文_實(shí)習(xí)記者 裴曉靜

6月23日，蘇寧易購(gòu)全資子公司蘇寧國(guó)際與家樂(lè)福集團(tuán)達(dá)成協(xié)議，擬以48億收購(gòu)家樂(lè)福中國(guó)80%的股份，交易完成后，蘇寧易購(gòu)將成為家樂(lè)福中國(guó)控股股東，家樂(lè)福集團(tuán)持股比例降至20%，家樂(lè)福中國(guó)迎來(lái)了“蘇”姓時(shí)代。

事實(shí)上，關(guān)于家樂(lè)福出售中國(guó)業(yè)務(wù)的消息在市場(chǎng)上屢見(jiàn)不鮮。2013年，《華爾街日?qǐng)?bào)》報(bào)道稱家樂(lè)?？紤]出售大陸和臺(tái)灣業(yè)務(wù)，可能在香港進(jìn)行首次公開(kāi)上市或?qū)⑦@些資產(chǎn)的一部分與另一家企業(yè)整合。2017年12月，法國(guó)媒體Capital 報(bào)道稱，家樂(lè)福已聘請(qǐng)三家投行研究出售中國(guó)、阿根廷和波蘭業(yè)務(wù)的方案。2018年，家樂(lè)福發(fā)布公告稱騰訊與永輝將對(duì)家樂(lè)福中國(guó)進(jìn)行潛在投資，三方已簽署相關(guān)意向書(shū)。家樂(lè)福大中華區(qū)總裁兼CEO唐嘉年曾說(shuō)道：“中國(guó)，是零售的實(shí)驗(yàn)田，能為集團(tuán)其他國(guó)家的業(yè)務(wù)帶來(lái)啟發(fā)和借鑒?！比缃?，家樂(lè)福出售中國(guó)業(yè)務(wù)的傳言終于成了事實(shí)。

成立于1959年的家樂(lè)福集團(tuán)是大賣(mài)場(chǎng)業(yè)態(tài)的首創(chuàng)者，也是歐洲第一大零售商、世界第二大國(guó)際化零售連鎖集團(tuán)。1969年，家樂(lè)福開(kāi)始進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，在世界上31個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有一萬(wàn)多家銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)，涉及的零售業(yè)態(tài)包括大賣(mài)場(chǎng)、超級(jí)市場(chǎng)、折扣店、便利店、倉(cāng)儲(chǔ)式商店與電子商務(wù)；1989年，家樂(lè)福大賣(mài)場(chǎng)在中國(guó)臺(tái)灣開(kāi)業(yè)，這是家樂(lè)福首次進(jìn)駐亞洲市場(chǎng)；1995年，家樂(lè)福又在中國(guó)大陸開(kāi)設(shè)大賣(mài)場(chǎng)。進(jìn)入中國(guó)后，家樂(lè)福采用國(guó)際先進(jìn)的超市管理模式，致力于為社會(huì)各界提供價(jià)廉物美的商品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，受到廣大消費(fèi)者的青睞和肯定，其“開(kāi)心購(gòu)物家樂(lè)?！?、“一站式購(gòu)物”等理念深入人心。目前，家樂(lè)福在國(guó)內(nèi)開(kāi)設(shè)有210家大型綜合超市以及24家便利店，覆蓋22個(gè)省份及51個(gè)大中型城市，同時(shí)擁有約3000萬(wàn)會(huì)員。2018年，家樂(lè)福中國(guó)營(yíng)業(yè)收入接近300億元，位居2018年中國(guó)快速消費(fèi)品連鎖百?gòu)?qiáng)前十。家樂(lè)福退出中國(guó)市場(chǎng)，似乎讓人有些難以置信，巨頭“敗走”背后的原因引人深思。

電商崛起沖擊傳統(tǒng)零售

2011年以來(lái)，阿里、京東等電商相繼強(qiáng)勢(shì)崛起，新型商業(yè)業(yè)態(tài)、新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)模式伴隨著互聯(lián)網(wǎng)和智能手機(jī)的普及，逐漸改變中國(guó)消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣。這一變化不免打得傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)措手不及，線下零售業(yè)不斷受到互聯(lián)網(wǎng)的沖擊。國(guó)家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，從2015年開(kāi)始，我國(guó)大型超市的門(mén)店總數(shù)逐年下降，2017年較上一年減少了2297家門(mén)店，同比下降27%；超市門(mén)店數(shù)量同樣出現(xiàn)下降，較上一年減少3491家，同比下降10.4%。根據(jù)《2019中國(guó)電商半年報(bào)》，中國(guó)網(wǎng)上零售額總額在今年前5個(gè)月達(dá)到3.86萬(wàn)億元，在社會(huì)消費(fèi)品零售總額中占比已經(jīng)超過(guò)1/5。

面對(duì)電商平臺(tái)越做越強(qiáng)的嚴(yán)峻形勢(shì)，各大零售企業(yè)都開(kāi)始積極應(yīng)對(duì)，反觀家樂(lè)福，動(dòng)作卻慢了不止半拍。2015年，家樂(lè)福才開(kāi)始進(jìn)軍電商，推出網(wǎng)上商城。值得一提的是，家樂(lè)福的線上銷(xiāo)售幾乎沒(méi)有任何優(yōu)勢(shì)，App運(yùn)行速度慢；產(chǎn)品種類(lèi)有限；很多地區(qū)不支持生鮮的配送；物流效率低下，北京地區(qū)最快能次日送達(dá)，上海極少數(shù)區(qū)域能夠享受3小時(shí)急速送達(dá)服務(wù)；包郵門(mén)檻高，用戶需購(gòu)買(mǎi)129元才享受包郵，這與88元包郵的天貓超市和99元包郵的京東超市相比，無(wú)論時(shí)間還是價(jià)格，家樂(lè)福都輸給了對(duì)手。

家樂(lè)福還試圖聯(lián)手美團(tuán)、餓了么外賣(mài)，為消費(fèi)者提供在線購(gòu)物服務(wù)，這些平臺(tái)雖然可以每天為門(mén)店帶來(lái)幾百的訂單，但對(duì)于年?duì)I業(yè)額動(dòng)輒上億的大賣(mài)場(chǎng)來(lái)說(shuō)無(wú)疑是杯水車(chē)薪。

市場(chǎng)在變，錯(cuò)失轉(zhuǎn)型良機(jī)

回想1995年家樂(lè)福剛進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的時(shí)候，廣闊的市場(chǎng)，不堪一擊的對(duì)手，天時(shí)地利人和，家樂(lè)福全部占盡，在中國(guó)幾乎是躺贏的狀態(tài)，一度成為中國(guó)本土零售商積極仿效的對(duì)象。然而，隨著時(shí)代的更迭，零售業(yè)也發(fā)生了變化。經(jīng)過(guò)多年的擴(kuò)張式發(fā)展，業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛嶄露頭角，大潤(rùn)發(fā)、永輝、沃爾瑪?shù)认?shù)參與到瓜分零售業(yè)大蛋糕的陣營(yíng)中來(lái)，大型商超的密度越來(lái)越大，服務(wù)半徑逐漸縮小，國(guó)內(nèi)不少城市的人均營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)面積甚至超過(guò)了發(fā)達(dá)國(guó)家。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)發(fā)生變化，零售企業(yè)店鋪效益下降，有的甚至因虧損而難以為繼。

騰訊與家樂(lè)福聯(lián)合開(kāi)出的“City Cannes ALEX 3”智慧零售快閃店

實(shí)際上，這家歐洲零售巨頭進(jìn)入中國(guó)十四年后便開(kāi)始走下坡路。2009年，家樂(lè)福內(nèi)地市場(chǎng)的銷(xiāo)售額首次被大潤(rùn)發(fā)超越；2010年，家樂(lè)福的門(mén)店數(shù)被沃爾瑪超越；2012年后，家樂(lè)福中國(guó)業(yè)績(jī)和利潤(rùn)，開(kāi)始進(jìn)入雙下滑的階段；2014年，家樂(lè)福在中國(guó)市場(chǎng)的銷(xiāo)售收入下降6.4%，市場(chǎng)份額屈居第四，落后于高鑫零售、沃爾瑪和華潤(rùn)萬(wàn)家；2015年到2017年，根據(jù)Kantar的數(shù)據(jù)，排名第一的高鑫零售集團(tuán)繼續(xù)高歌猛進(jìn)，華潤(rùn)萬(wàn)家穩(wěn)居第二，排名第三的沃爾瑪及排名第五的永輝也都獲得了更多的市場(chǎng)份額，前五大零售商中，唯有家樂(lè)福在丟失市場(chǎng)份額。2016年，家樂(lè)福的單店業(yè)績(jī)從2009年的2.35億元滑落至2016年的1.58億元。2018年，家樂(lè)福中國(guó)銷(xiāo)售額為474.64億元，同比下滑4.7%，中國(guó)門(mén)店數(shù)較2017年也有所減少。

2016年開(kāi)始，由于線上流量紅利見(jiàn)底，增速放緩，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)開(kāi)始加速融合線下，投資或開(kāi)始布局新零售。此時(shí)的家樂(lè)福還在致力于拓展線上市場(chǎng)，沒(méi)有意識(shí)到打通線上和線下市場(chǎng)的重要性。在大潤(rùn)發(fā)、物美等傳統(tǒng)零售商都紛紛嘗試“餐飲+零售”的業(yè)態(tài)后，家樂(lè)福的類(lèi)似業(yè)態(tài)才以慢動(dòng)作的姿態(tài)姍姍來(lái)遲，2018年新年前夕，家樂(lè)福才分別在沈陽(yáng)和武漢2個(gè)門(mén)店開(kāi)張了“漁夫廚房”和“極鮮工坊”。

家樂(lè)福對(duì)新模式慢半拍的保守操作盡管可以旁觀先行試水者經(jīng)營(yíng)上的利弊，以達(dá)到了解新模式的效果；但另一方面，一旦落后掉隊(duì)，想要超越對(duì)手就十分艱難。

系統(tǒng)內(nèi)部隱患重重

進(jìn)入中國(guó)以后，家樂(lè)福通過(guò)實(shí)行“店長(zhǎng)集中制”給了店主極大的自主權(quán)，他們不光可以自行決定一家門(mén)店的采購(gòu)、配送、調(diào)價(jià)等多個(gè)環(huán)節(jié)，甚至可以決定店鋪的選址。這種管理制度一方面有利于店長(zhǎng)釋放自己的管理才能，更加靈活的適應(yīng)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的需要以及消費(fèi)者的需求，另一方面也導(dǎo)致了不同門(mén)店價(jià)位、布局各有不同。由于店長(zhǎng)的權(quán)力過(guò)大，家樂(lè)福也開(kāi)始出現(xiàn)貪污腐敗的問(wèn)題，給整個(gè)企業(yè)的管理埋下了安全隱患。發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后，家樂(lè)福中國(guó)區(qū)總裁著手上收店長(zhǎng)權(quán)力，企圖結(jié)束這一混亂局面，然而權(quán)力的丟失又導(dǎo)致了新一輪的管理層人才流失的風(fēng)波。

沃爾瑪?shù)睦麧?rùn)來(lái)源主要是買(mǎi)斷商品，銷(xiāo)售后賺取差價(jià)。家樂(lè)福不同，賺取零售差價(jià)僅是利潤(rùn)管道之一，通過(guò)向供應(yīng)商收取通道費(fèi)，占?jí)贺浛畹炔攀羌覙?lè)福利潤(rùn)的主要來(lái)源。家樂(lè)福最早進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，它的門(mén)店所處的位置幾乎都在最繁華的商圈，因而對(duì)供貨商有很強(qiáng)的議價(jià)優(yōu)勢(shì)，優(yōu)越的地理位置能夠直接變現(xiàn)。壓低供應(yīng)商的供貨價(jià)，收取進(jìn)店費(fèi)、堆頭費(fèi)、促消費(fèi)、節(jié)日費(fèi)等盤(pán)織成家樂(lè)福的利潤(rùn)保護(hù)傘。迫于家樂(lè)福的高壓政策，康師傅等知名供應(yīng)商甚至出現(xiàn)過(guò)斷貨抗議。

家樂(lè)福敗走中國(guó)市場(chǎng)的一個(gè)重要原因就在于大賣(mài)場(chǎng)供應(yīng)鏈本身存在致命短板。在單店分權(quán)、店長(zhǎng)責(zé)任制的獨(dú)特管理模式下，家樂(lè)福的發(fā)展可以算一路順風(fēng)順?biāo)?。但?duì)于大賣(mài)場(chǎng)來(lái)說(shuō)，建立自己的配送中心和運(yùn)輸體系有助于降低成本、提高效率，家樂(lè)福一直沒(méi)有補(bǔ)齊這塊短板。家樂(lè)福的忽視也給了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可乘之機(jī)，大潤(rùn)發(fā)進(jìn)入中國(guó)一開(kāi)始就學(xué)習(xí)的家樂(lè)福，很快它發(fā)現(xiàn)了家樂(lè)福供應(yīng)鏈的短板，并且在2012年完成了四大主要地區(qū)的物流配送中心建設(shè)；沃爾瑪采用供應(yīng)商送至全國(guó)配送中心的模式，所售蔬菜全部由生鮮配送中心進(jìn)行冷鏈配送；永輝超市選擇供應(yīng)鏈端的買(mǎi)斷和直采模式，建立了自己的生鮮壁壘。由于對(duì)供應(yīng)鏈體系建設(shè)的忽視，家樂(lè)福因供貨速度太慢影響了購(gòu)物體驗(yàn)及整體銷(xiāo)量，顧客慢慢流向其他大型商超；再加上錯(cuò)過(guò)物流體系的建設(shè)以及本土供應(yīng)鏈的打造，家樂(lè)福沒(méi)有與合作的企業(yè)建立一體化的合作目標(biāo)，也沒(méi)有對(duì)優(yōu)質(zhì)企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)或者參股，大賣(mài)場(chǎng)之外一直沒(méi)有太大建樹(shù)。

“日中則昃，月盈則食”，家樂(lè)福在中國(guó)的故事潦草結(jié)尾。大公司在發(fā)展過(guò)程中往往堅(jiān)持固有的發(fā)展路徑，但是一旦市場(chǎng)發(fā)生變化，大公司將面臨被淘汰的風(fēng)險(xiǎn)，居安思危該是每一個(gè)公司成長(zhǎng)的必修課。