岳衛(wèi)莉

【摘 要】精益管理最初運用于生產系統(tǒng)管理中，產生了顯著效果，后逐步延伸到各個領域。對煙草行業(yè)來說，設計一套科學的財務管理模式，通過對資源的規(guī)范化管理來獲得最大的收益，推進降本增效、完成稅利目標顯得格外重要。本文對基層煙草企業(yè)財務精益化管理的重要性、在財務精益化管理實施過程中現(xiàn)存的問題進行了分析，并據(jù)此發(fā)表了一些對策建議，希望能夠促進企業(yè)財務精益化管理工作進程。

【關鍵詞】基層煙草行業(yè)；財務管理；精益化

一、基層煙草企業(yè)實現(xiàn)財務精益化管理的重要性

精益管理最初運用于生產系統(tǒng)管理，在運行中產生了顯著效果，后來逐步延伸到各個領域。經過不斷發(fā)展，精益管理也由最初的業(yè)務管理方法，上升為了戰(zhàn)略管理理念。財務精益化管理的推行，一方面可以制度為中心、以流程化運作為驅動，提升企業(yè)管理力，在企業(yè)的經營、籌資、營運、成本管理等過程中，拓展財務管理與服務職能，將財務管理的觸角延伸到公司的各個生產經營領域，為企業(yè)獲取更多的利潤；

另一方面可以促使財務人員跳出小范圍從更為寬曠的視角對財務管理工作進行討論，提升業(yè)務熟練程度，挖掘財務管理的潛在價值，幫助企業(yè)更好地進行決策和經營，進而規(guī)避風險、提高企業(yè)競爭力。

二、基層煙草企業(yè)財務管理工作現(xiàn)狀

隨著基層煙草企業(yè)精益財務管理工作推行，企業(yè)經營管理經歷了由粗放式管理到規(guī)范化管理、從規(guī)范化管理到精細化管理的歷程，但在實現(xiàn)精益化財務管理方面仍然存在以下問題。

（一）全面預算體系有待完善

預算管理的核心在于降本增效。目前，基層煙草企業(yè)預算管理體系建設相對落后，預算管理體系的建設仍處于起步與發(fā)展階段，導致預算目標不可執(zhí)行，弱化了預算作為管理工具的功能。此外，基層煙草企業(yè)的預算數(shù)據(jù)的合理性缺乏科學準確依據(jù)，編制仍以參照同類指標的歷史數(shù)據(jù)和考核結果的指標為依據(jù)，導致預算產生較大差異。缺乏全方位、全過程、全員參與預算管理的主動性，距離實現(xiàn)全面預算管理模式還有較大差距。

（二）缺乏戰(zhàn)略成本管理意識

基層煙草企業(yè)戰(zhàn)略成本管理意識淡薄，成本管理局限于生產耗費活動并以短期的成本降低為目標，企業(yè)經營管理者并沒有參與成本管控的全過程，僅通過會計人員提供的實際營業(yè)成本數(shù)據(jù)資料對企業(yè)管理作出決策，這樣只會使企業(yè)在控制成本管理方面很獨立，無法通過成本管控的全局性角度管理企業(yè)成本。

（三）成本費用定額標準體系持續(xù)性不強、內容不全面、不科學

制定的定額標準與實際執(zhí)行有一定偏差，未將成本費用定額標準體系真正建立在各項業(yè)務程序上，未根據(jù)項目的業(yè)務成本作業(yè)活動規(guī)律，把實施環(huán)境、基礎條件未通過精細化程度具體分解和細化出相關內容。成本費用定額標準指標的量化標準不合理，未從定性和定量上細化出定額標準；未科學、合理、有效的將成本費用定額標準指標體現(xiàn)到各個管理步驟上、各種產品方向上、各類市場用戶上、各自職能職責上、各項技術指標規(guī)范上。

三、實現(xiàn)基層煙草企業(yè)精益化財務管理的措施

（一）要與對標管理相結合

以對標管理為切入點，切實用好自我發(fā)展的縱尺、比較發(fā)展的橫尺、行業(yè)發(fā)展的標尺“三把尺子”，發(fā)現(xiàn)短板、改進提升。要建立省、市、縣三級聯(lián)動的財務對標管理工作模式。強化財務對標制度建設、對標指標體系設計、考核評價等管理職能，總公司要加強配套措施制定、對標指標分解、工作流程優(yōu)化，分公司要重點抓好指標落實、改進提升。圍繞企業(yè)中心任務，探索建立包括“卷煙銷量、結構、人均勞動生產率”等重點指標在內，涵蓋“經濟運行、效率、費用、服務、管理”5大類指標的分類對標體系。建立與行業(yè)對標平均值、先進值的對比找差機制，推行臺賬管控，推動短板消缺，在成本控制中引用“標桿管理”這一新興工具，通過明確各項指標的標桿值，并且要通過專題研討、經驗交流、對標群等形式，來交流指導各單位關于對標管理的應用，自覺找差距，解決指標背后的問題。

（二）加強成本費用定額管理

成本費用管理的基礎是科學的定額標準，目前，基層煙草企業(yè)定額標準體系建設仍處于發(fā)展起步階段，要建立起科學實用并貫穿各個業(yè)務環(huán)節(jié)的成本費用定額標準體系，圍繞“定什么、怎么定、誰來定”，明確財務、歸口、職能三類部門的職責和分工。財務部門要負責定額管理的統(tǒng)籌協(xié)調、安排部署和考核評價，各職能部門要負責定額標準的落地和執(zhí)行反饋，真正在企業(yè)內部構建“事事有定額、人人用定額”的全面定額管理體系和標準成本管理模式。要提高對成本費用定額標準體系在實施和效能上的情況分析，重點查找存在的偏差及問題，為及時糾正成本費用定額標準體系編制中的差錯，最好在制定執(zhí)行標準時，能做好產生偏差的預先準備提供支持。

（三）強化資產動態(tài)監(jiān)管機制

要樹立以把創(chuàng)造物質和精神財富的各種社會經濟資源整合統(tǒng)籌為核心的管理理念，強化各經營管理部門之間的工作協(xié)調合作，統(tǒng)籌盤活做優(yōu)，向資產要效益。規(guī)范投資行為，積極優(yōu)化和配置資產，嚴格控制非經營性資產的投入。借助財務會計信息化，對企業(yè)經營相關資產加強靜態(tài)和動態(tài)相結合的管理，依法依規(guī)按照資產處置程序對各類不良資產進行評估、拍賣，盤活現(xiàn)有存量資產，優(yōu)化資產資源的配置結構，提高資金的使用效率。建立完善固定資產、無形資產的定期盤點、報廢、出租、處置、配置標準，及管理考評等相關制度，落實各部門、各崗位的工作職責，強化資產價值管理、實物管理和占有使用部門之間目標一致、分工協(xié)作的工作機制，不斷提高企業(yè)資產配置使用效率和精益化管理水平。

（四）完善預算標準化體系建設

充分發(fā)揮預算標準化體系在基層煙草企業(yè)資源配置中的積極作用，推進預算管理工作標準化、規(guī)范化、流程化和精益化。將預算管理與精益考核目標值有效結合，促進企業(yè)控制成本費用，形成精益考核與預算管理相互促進的工作體系，建立和完善預算、資源配置與精益考核“三位一體”機制，進一步發(fā)揮預算管理的基礎作用和精益考核的激勵約束作用。

（五）開展精益化財務管理課題研究

將精益化財務管理課題作為推進基層煙草企業(yè)提質降本增效的主要抓手，轉變觀念、拓展思維，緊緊圍繞企業(yè)經營指標分析，研究各項指標可提升的潛力和制約因素，結合發(fā)現(xiàn)的實際問題，開展課題攻關，逐步消除制約企業(yè)發(fā)展的管理短板，充分發(fā)揮精益課題在集員工智慧、促能力提升、控成本費用、補工作短板方面的載體作用。逐步推進系統(tǒng)精益改善成果，推廣共享平臺建設，建立可推廣成果清單，把各單位行之有效、降本增效的改善成果，在行業(yè)范圍內推廣應用，不斷提高企業(yè)精益改善的投入產出比，真正將“小投入大產出”的精益思想踐行到企業(yè)管理改善的方方面面。

（六）積極推動財務管理團隊建設

深化財務管理團隊建設，堅持全員常態(tài)化培訓機制，通過精益知識競賽、精益達人評選、合理化建議等多種形式，促進提質降本增效活動，不斷激發(fā)財務團隊精益求精、追求卓越、創(chuàng)新增效的熱情。要培養(yǎng)精益財務團隊“用精益法、干精益事、做精益人”的職業(yè)習慣和文化自覺性，通過在行業(yè)開展提質降本增效標兵單位、示范部門、精益明星、降本楷模評選，樹立先進典型，激發(fā)財務團隊深化提升精益管理的主動性。

【參考文獻】

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