集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式設(shè)計(jì)工作分析

趙欣

企業(yè)集團(tuán)是由眾多企業(yè)法人組成的聯(lián)合體，其紐帶在于產(chǎn)權(quán)關(guān)系。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展背景下，集團(tuán)公司在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)中占比逐漸增多，其成員企業(yè)大多為獨(dú)立法人資格個(gè)體。相對(duì)于單一法人企業(yè)而言，集團(tuán)公司大多業(yè)務(wù)多元化、地理分布廣闊、成員企業(yè)眾多，因此在財(cái)務(wù)管理模式的設(shè)計(jì)上難度更高、考慮范圍更廣。本文首先分析了集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式常見(jiàn)類型，并針對(duì)財(cái)務(wù)管理模式設(shè)計(jì)工作展開(kāi)相關(guān)討論。

集團(tuán)企業(yè)可利用其成員企業(yè)較多的優(yōu)勢(shì)，通過(guò)參股、控股、全資等方式參與運(yùn)營(yíng)之中，并讓集團(tuán)資源優(yōu)勢(shì)充分發(fā)揮與整合，形成規(guī)模效應(yīng)。但在財(cái)務(wù)管理方面普遍存在著輕管理、重投資現(xiàn)象，對(duì)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)控制及管理效果產(chǎn)生影響。對(duì)于財(cái)務(wù)管控工作而言，如何有效配置財(cái)務(wù)控制權(quán)限、合理分配子公司與母公司之間的財(cái)務(wù)權(quán)利屬于核心問(wèn)題。本文以此為切入點(diǎn)，研究了集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式的有效設(shè)計(jì)策略。

一、集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式常見(jiàn)類型

（一）分權(quán)形式

分權(quán)管理模式的特點(diǎn)在于分級(jí)管理與分級(jí)核算，母公司只針對(duì)子公司的重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)進(jìn)行決策與審批，對(duì)于普通財(cái)物現(xiàn)象而言通常放任子公司自行決定。子公司提供財(cái)務(wù)報(bào)表，由母公司掌握與管理，其財(cái)務(wù)不納入母公司財(cái)務(wù)核算范圍之中。雙方在核算管理、經(jīng)營(yíng)決策等方面處于相互獨(dú)立狀態(tài)。分權(quán)形式的優(yōu)勢(shì)在于可靈敏捕捉盈利時(shí)機(jī)，并對(duì)市場(chǎng)變化快速作出反應(yīng);其劣勢(shì)在于對(duì)集團(tuán)整體利益有所忽視，過(guò)度追求子公司產(chǎn)生的局部利益，集團(tuán)資源的優(yōu)化整合尚有提升空間。

（二）集權(quán)形式

集權(quán)形式的財(cái)務(wù)管理特點(diǎn)在于統(tǒng)一核算、集中管理。子公司的各項(xiàng)財(cái)務(wù)事項(xiàng)均由母公司來(lái)展開(kāi)統(tǒng)一管理。例如利潤(rùn)分配、投資、籌資等。根據(jù)集團(tuán)公司相關(guān)設(shè)置與部署，子公司的所有財(cái)務(wù)事項(xiàng)均處于從屬位置，不存在財(cái)務(wù)自主權(quán)。集權(quán)模式的優(yōu)勢(shì)在于可明顯節(jié)約開(kāi)支，讓集團(tuán)的各項(xiàng)資源得到優(yōu)化配置，讓資金可起到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的作用;其劣勢(shì)在于母公司的財(cái)政權(quán)力過(guò)度集中，一旦出現(xiàn)決策上的失誤會(huì)造成所有關(guān)聯(lián)子公司處于危險(xiǎn)境地，且子公司缺乏自主權(quán)，其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的創(chuàng)造性與積極性受到限制。

（三）分散形式

分散形式的財(cái)務(wù)管理指的是由集團(tuán)母公司進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)控與指揮，實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的放權(quán)管理，可分為以下兩種。第一種為集中管理，子公司可完成日常的財(cái)務(wù)獨(dú)立核算，對(duì)自身財(cái)務(wù)狀況完全負(fù)責(zé)、自負(fù)盈虧;母公司采用承包制度，按照一定比例實(shí)施分配，幫助子公司可根據(jù)自身運(yùn)營(yíng)環(huán)境與特點(diǎn)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)決策與自主經(jīng)營(yíng)，母公司則根據(jù)子公司的財(cái)務(wù)報(bào)表表現(xiàn)在投資、籌資等重大決策上實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一核算管理。第二種為分級(jí)管理，集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部門只將工作放在事關(guān)全局的財(cái)務(wù)事務(wù)之上并作出原則性規(guī)定，子公司負(fù)責(zé)對(duì)各項(xiàng)規(guī)定決策的執(zhí)行以及對(duì)次要財(cái)務(wù)決策的管理，讓子公司既存在部分自主權(quán)利，又歸屬于母公司的監(jiān)管與指導(dǎo)之下。分散形式的財(cái)務(wù)管理模式可避免集權(quán)過(guò)度集中化，并讓子公司充分發(fā)揮主動(dòng)性與積極性。相對(duì)于完全分權(quán)形式與完全集權(quán)形式而言靈活度更高，資金可更有效的優(yōu)化整合。

二、財(cái)務(wù)管理模式設(shè)計(jì)策略

（一）基本原則

對(duì)于集團(tuán)公司而言，財(cái)務(wù)管控模式在設(shè)計(jì)上應(yīng)遵循集團(tuán)自身的經(jīng)營(yíng)需求與實(shí)際狀況，制定更具針對(duì)性、效益最大化的財(cái)務(wù)管控模式。首先需遵循效率原則，財(cái)務(wù)的管理與控制并非越嚴(yán)格對(duì)集團(tuán)的發(fā)展越優(yōu)，需要注重效率優(yōu)先原則，讓各類資源得以充分利用。其次為對(duì)等性原則，各級(jí)管理者身負(fù)的責(zé)任應(yīng)與其在業(yè)務(wù)流程以及企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的所處位置相對(duì)等。第三為可控性原則，企業(yè)集團(tuán)必須確保組織內(nèi)部權(quán)力分配以及崗位責(zé)任在可控范圍之內(nèi)。最后為影響力原則，需充分考慮到集團(tuán)對(duì)所屬公司的財(cái)務(wù)調(diào)控影響力以及管理影響力。

（二）完善信息控制系統(tǒng)

對(duì)于集團(tuán)公司而言，由于其子公司數(shù)量較多且經(jīng)營(yíng)范圍與地域分布較廣，因此有效的財(cái)務(wù)信息流通是保障資金安全以及風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的基本前提。財(cái)務(wù)信息控制直接關(guān)系到財(cái)務(wù)系統(tǒng)的順暢運(yùn)行以及運(yùn)行效率，為解決子公司之間信息難以協(xié)調(diào)、會(huì)計(jì)信息失真、分散管理等帶來(lái)的問(wèn)題，集團(tuán)公司必須委派財(cái)務(wù)總監(jiān)至子公司調(diào)查決策管理層是否存在工作不擋情況，督促子公司將內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度建立健全，并讓各項(xiàng)會(huì)計(jì)活動(dòng)規(guī)范化運(yùn)作，完善考評(píng)指標(biāo)，提升企業(yè)集團(tuán)核算的及時(shí)性與準(zhǔn)確性。對(duì)于財(cái)務(wù)危機(jī)而言，需建立有效的預(yù)警模型以及風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)模型，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)展開(kāi)綜合監(jiān)測(cè)識(shí)別與評(píng)估。把握集團(tuán)公司的發(fā)展趨勢(shì)與運(yùn)行狀況，在有效的信息控制系統(tǒng)下規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，保障集團(tuán)企業(yè)利益。

（三）明確組織結(jié)構(gòu)與發(fā)展戰(zhàn)略

財(cái)務(wù)管控模式應(yīng)符合集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)形式，例如H型結(jié)構(gòu)與U型結(jié)構(gòu)，分別對(duì)應(yīng)分權(quán)制模式與集權(quán)制模式，而二者結(jié)合的模式則適用于組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜多變或事業(yè)部制組織形式的大型企業(yè)集團(tuán)。在發(fā)展戰(zhàn)略方面，母公司需對(duì)業(yè)務(wù)密切相關(guān)以及屬于集團(tuán)核心能力的子公司展開(kāi)統(tǒng)一管控，在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略上符合集團(tuán)戰(zhàn)略的發(fā)展目標(biāo)與需求，讓財(cái)務(wù)控制網(wǎng)絡(luò)健全化。

三、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理控制模式設(shè)計(jì)方面應(yīng)考慮到不可讓權(quán)力過(guò)度集中于母公司而對(duì)子公司積極性產(chǎn)生打擊，也不可過(guò)度放權(quán)影響到集團(tuán)整體利益，需讓母子公司的財(cái)務(wù)管控權(quán)限合理調(diào)配，讓集團(tuán)企業(yè)健康發(fā)展。（作者單位：遼寧省文化演藝集團(tuán)）