非控股項目的投后管理探索

吳瓊

【摘 要】本文明確投后管理的重要性，指出非控股項目投后管理中的問題，并提出解決方案。

【關(guān)鍵詞】投后管理；非空項目

投資業(yè)務(wù)的交易結(jié)構(gòu)再復雜，最終也必然落在某個具體項目上；項目效益的好壞，將影響投資方的收益?！澳纪豆芡恕?，募資與篩選項目相輔相成，好項目從來不愁融資，選項目是決定投資成敗的第一步，而更重要的就是“管與退”，實現(xiàn)收益，落袋為安。投后管理的過程，就是形成增資與擇時擇式退出決策的關(guān)鍵時期。

一、投后管理的起源

從理論上確定投后管理這個概念最早是在1984年，美國經(jīng)濟學家Tybjee和Bruno將風險投資活動分為發(fā)起交易、篩選項目、項目評價、設(shè)計交易和和投后管理，并將投資后風險投資家對項目提供的幫助歸納為：招募關(guān)鍵員工、制定戰(zhàn)略計劃、籌集追加資本和組織兼并收購或公開上市。

股權(quán)投資的期限短則三五年，長則數(shù)十年。在這么長的時間里，投入大筆資金，任何一位投資者對所投項目不聞不問都是違背常理的。就像一個人買了價值不菲的古董花瓶放在家里，也會時不時地彈彈灰，觀摩觀摩花紋色澤，哪怕總是賞心悅目，也省不了這一次次的用心關(guān)注。而事實是，直到2012年被投項目上市退出通道基本關(guān)閉，投后管理才逐漸被重視。股權(quán)投資機構(gòu)投而不管，絕大多數(shù)精力都放在前端：募資、找項目、項目談判、決策出資，然后啟動新項目。但要將理論上的投后管理做好，談何容易，遇到的問題的復雜程度與解決難度恐怕不亞于投前。其中，問題最為突出的恐怕就是非控股項目的投后管理。

二、非控股項目投后管理中的問題

對投資人來說，投后管理最基礎(chǔ)的功能是監(jiān)督，而最有價值的部分是項目增值。說到讓項目增值，工作內(nèi)容幾乎覆蓋了項目運營的各個方面：公司治理、戰(zhàn)略規(guī)劃、財務(wù)管理、人力資源、市場拓展、外部資源、后續(xù)融資等。但這些職能的發(fā)揮，卻受到多種因素的影響。

（一）內(nèi)部機制與人員配置

多數(shù)投資機構(gòu)把投后管理定位在后臺，甚至是行政崗位；考核時，項目收益與投后管理人員無關(guān)，因為那是項目團隊的業(yè)績呀！長此以往，能夠激勵投后人員認真執(zhí)行的工作大約只剩日常信息的收集匯報和會議的協(xié)調(diào)安排了。如果專職投后人員的職位要求與行政人員別無二致，那還抱有讓項目增值的期望，恐怕就是強人所難了。再者，如果具有投前崗位技能的人員被安排在專職投后管理職位上，績效考核與行政人員無異，即便不換崗，大多數(shù)人可能都會多一事不如少一事，難以做出開拓性的工作。此外，如果定位為行政崗位，恐怕與項目公司對接的也是一般工作人員，對于項目公司的戰(zhàn)略、人資、市場、財務(wù)和治理等方面的指導意見，人微言輕，難以受到足夠的重視，更不要說利用外部資源和后續(xù)融資。

現(xiàn)行的投后人員配置一般有三種方式：

1.投資經(jīng)理兼投后管理

從對項目及相關(guān)人員的熟悉程度考慮，投資經(jīng)理貫穿項目投前和投后全流程，有一定優(yōu)勢。但對投資經(jīng)理的考核，一般重點在新項目，投資經(jīng)理在項目出資完成后，主要精力也就投向了開發(fā)新項目。所以在多數(shù)投資經(jīng)理的觀念里，投后管理就是一些不產(chǎn)生績效的瑣碎的行政事務(wù)，也就造成了實際上投而不管自生自滅的狀態(tài)。

2.專職投后管理人員

這種安排面臨的首要問題就是項目銜接。項目交接需要非常細致的工作對接，比如業(yè)績承諾、持有期承諾、退出條件等關(guān)鍵細節(jié)。這些細節(jié)對項目存續(xù)期間的管理以及退出決策都至關(guān)重要，因此，項目銜接一定程度上決定了投后工作的準確性。

3.以上兩種配置混合狀態(tài)

看似因項目制宜，實際工作中非常混亂。一旦需要統(tǒng)計數(shù)據(jù)，常常弄得人仰馬翻，好像所有人都沾著一星半點的關(guān)系，效率異常低下。

（二）重要決策中話語權(quán)較小

如果沒有戰(zhàn)略協(xié)同方面的絕對優(yōu)勢，即便有董監(jiān)事席位，非控股股東在項目運營重要決策中話語權(quán)較小。股東會、董事會等議案，分析得再完善，控股股東不認可，大概也只能束之高閣了。

（三）日常管理溝通不配合

如果是董監(jiān)事席位都沒有的非控股項目，財務(wù)月報可能都難見。小股東更別想染指運營管理，如果強行干預(yù)，可能還會與項目公司運營團隊產(chǎn)生矛盾。

（四）項目退出時溢價機會少

項目退出時，非控股項目沒有控股權(quán)溢價，項目增值多數(shù)依賴在項目存續(xù)期間優(yōu)化商業(yè)模式，充分聯(lián)合調(diào)動資源，以期項目本身的發(fā)展前景帶來溢價。

三、可行的解決方案

其實，投資人和項目運營團隊有著共同的目標，那就是項目盈利。如果說投資人費心勞力地做投后管理有私心，那無非是控制投資風險、增加談判砝碼，最終提高退出回報。那如何解決非控股項目投后管理中所遇到的各種問題呢？

（一）優(yōu)化機制

首先，如果真正意識到投后管理的重要性，就不應(yīng)當再將投后管理人員視為行政人員，也不應(yīng)當繼續(xù)用行政崗位的要求去配備人員。投后管理人員，應(yīng)當具有隨時頂替投資經(jīng)理的技能和素質(zhì)。

其次，績效考核機制中，可以根據(jù)投后管理工作的開拓性設(shè)置累進系數(shù)，多勞多得歷來是行之有效的分配制度。

最后，在工作流程上，投后管理人員最晚也要從投資協(xié)議討論階段起，就與投資經(jīng)理一起跟進項目，熟悉投資條款，與項目團隊建立聯(lián)系，特別是與項目團隊高管要有訪談接觸。

（二）投前約定

投后項目管理的工作內(nèi)容要體現(xiàn)在投資協(xié)議中，比如信息收集的范圍、頻率和路徑，公司治理等問題的反饋途徑、整改期限，項目公司需要股東方提供的運營管理協(xié)助內(nèi)容等。

（三）獨特的投后管理實例

KKR的投后管理一直令業(yè)界慨嘆，它通過獨立的投后管理團隊KKR Capstone來實現(xiàn)這一職能。從結(jié)構(gòu)上來看，KKR Capstone不是KKR的子公司，也不是關(guān)聯(lián)公司；從參與程度看，KKR Capstone“在資產(chǎn)的整個生命周期中參與KKR被投公司的各項投資”。這一模式對有實力與規(guī)模的機構(gòu)來說，可以借鑒。

四、結(jié)論

總之，非控股項目的投后管理問題與解決難度，業(yè)界有目共睹。而要解決這些問題，除了從觀念上重視，以制度保障，更重要的是配備合適的人員。優(yōu)質(zhì)的投后管理，如同對孩子的教育，其重要性與深遠影響值得所有投資機構(gòu)用心付出努力。

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