肖雯

摘 要 建筑承包商與供應商在采購過程中存在相互壓價的情況，建筑企業(yè)間在投標時的競爭也異常激烈，導致投標過程中賄賂、拿取回扣等違法行為屢禁不止，這對我國建筑市場的可持續(xù)發(fā)展造成了較大的不良影響。隨著現(xiàn)代經濟全球化的不斷發(fā)展，企業(yè)僅依靠自身的力量是很難在激烈的市場競爭中持續(xù)生存的。企業(yè)需要轉變傳統(tǒng)的經營理念，在合作中謀生，這就需要供應鏈管理的應用，從而促進建筑業(yè)改革。本文主要針對建筑供應鏈管理的集成化展開探討。

關鍵詞 建筑行業(yè) 供應鏈管理 集成化

供應鏈管理的概念出現(xiàn)在1990年，主要運用于物流產業(yè)，強調物流網絡的結合，充分發(fā)揮企業(yè)內部資源和外部資源，是一種集成化的管理模式。供應鏈管理適合現(xiàn)代日益激烈的市場競爭環(huán)境，滿足用戶的個性需求，在降低生產成本的同時提高了經營效益。目前，這種管理模式受到多所跨國企業(yè)的關注，且在實際管理應用中取得了較好的效益。因此，建筑業(yè)開始關注供應鏈管理，以實現(xiàn)產業(yè)的集成化，更好地適應日益激烈的市場競爭環(huán)境。

一、供應鏈管理在建筑企業(yè)管理中的應用價值

改革開放之后，建筑行業(yè)成為我國重要的支柱產業(yè)，我國建筑項目的數量也不斷增多。雖然我國引入了分包制、招投標制、監(jiān)理制、項目管理等多種管理方法，但是我國建筑業(yè)尚未形成符合我國國情的管理模式，只是簡單地響應市場要求，組織人員進行投標，部分企業(yè)在中標之后雖然會采取科學的管理辦法，但是大多數企業(yè)在中標之后仍然采取經驗式管理。建筑行業(yè)嚴格來說屬于生產部門，存在客觀供應鏈，但是很少有企業(yè)會關注供應鏈，更別說是進行供應鏈管理。[1]生產與經營部門之間的規(guī)劃不會考慮到供應鏈的問題，供應、施工和交付之間沒有形成規(guī)范的體系。企業(yè)內部存在部門信息不對稱的問題，企業(yè)信息化建設之后，庫存管理不符合供應鏈管理的要求，沒有與供應商之間形成良好的合作關系，應對市場變動的能力差，自主開發(fā)能力弱，從而很難提高企業(yè)的核心競爭力。[2]

建筑供應鏈管理符合經濟一體化的特點，具有以下優(yōu)勢：第一，建筑企業(yè)通過供應鏈管理，能夠改變傳統(tǒng)的消極態(tài)度，積極參與市場競爭，將自己更好地展示給市場和客戶，將被動競爭轉變?yōu)橹鲃痈偁帲粤己玫臉I(yè)績和形象吸引潛在客戶;第二，工程項目建設過程中隱藏著較多的風險，包括設計變動、材料漲價、惡劣天氣以及供貨延期等問題，容易影響項目管理的效率，造成經濟損失。供應鏈管理在建筑行業(yè)中的應用能夠減少建設風險，通過準確的供應鏈信息與反饋，提高企業(yè)的應變能力。[3]例如工程項目設計與實際施工存在出入時，需要業(yè)主、設計方、施工方和供貨方各方面的協(xié)調，從而及時調整設計方案與采購計劃，供應商也要主動詢問采購計劃變動情況。除了天氣因素對施工的影響外，盡量減少其他因素的影響。第三，成本與利潤是各利益相關主體最關心的，并且各利益主體之間存在矛盾。一般情況下，承包商可能會通過降低投標金額提高中標率，但承包商為了經營需求，通常會節(jié)省各種成本來提高項目利潤。供應鏈管理在投標報價中能夠減少中間環(huán)節(jié)，從而提高預期利潤。

二、建筑供應鏈管理的集成化

（一）建筑業(yè)務流程重構

目前多數建筑企業(yè)主要采取直線組織結構模式，這種結構模式是在領導者的垂直領導下，部門對下級機構進行管理與指導，既能夠確保集中管理，同時能夠發(fā)揮部門的作用。在供應鏈管理中，這種結構無法快速根據市場需求變化進行調節(jié)，從而無法提高企業(yè)的競爭力。供應鏈管理對組織結構有明確的要求，即扁平化組織結構，這就需要重構建筑業(yè)務流程。建筑業(yè)雖然與制造業(yè)有不同的生產管理方式，但是建筑業(yè)一直在借鑒制造業(yè)的經驗。建筑業(yè)需要將建筑項目作為一種特殊的產品，考慮如何為投資者帶來增值，創(chuàng)造新的價值。通過建筑時間表模型來重構建筑業(yè)務流程，將粗糙生產轉為精細生產，通過科學的思想與管理，結合即時生產與柔性管理，可以節(jié)約各方面的資源，減少生產中的浪費，從而提高企業(yè)競爭力。

（二）完善建筑供應鏈組織結構

供應鏈管理是對企業(yè)內部業(yè)務的重構，強調以過程為核心的管理與組織，且適用范圍可以覆蓋企業(yè)之間，甚至是產業(yè)之間的業(yè)務再造。建筑供應鏈管理主要基于過程，不應該局限于企業(yè)內部，還可以應用于企業(yè)之間的合作關系。這種管理有其特點，而構建這樣的組織結構是推動供應鏈集成化的重要前提。流程開放、連接、整合以及標準化是供應鏈管理的基礎條件。流程開放可以是指單個企業(yè)，企業(yè)能夠自主選擇開放的方式和程度，通常不與外部協(xié)調。流程連接主要是指獨立完成或合作完成某一項目。流程整合主要是指由多個企業(yè)共同完成，主要是從整體的角度思考問題。流程標準化主要是指行業(yè)內多個企業(yè)合作構建標準化制度。供應鏈可以主要分為兩部分，其中動態(tài)部分為供應鏈總部、各部門主管、供應鏈上下游企業(yè)以及合作團隊。供應鏈總部主要負責戰(zhàn)略目標的制定，包括各種規(guī)章制度的制定，同時要協(xié)調上下游企業(yè)的關系，解決合作過程中產生的爭議。供應鏈中的糾紛通常通過組織協(xié)調的方式來解決。部門主管主要確保各部門在經營中能夠發(fā)揮自身的作用。靜態(tài)部分主要是指企業(yè)自身的職能與結構，由企業(yè)的負責人管理與控制。動態(tài)部分是在供應鏈形成之后出現(xiàn)的，且對其中的總部成員有較高的要求，多為各企業(yè)的高層管理。

三、結語

建筑供應鏈管理的應用能夠提高建筑企業(yè)的市場競爭力，從而實現(xiàn)建筑產業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（作者單位為中國五洲工程設計集團有限公司）

參考文獻

[1] 胡靜.建筑供應鏈管理與建筑企業(yè)電子商務耦合發(fā)展之初探[J].中國房地產業(yè)，2017，23（3）.

[2] 周校培，陳建明.基于多層次灰色評價模型的建筑供應鏈風險評估及管理研究[J].工程管理學報，2016，30（2）.

[3] 楊斯玲，蔣根謀.基于約束理論和集對分析的EPC建筑供應鏈風險管理[J].技術經濟，2016，35（8）.