陳 慧

一、建筑施工企業(yè)加強項目成本管理的重要性

工程項目成本管理，是指在施工過程中，運用適當?shù)募夹g(shù)和方法對修建建筑產(chǎn)品的活耗、物耗及費用，進行組織、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時調(diào)整與計劃成本的偏差，把各項成本費用控制在計劃范圍內(nèi)，以保證利潤目標實現(xiàn)的系統(tǒng)性管理活動。

建筑產(chǎn)品具有固定性、多樣性、復(fù)雜性及生產(chǎn)周期長等特點，導(dǎo)致施工生產(chǎn)人員流動性、施工生產(chǎn)組織差異性、資源要素消耗量價控制受環(huán)境和市場影響程度具有復(fù)雜性和不確定性。同時，建筑行業(yè)也具有人力消耗和資金投入密集型的特點。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，要求企業(yè)成為所在行業(yè)低成本制造商，以低于競爭對手的產(chǎn)品價格拓展市場占有率，獲得更多經(jīng)營利潤，并最終建立競爭優(yōu)勢。因此，加強建筑施工企業(yè)項目成本管理，利用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在同業(yè)競爭中獲得競爭優(yōu)勢，有助于企業(yè)拓展市場占有率，實現(xiàn)更多經(jīng)營效益，促進建筑施工企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展。

二、建筑施工企業(yè)成本管理中存在的主要問題

目前，建筑施工企業(yè)雖然經(jīng)過高增長、高毛利的發(fā)展時代，但項目成本管控仍然處于粗放型管理階段，主要存在以下問題：

（一）投標階段盲目壓價

從建筑業(yè)的行業(yè)現(xiàn)狀來看，低報價已經(jīng)成為施工企業(yè)間競爭的普遍現(xiàn)象。項目建設(shè)方為最大限度提高投資收益率，節(jié)約資金投入，往往采用最低價中標法。投標企業(yè)為提高中標率陷入價格惡性競爭，投標競價時采用先不計成本，壓低報價，確保中標，中標后再通過簽證索賠扭虧為盈的策略。但隨著行業(yè)內(nèi)管理不斷升級，發(fā)包方在項目實施中，加強了成本管理，嚴控變更索賠，承包方以先中標再索賠的戰(zhàn)略難以為續(xù)，從而導(dǎo)致相當部分項目出現(xiàn)虧損。這種為了搶占市場盲目壓價，價格競爭超出了企業(yè)自身成本控制能力和水平，導(dǎo)致工程項目出現(xiàn)虧損。

（二）施工承包合同關(guān)鍵條款把控不嚴

通過多個項目的實施結(jié)果總結(jié)不難發(fā)現(xiàn)，建筑施工項目幾乎大部分都存在合同工期延遲，合同收款延期，認質(zhì)認價爭議，簽證及調(diào)價機制缺陷，工程結(jié)算滯后，質(zhì)量保修金回收困難等問題。承包合同關(guān)鍵條款影響著項目最終效果，特別是定價條款或影響最終價格確定的各種關(guān)鍵條款，基本上決定了項目實施后的盈虧情況。這些關(guān)鍵條款包括：收款節(jié)點與墊資比例、適用的消耗定額與費用定額、人工單價適用文件、合同讓利、合同工期約定、認質(zhì)認價方式、簽證及調(diào)價機制、竣工驗收標準、結(jié)算周期、保修金的比例與時間及賠付原則等。

（三）項目施工階段成本控制存在漏洞

簽訂施工承包合同后，施工企業(yè)將對項目實施成本策劃和成本分析，編制項目實施成本方案、測算預(yù)計總成本、計算預(yù)期合同毛利，并據(jù)此簽訂項目經(jīng)理對企業(yè)的管理目標責任書，以劃分施工企業(yè)和項目管理團隊之間的經(jīng)濟利益分配。在此過程中，往往存在以下問題：

1.在合同毛利的測算時，成本倒擠法是普遍采用的方法，留足企業(yè)的管理費及稅金后，余下的就是項目成本。由于項目實施環(huán)境千差萬別，這種方法顯然有違客觀事實，時常出現(xiàn)實際成本嚴重偏離目標成本，最終導(dǎo)致項目成本控制難以實現(xiàn)。同時，一些企業(yè)由于沒有明確的內(nèi)部消耗定額，在測算項目成本時，基礎(chǔ)資料不完備，計算標準不統(tǒng)一，嚴重缺乏必要的可用數(shù)據(jù)，僅憑經(jīng)驗和臆斷進行估算，造成項目間成本測算水平誤差較大。

2.在對建造合同成本進行歸集時，在未辦理竣工結(jié)算或過程結(jié)算時，實際成本較長時間在“工程施工/實際成本”科目下掛賬，缺乏對原預(yù)計毛利進行修正手段，往往導(dǎo)致財務(wù)報表利潤與項目實際利潤較大偏差，實際成本狀況不能及時在報表中及時準確反映，信息披露失真。

3.項目成本管控，涉及到項目全過程，也是全員參與的一個過程。包括項目跟蹤、市場環(huán)境的了解與預(yù)判、合同談判與簽訂、施工組織設(shè)計、組織施工、竣工結(jié)算等各個環(huán)節(jié)，同時也是公司決策層、管理層、和項目實施者共同參與的過程。周期長、參與者多、信息收集量大、市場趨勢預(yù)測難；既有各種資源要素量的消耗控制，又有各種資源要素價格的把控。這些因素綜合影響，導(dǎo)致在項目實施過程中的成本控制責任不明確，目標成本的編制不準確。

4.項目成本管理實施參與者存在私利性的不當表現(xiàn)。人的私利性原則是在市場經(jīng)濟環(huán)境下個體的必然行為表現(xiàn)。通過對虧損項目進行審核和研究，往往存在個人私利性的不當表現(xiàn)，影響工程項目的成本管控，造成項目虧損。

三、完善建筑施工企業(yè)項目成本管理的對策建議

（一）建立目標成本加強標前評審

在項目承接時，建筑產(chǎn)品競標價格不低于建筑市場平均控制成本，可考慮承接；低于市場平均價格的，應(yīng)該果斷放棄，做到有取有舍，不搞盲目擴張，避免低成本戰(zhàn)略的不合理利用。企業(yè)自身成本控制能力與市場平均控制水平的差距，應(yīng)通過企業(yè)內(nèi)部成本管理來予以突破。

項目實施前編制合理的目標成本，對項目實施過程中預(yù)計發(fā)生的全部成本，在分析、預(yù)測的基礎(chǔ)上設(shè)定控制指標和控制重點，不僅是在招投標階段的投標測算依據(jù)，也是后續(xù)成本的控制依據(jù)。目標成本的編制應(yīng)以項目為基礎(chǔ)，以企業(yè)管理水平為依據(jù)，以市場為導(dǎo)向，做到定價、定量、固費。

（二）建立價格模型加強總包合同評審

在合同評審時，需要建立有效的價格模型，即施工圖預(yù)算和內(nèi)部定額，對上述各條款對項目成本及利潤的影響，既要有定性的判定，又要有定量的分析。對極有可能發(fā)生的而又一定會影響項目成本利潤的條款，如合同工期約定、延期付款、認質(zhì)認價、調(diào)價機制等條款，需要作出合理的風險防范分解預(yù)案，有效規(guī)避或降低風險。

（三）建立施工項目成本動態(tài)綜合控制的內(nèi)控制度

1.施工企業(yè)工程項目成本管理的內(nèi)部控制體系應(yīng)包括三個相對獨立的控制層次。一是建立適合自身企業(yè)情況的“內(nèi)部定額”。企業(yè)根據(jù)自身業(yè)務(wù)流程建立一套標準數(shù)據(jù)庫，它不僅能促進企業(yè)管理，提高企業(yè)效益，而且能夠?qū)κ┕るA段的成本起到較好的控制作用。二是建立有效的成本預(yù)警機制和監(jiān)控防線。根據(jù)風險事件在各經(jīng)濟業(yè)務(wù)中的分布狀況，設(shè)定重點監(jiān)控環(huán)節(jié)和風險預(yù)警等級。根據(jù)風險事件發(fā)生的概率和損失的可接受度，預(yù)警等級可分為一般、較大、重大、特大等四個級別。對各項風險進行跟蹤監(jiān)控和不定期檢查，并在出現(xiàn)預(yù)警情況時，向風險管理部門匯報溝通。三是在工程項目實施全過程中，融入相互制約、相互牽制的內(nèi)控體系，不相容職務(wù)分離，并將成本管理責任指標，落實到個人。

2.針對財務(wù)報表利潤與項目實際利潤分離，項目實際成本狀況不能及時在報表中反映的情況，項目可以采用“月結(jié)成本”制度。一是按月對項目實際成本數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計、歸集，并與對應(yīng)期間的過程結(jié)算產(chǎn)值進行比較，測算項目的實際利潤。二是根據(jù)月結(jié)成本報表反映的實際利潤與項目預(yù)計毛利進行分析比較，查找差異原因，并對建造合同預(yù)計毛利進行修正。三是待項目結(jié)算確認后，以項目結(jié)算金額對原建造合同進行調(diào)整，使財務(wù)報表利潤與項目實際利潤完全一致。成本管理以數(shù)據(jù)為支撐，創(chuàng)建和編制全面、準確、精煉的月結(jié)成本報表，從而實現(xiàn)項目實際成本的動態(tài)管理。

3.關(guān)鍵生產(chǎn)要素量、價控制。各職能部門及項目團隊，應(yīng)按權(quán)責利相統(tǒng)一的原則，明確崗位職責，建立有效的考核激勵機制。關(guān)鍵成本要素消耗量及其合理市場價格的管理及把控，將決定在既定的總承包合同條件下項目的成本及預(yù)期的利潤。成本管理參與者，對上述各種要素的把控分工、介入程度、準確性及有效性尤為重要。必須明確誰來掌握與篩選合格有效的供應(yīng)商，誰來了解與掌握合理市場價格，誰對合同實施過程進行管理，誰來對過程的合理性及合規(guī)性進行有效監(jiān)督等。同時，管理監(jiān)督與被管理監(jiān)督者之間的關(guān)系，既是一種協(xié)作服務(wù)、監(jiān)督管理關(guān)系，也是一種針鋒相對的零和博弈過程，責任不同，但目標一致。因此，項目成本管理參與者，包括但不限于項目部各崗位人員、各職能部門人員，都應(yīng)當同步去了解、把握、收集構(gòu)成項目成本要素的各合格有效供應(yīng)商及合理市場價格，堅持相互牽制、同權(quán)推薦、共同確定投標人。在同等（質(zhì)量、安全、工期、工藝、形象、契約）合同條件下采取價格優(yōu)先；在同等價格條件下采取供貨商實力和信譽度優(yōu)先。

4.建立權(quán)力監(jiān)督和制約機制，將權(quán)力關(guān)進制度的籠子里。在項目成本管控全過程中，審計和紀委監(jiān)察部門應(yīng)加強過程審查，重點監(jiān)控高危崗位及高風險環(huán)節(jié)。

四、結(jié)束語

當前，建筑行業(yè)市場競爭日益加劇，建筑施工企業(yè)唯有理順權(quán)責利關(guān)系，建立適應(yīng)市場的內(nèi)部管理制度，加強考核與監(jiān)督，提高項目成本控制水平，獲得低成本競爭優(yōu)勢，才能確保企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展。