黃娜

摘 要：為了積極應(yīng)對(duì)新常態(tài)、低油價(jià)下面臨的經(jīng)營困境，努力實(shí)現(xiàn)提質(zhì)增效的目標(biāo)，淄博齊翔騰達(dá)化工股份有限公司從2018年初就將“預(yù)算管控”作為“五大措施”（即預(yù)算管控、對(duì)標(biāo)提效、采用聯(lián)合、產(chǎn)銷聯(lián)動(dòng)、過好緊日子）中的一項(xiàng)重要管理措施，通過堅(jiān)持“零基預(yù)算”與“滾動(dòng)預(yù)算”相結(jié)合，構(gòu)建“管理聯(lián)合、工作聯(lián)動(dòng)”的雙聯(lián)機(jī)制，推行“日?qǐng)?bào)告”、“周測算”、“旬監(jiān)控”加強(qiáng)過程控制，強(qiáng)化績效考核實(shí)施全封閉管理，有效發(fā)揮了預(yù)算管控的作用。

關(guān)鍵詞：預(yù)算管控 零基預(yù)算 滾動(dòng)預(yù)算 機(jī)制 管理

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1674-098X（2019）03（b）-0187-02

全面預(yù)算是保障企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施，提升價(jià)值創(chuàng)造能力的重要管理工具。全面預(yù)算又是一種管理思想，折射出管理者的管理能力，體現(xiàn)一個(gè)單位的精細(xì)化管理程度，反映了一個(gè)單位的管理水平。全面預(yù)算是企業(yè)管理的“指揮棒”，企業(yè)的一切經(jīng)營管理行為、各項(xiàng)資源分配都是通過預(yù)算指標(biāo)來實(shí)現(xiàn)；全面預(yù)算是企業(yè)管理的“信號(hào)燈”，企業(yè)的預(yù)算指標(biāo)都是在“先算后干”后作出的管理決策；全面預(yù)算是企業(yè)管理的“軍令狀”，預(yù)算指標(biāo)一經(jīng)下達(dá)就必須嚴(yán)格執(zhí)行，并嚴(yán)格按照預(yù)算執(zhí)行情況兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲。2018年1～9月，淄博齊翔生產(chǎn)經(jīng)營全面創(chuàng)收，各項(xiàng)費(fèi)用支出得到嚴(yán)格管控，效益顯著，為打好全年效益攻堅(jiān)戰(zhàn)奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，這得益于全面強(qiáng)化預(yù)算管控，牢牢抓住預(yù)算管控這一“牛鼻子”，從業(yè)務(wù)源頭嚴(yán)格成本費(fèi)用把關(guān)，從而實(shí)現(xiàn)“事前算贏”。

1 堅(jiān)持“零基預(yù)算”與“滾動(dòng)預(yù)算”相結(jié)合

預(yù)算編制是企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的起點(diǎn)。預(yù)算編制是否科學(xué)合理、全面準(zhǔn)確，將直接影響到預(yù)算執(zhí)行的效果。2018年伊始，淄博齊翔就將“預(yù)算管控”作為“五大措施”（即預(yù)算管控、對(duì)標(biāo)提效、采用聯(lián)合、產(chǎn)銷聯(lián)動(dòng)、過好緊日子）中的一項(xiàng)重要管理措施，改變過去將費(fèi)用簡單切塊分割的做法，全面推行“零基預(yù)算”，以“零”作為出發(fā)點(diǎn)編制費(fèi)用預(yù)算，各單位必須按照據(jù)實(shí)合理的原則提報(bào)預(yù)算，并且要說明費(fèi)用內(nèi)容及其開支標(biāo)準(zhǔn)。通過實(shí)施“零基預(yù)算”，有效避免了把費(fèi)用預(yù)算變成“花錢的預(yù)算”；通過逐項(xiàng)審核、逐級(jí)審查，使預(yù)算更加精準(zhǔn)。實(shí)施“零基預(yù)算”后，以往“水平預(yù)算”不合規(guī)、不合理的弊端逐漸浮出了水面。目前，該分公司早已過了建設(shè)期，且處于生產(chǎn)停滯狀態(tài)，繼續(xù)執(zhí)行這一標(biāo)準(zhǔn)顯然不合適。

2 構(gòu)建“管理聯(lián)合、工作聯(lián)動(dòng)”的雙聯(lián)機(jī)制

全面預(yù)算，不只是財(cái)務(wù)預(yù)算，絕非財(cái)務(wù)部門一個(gè)部門的工作。為實(shí)現(xiàn)全員參與、全程管控，淄博齊翔借鑒同行業(yè)和齊魯石化的成功經(jīng)驗(yàn)，由財(cái)務(wù)部牽頭組織全面預(yù)算工作，公司各專業(yè)部門按照工作職能實(shí)行歸口預(yù)算管理，建立了“管理聯(lián)合、工作聯(lián)動(dòng)”的雙聯(lián)機(jī)制。通過對(duì)全面預(yù)算管理進(jìn)行歸口管理，實(shí)現(xiàn)了讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，做到三個(gè)“全面覆蓋”：一是內(nèi)容全面覆蓋，所有預(yù)算內(nèi)容橫向劃分到各歸口管理部門，由其對(duì)分管范圍內(nèi)的指標(biāo)實(shí)施分模塊管控；二是環(huán)節(jié)全面覆蓋，預(yù)算管理歸口部門對(duì)歸口項(xiàng)目實(shí)施全過程管控，包括相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)定額的訂立、預(yù)算編制的組織、預(yù)算執(zhí)行的控制、預(yù)算分析的組織及預(yù)算的考核等；三是層級(jí)全面覆蓋，歸口部門在管理本級(jí)有關(guān)項(xiàng)目的基礎(chǔ)上，還對(duì)歸口管理的下級(jí)單位的預(yù)算實(shí)施管控。

3 加強(qiáng)過程監(jiān)控促進(jìn)實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)

在傳統(tǒng)的全面預(yù)算工作中，大多數(shù)企業(yè)的財(cái)務(wù)部門苦于能力不足和精力不夠的限制，過程監(jiān)控通常是最薄弱的環(huán)節(jié)，這恰恰也是預(yù)算管控作用不能有效發(fā)揮的癥結(jié)所在。為了強(qiáng)化預(yù)算管控，我們結(jié)合總部財(cái)務(wù)管理體制立體式改革的發(fā)展趨勢，大力充實(shí)財(cái)務(wù)管理力量，尤其是預(yù)算管理隊(duì)伍，從體制上提供了人力資源保證。財(cái)務(wù)部門把工作的著力點(diǎn)由會(huì)計(jì)核算轉(zhuǎn)向財(cái)務(wù)管理，積極推行“日?qǐng)?bào)告”、“周測算”、“旬監(jiān)控”工作，取得了良好的成效。

日?qǐng)?bào)告，即每天編制價(jià)格日?qǐng)?bào)和存貨監(jiān)控日?qǐng)?bào)，及時(shí)報(bào)送主要產(chǎn)品最新市場報(bào)價(jià)和主要產(chǎn)品及原料庫存變動(dòng)，為優(yōu)化生產(chǎn)經(jīng)營提供依據(jù)。通過編制“日?qǐng)?bào)告”，財(cái)務(wù)部門更加貼近市場、貼近現(xiàn)場，更加緊密地融入公司的生產(chǎn)經(jīng)營過程，為“周測算”、“旬監(jiān)控”奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

周測算，一是每周編制化工產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)分析報(bào)告，及時(shí)提出優(yōu)化丁二烯、歧化松香、碳四資源配置和調(diào)整裝置負(fù)荷的建議；二是聯(lián)合計(jì)劃部門、科技部門和生產(chǎn)廠，每周根據(jù)市場變化和原料品質(zhì)測算原料性價(jià)比和最佳反應(yīng)條件。2018年1～9月份，公司噸原料成本與國內(nèi)同行的差距同比縮窄234.26元/t，與先進(jìn)企業(yè)的差距明顯縮小；三是聯(lián)合上游生產(chǎn)廠每周，或在原料調(diào)價(jià)的當(dāng)晚根據(jù)上游產(chǎn)品凈價(jià)測算加工方案，提出優(yōu)化建議；四是每周根據(jù)最新燃料價(jià)格編制燃料優(yōu)化報(bào)告，為公司燃料優(yōu)化提供依據(jù)。1月12日～2月8日，液化氣價(jià)格低于天然氣價(jià)格，建議生產(chǎn)管理部門減少天然氣用量，組織補(bǔ)充液化氣。

旬監(jiān)控，即每月10日、20日編制公司預(yù)算執(zhí)行情況旬報(bào)，監(jiān)控分析供產(chǎn)銷等各環(huán)節(jié)在預(yù)算執(zhí)行過程中存在的問題，及時(shí)糾偏，確保實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。公司銷售部門立即組織，當(dāng)月銷售12.31t樹脂殘次品，減少資金占用數(shù)十萬元，規(guī)避了產(chǎn)品的跌價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。

4 強(qiáng)化績效考核實(shí)施全封閉管理

沒有考核就沒有管理。預(yù)算考核不嚴(yán)格、不合理、不到位，往往導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)、預(yù)算管理流于形式。為防止預(yù)算管理“雷聲大雨點(diǎn)小”，為實(shí)現(xiàn)公司效益最大化，我們根據(jù)每個(gè)經(jīng)營周期制約效益提升的關(guān)鍵指標(biāo)，先后將甲乙酮產(chǎn)量、萬元投入當(dāng)量、TBA產(chǎn)量等指標(biāo)設(shè)定為月度重點(diǎn)考核指標(biāo)，同時(shí)根據(jù)單位“創(chuàng)效貢獻(xiàn)”實(shí)施專項(xiàng)考核。2018年一季度，企業(yè)管理部門根據(jù)11項(xiàng)月度重點(diǎn)考核指標(biāo)完成情況，對(duì)5單位共加38.81分、對(duì)機(jī)關(guān)3個(gè)部門共加獎(jiǎng)12.56萬元；對(duì)4個(gè)單位創(chuàng)效貢獻(xiàn)考核加27.8分，突出效益目標(biāo)，充分發(fā)揮績效考核的導(dǎo)向和杠桿作用，充分調(diào)動(dòng)了干部、職工的積極性。

5 實(shí)施預(yù)算管控的幾點(diǎn)體會(huì)

領(lǐng)導(dǎo)重視是前提。全面預(yù)算涉及到一個(gè)企業(yè)的人力、物力、財(cái)力等各項(xiàng)資源的配置，涉及到供產(chǎn)銷的各個(gè)環(huán)節(jié)，需要公司各專業(yè)部門和單位的通力配合，從某種意義上講是“一把手”工程，只有領(lǐng)導(dǎo)，特別是“一把手”高度重視，才能統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，才能減少阻力，才能有效推動(dòng)，才能促進(jìn)歸口職能部門充分發(fā)揮作用，為預(yù)算管控工作的順利開展創(chuàng)造良好的環(huán)境。

科學(xué)歸口是基礎(chǔ)。全面預(yù)算是全員、全過程的預(yù)算，需要各部門共同參與，各司其職。科學(xué)歸口的標(biāo)準(zhǔn)是：歸口內(nèi)容全覆蓋、環(huán)節(jié)全覆蓋、層級(jí)全覆蓋，讓專業(yè)的人干專業(yè)的事。要實(shí)現(xiàn)科學(xué)歸口，需要采取一些必要的措施，比如當(dāng)有些預(yù)算內(nèi)容確實(shí)沒有合適的部門進(jìn)行歸口時(shí)，需要進(jìn)行必要的組織機(jī)構(gòu)再造。

績效考核是保障。全封閉的預(yù)算管理流程是企業(yè)做好預(yù)算管理工作的保障。任何一項(xiàng)工作，如果只部署，不督促，不考核，往往效果不佳，甚至?xí)饔谛问?，最終不了了之。在強(qiáng)化全面預(yù)算管理中，只有做到了有布置、有檢查、有落實(shí)、有考核，真正形成一個(gè)完整的閉環(huán)管理，才能確保完成各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)。

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