兼并又稱吸收合并，顧名思義，包括吸收與合并兩個(gè)過(guò)程。具體來(lái)說(shuō)是指兩家或多家獨(dú)立的企業(yè)，出于某種目的，合二為一，成為一家新的企業(yè)。通常的模式為某一家處于優(yōu)勢(shì)地位的企業(yè)吸收其余處于相對(duì)弱勢(shì)的企業(yè)，兼并后弱勢(shì)企業(yè)不復(fù)存在。收購(gòu)是指一家企業(yè)為了獲取對(duì)另一家獨(dú)立企業(yè)的控制權(quán)，或者該企業(yè)的全部或部分資產(chǎn)的所屬權(quán)利，通過(guò)籌集一定的現(xiàn)金或者有價(jià)證券，來(lái)購(gòu)買該企業(yè)的股票、債券或資產(chǎn)。與并購(gòu)意義相關(guān)的一個(gè)重要概念便是合并。合并是多個(gè)獨(dú)立法人合為一個(gè)法人的過(guò)程。

（二）財(cái)務(wù)績(jī)效

財(cái)務(wù)績(jī)效是企業(yè)戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)作出的貢獻(xiàn)。財(cái)務(wù)績(jī)效能夠很全面地表達(dá)企業(yè)在成本控制的效果、資產(chǎn)運(yùn)用管理的效果、資金來(lái)源調(diào)配的效果以及股東權(quán)益報(bào)酬率的組成。

二、財(cái)務(wù)績(jī)效相關(guān)理論

（一）利益相關(guān)者理論

利益相關(guān)者理論最早于1963年由美國(guó)Stanford研究中心提出，認(rèn)為公司的運(yùn)營(yíng)需要某些利益集體的支持，沒有其支持則公司無(wú)法生存。定義首次明確利益相關(guān)者與企業(yè)之間的聯(lián)系，但僅提出了單向的影響作用，即相關(guān)者對(duì)企業(yè)的影響，而忽略了反向的企業(yè)對(duì)利益相關(guān)者的作用。利益相關(guān)者理論的核心觀點(diǎn)一般認(rèn)為是：任何一個(gè)公司都存在著許多利益相關(guān)者，他們是公司的內(nèi)、外部環(huán)境中受組織決策和行動(dòng)影響的任何相關(guān)者，包括管理者、債權(quán)人、股東、勞動(dòng)者、客戶、原材料供應(yīng)商、下游企業(yè)和政府等。公司若想要穩(wěn)定發(fā)展，實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化，那么必須處理好與各個(gè)利益相關(guān)者的關(guān)系，滿足各方對(duì)績(jī)效的要求。

（二）目標(biāo)管理理論

目標(biāo)管理理論最早出現(xiàn)在20世紀(jì)50年代，由管理學(xué)家Peter Drucker提出。他認(rèn)為目標(biāo)是工作的動(dòng)力源泉，也就是說(shuō)，目標(biāo)是成果，工作是過(guò)程。在企業(yè)的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)在工作前樹立一個(gè)明確的總體目標(biāo)，并跟據(jù)總目標(biāo)的不同需要，將其分解為各層級(jí)的分目標(biāo)，是否完成目標(biāo)是衡量工作的標(biāo)準(zhǔn)。因此，績(jī)效評(píng)價(jià)實(shí)際上是一種目標(biāo)管理的方法。

（三）權(quán)變管理理論

權(quán)變理論最早是在美國(guó)經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)說(shuō)的基礎(chǔ)上提出的一種管理理論，1962年，F(xiàn)red E.Fiedler提出了“有效領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變模式”。權(quán)變，就是因時(shí)制宜之意，含義就是世界上不存在著適用于一切情況的最好方法，最好的方法要隨著時(shí)間環(huán)境的不同而改變。權(quán)變管理理論是指一種在可變的內(nèi)外部環(huán)境中，采用變通的管理模式和方法，設(shè)計(jì)出最適合具體情境的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的管理理論。

（四）戰(zhàn)略管理理論

1965年，美國(guó)學(xué)者安索夫在《企業(yè)戰(zhàn)略》一書中首次提出了戰(zhàn)略規(guī)劃，是現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的起點(diǎn)。戰(zhàn)略管理實(shí)際就是戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略執(zhí)行的過(guò)程。戰(zhàn)略規(guī)劃的目的就是找到企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的方向，并具體根據(jù)方向擬定實(shí)施計(jì)劃。戰(zhàn)略執(zhí)行則是為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)踐過(guò)程，可以階段性推動(dòng)企業(yè)成長(zhǎng)。

三、國(guó)企并購(gòu)后影響財(cái)務(wù)績(jī)效的問(wèn)題

（一）財(cái)務(wù)決策效率低

近些年國(guó)企并購(gòu)?fù)邆湟粋€(gè)特點(diǎn)，那就是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。以往并購(gòu)案例中出現(xiàn)的兩家企業(yè)大多數(shù)是“強(qiáng)”并“弱”，大型企業(yè)并購(gòu)小型企業(yè)，而國(guó)企并購(gòu)大多是是順應(yīng)國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要，順應(yīng)國(guó)家政策調(diào)整下的改革。對(duì)于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層來(lái)說(shuō)，新合并的企業(yè)大部分采取保留并且會(huì)使并購(gòu)前兩企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在新企業(yè)達(dá)到大致平衡的局面。盡管國(guó)企并購(gòu)大多在行業(yè)和產(chǎn)品方面具有相當(dāng)?shù)南嗨菩裕渲写嬖诘钠髽I(yè)戰(zhàn)略差異、市場(chǎng)導(dǎo)向差異以及經(jīng)營(yíng)理念差異會(huì)導(dǎo)致公司在決策中出現(xiàn)意見不一致情況。如果一個(gè)企業(yè)管理層出現(xiàn)意見不能統(tǒng)一時(shí)，往往會(huì)導(dǎo)致企業(yè)決策效率低，工程項(xiàng)目擱置的情況。這就導(dǎo)致在并購(gòu)后企業(yè)需要一個(gè)較長(zhǎng)的時(shí)間進(jìn)行磨合，包括經(jīng)營(yíng)理念、產(chǎn)品發(fā)展與企業(yè)文化等方面。

（二）對(duì)子公司財(cái)務(wù)缺乏有效控制

大型企業(yè)旗下往往會(huì)有多家子公司存在，并購(gòu)后更是使子公司數(shù)量增加。例如，一個(gè)大型控股型集團(tuán)公司，對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理與控制上，實(shí)施分權(quán)管理，財(cái)務(wù)分別核算，集團(tuán)公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制程度較低。下屬企業(yè)大多是具有獨(dú)立法人資格的子公司，內(nèi)部財(cái)務(wù)活動(dòng)更服務(wù)于子公司的管理活動(dòng)。在這種情況下，集團(tuán)與子公司在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)上并不能始終保持一致。在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定上難以達(dá)成共識(shí)，可能貌合神離。這往往會(huì)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部子公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不能有效共享，導(dǎo)致財(cái)務(wù)信息互補(bǔ)流通，影響企業(yè)發(fā)展。

（三）企業(yè)資源冗余，影響企業(yè)收益

企業(yè)在整合前本就屬于同一行業(yè)，產(chǎn)品同質(zhì)化程度高，在并購(gòu)前就可能存在技術(shù)重疊、產(chǎn)品線相近的情況。并購(gòu)后勢(shì)必要對(duì)這部分相似產(chǎn)業(yè)進(jìn)行整合與重組。產(chǎn)品線整合重組可能帶來(lái)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本的增加，業(yè)務(wù)的調(diào)整也會(huì)對(duì)企業(yè)員工收益產(chǎn)生一定影響，勢(shì)必會(huì)是一項(xiàng)進(jìn)程緩慢的工作。重疊資源的大量堆積也會(huì)對(duì)企業(yè)效益產(chǎn)生影響。

四、對(duì)影響財(cái)務(wù)績(jī)效的問(wèn)題提出對(duì)策

（一）增強(qiáng)“一個(gè)企業(yè)”理念，提高決策效率

企業(yè)整合在企業(yè)并購(gòu)之初對(duì)企業(yè)后續(xù)發(fā)展起到舉足輕重的作用。在整合過(guò)程中，企業(yè)要自上而下宣傳“一個(gè)企業(yè)”的核心理念，使企業(yè)員工積極融入到新的企業(yè)環(huán)境當(dāng)中。為了明確今后企業(yè)發(fā)展的方向，需要從高管層面增強(qiáng)同一意識(shí)，促進(jìn)核心價(jià)值觀的統(tǒng)一，并與財(cái)務(wù)決策管理相融合。企業(yè)應(yīng)該在充分考慮企業(yè)的現(xiàn)有管理模式情況下，在董事會(huì)與管理層中注重企業(yè)文化建設(shè)，增強(qiáng)大局意識(shí)，研究雙方企業(yè)在過(guò)去財(cái)務(wù)決策理念上的異同點(diǎn)與成功經(jīng)驗(yàn)，從共同點(diǎn)入手解決相互之間的差異，有利于避免在財(cái)務(wù)決策出現(xiàn)分歧時(shí)的僵持問(wèn)題。

（二）建立財(cái)務(wù)信息融通中心

企業(yè)財(cái)務(wù)信息的流通關(guān)系企業(yè)運(yùn)營(yíng)與發(fā)展，建立一個(gè)完善的財(cái)務(wù)信息融通中心可以使集團(tuán)總部及時(shí)了解子公司運(yùn)營(yíng)與財(cái)務(wù)績(jī)效相關(guān)情況。子公司及時(shí)上報(bào)財(cái)務(wù)信息也可以是總公司掌握公司動(dòng)態(tài)，對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)提出知道意見與方針。

（三）整合優(yōu)勢(shì)資源，開拓新市場(chǎng)

對(duì)于優(yōu)勢(shì)資源，企業(yè)應(yīng)積極的整合優(yōu)勢(shì)資源，充分利用兩個(gè)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，取長(zhǎng)補(bǔ)短，對(duì)優(yōu)勢(shì)資源根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)，合理的嫁接，正確的取用，改善自身的不足和缺陷，使整體經(jīng)營(yíng)效率得以提升。對(duì)兩個(gè)企業(yè)的技術(shù)人才，要合理分派員工職責(zé)，避免優(yōu)勢(shì)員工資源浪費(fèi)，提高員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)可度和歸屬感，加強(qiáng)對(duì)員工的職業(yè)培訓(xùn)，使其不僅提升自身效率，更能實(shí)現(xiàn)企業(yè)效率的提高。積極開拓新市場(chǎng)與新客戶，依托新技術(shù)提高企業(yè)產(chǎn)品價(jià)值，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)績(jī)效的提升。

五、總結(jié)

今些年國(guó)企并購(gòu)越發(fā)頻繁，并購(gòu)帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)明顯，短期內(nèi)可以為企業(yè)帶來(lái)可觀的收益與盈利，但企業(yè)想要繼續(xù)以良好勢(shì)頭發(fā)展下去卻需要企業(yè)管理人員制定與企業(yè)切合的發(fā)展計(jì)劃，積極了解市場(chǎng)變化，緊隨潮流。總的來(lái)說(shuō)，國(guó)企并購(gòu)作為國(guó)企改革的重要方式，企業(yè)應(yīng)在深入了解企業(yè)情況的基礎(chǔ)上做出決策，而不應(yīng)該隨大流。緊跟國(guó)家政策導(dǎo)向，重視企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)變化，可以為企業(yè)后續(xù)發(fā)展提供積極意義。

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