□ 本刊評論員 蘭恒敏

讀罷本刊記者對水發(fā)集團黨委書記、董事長王振欽的專訪，有兩點給我們留下特別深刻的印象：一是水發(fā)凡事“多想一層、多邁一步”的進取精神；二是“創(chuàng)新風險領導扛”的擔當精神。

作為大型水利企業(yè)，水發(fā)集團的重要使命是提供水利公共產(chǎn)品和建設民生工程。但他們并不是簡單地完成政府交給的任務，而是邊按照政府部署提供公共產(chǎn)品，邊尋找自己的市場機會。

譬如，政府要求建水庫，但建設水庫是為了啥？為了讓居民喝上合格的水。于是，水發(fā)又順勢投資建設了自來水公司、水廠、配套管網(wǎng)，把水送到家庭和企業(yè)。

再譬如，南水北調東線工程中，國家建設干線工程，水發(fā)集團就建設配套水庫。這相當于國家搞“批發(fā)”，水發(fā)集團搞“零售”；國家搭建“主動脈”，水發(fā)遍鋪“毛細血管”。

將公共產(chǎn)品和民生工程的外延擴大，就是難得的市場機遇。而且，由于依托強大的財政支持，這樣的市場機遇幾乎抓一個成一個。水發(fā)的業(yè)務在全國26個省市遍地開花，很多都是抓住了此類機遇。這就能很好地解釋，為什么初創(chuàng)時期全國各地的水利平臺公司很多，唯獨水發(fā)發(fā)展壯大起來。

靠誰去“多想一層、多邁一步”？

靠基層。王振欽很重視基層信息和創(chuàng)造性。他認為，很多有價值的市場信息，往往集中在廣大的基層、集中在新領域。但由于拿不準，這些非常有價值的信息常常被基層單位的領導層層過濾掉，到達不了集團決策層。于是，他們建立了一套制度，避免信息被“過度過濾”，使得基層有價值的信息能夠快速上達，決策層快速反應，快速實施。

萬一干砸了怎么辦？

這就要看領導的擔當了。創(chuàng)新具有很大的風險。王振欽認為，會不會創(chuàng)新是能力問題，敢不敢創(chuàng)新是擔當問題。如果把所有的創(chuàng)新風險都視為“必然的可能”，那么一件事也干不成。高層既然鼓勵基層大膽試大膽闖，期待干部職工干事創(chuàng)業(yè)的激情熊熊燃燒，就要敢于為創(chuàng)新者遮風擋雨，必要時領導要勇于站出來“頂雷”。正如水發(fā)集團所一貫倡導的，“創(chuàng)新的風險領導承擔”。

一個單位，如果領導人有這等胸懷、這等氣魄，事業(yè)會干不好？