張玉

摘要：新加坡淡馬錫成功令全球矚目，對中國這樣國有企業(yè)占據(jù)重要地位的國家更值得借鑒。深圳國企如何借助深圳的社會形勢及政治模式，打造出中國式“淡馬錫”模式值得研究與思考。本文借助對淡馬錫模式特點進行解析研究，對深圳國企未來發(fā)展提出了一些建議。

關(guān)鍵詞：淡馬錫模式;深圳國企;董事會

中圖分類號：F27 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2019）015-0110-01

一、淡馬錫模式簡析

（一）淡馬錫的發(fā)展歷程

與中國是國資委作為出資人不同，有一些國家采用國有控股的資產(chǎn)投資管理公司對國企進行管理的模式。國有控股公司是依據(jù)國家相關(guān)法律組建的具有特殊法人地位的經(jīng)濟實體。在這種模式中，新加坡的淡馬錫最負盛名。當(dāng)下，新家坡的國有資產(chǎn)收益率最高，甚至在新加坡國內(nèi)，國有企業(yè)的效率高于外資企業(yè)和民營企業(yè)。而在全球絕大多數(shù)國家，國企的效率都遠低于民營企業(yè)。

1974年，淡馬錫在李光耀的一手推動下成立。政府賦予這家資產(chǎn)經(jīng)營公司的目標(biāo)是發(fā)展國家的能源、運輸?shù)仁聵I(yè)，并且從事社會公共事業(yè)的投資和建設(shè)。20世紀(jì)80年代，隨著新加坡經(jīng)濟黃金時代的到來，淡馬錫的投資組合持續(xù)擴張，以控股方式直接管理10家國有企業(yè)，間接管理和控制的企業(yè)超過500家。

淡馬錫神話令全球矚目，特別是對中國這樣國有企業(yè)占據(jù)重要地位的國家更是如此。雖然獨特的公司治理結(jié)構(gòu)對淡馬錫的崛起功不可沒，但決定性的因素還是企業(yè)化的投資模式以及對股東利益的極大尊重。淡馬錫的經(jīng)營理念是在適度考慮政府產(chǎn)業(yè)政策的前提下，以市場為導(dǎo)向，以盈利為經(jīng)營目的和績效指標(biāo)。淡馬錫的所有投資都只用一個指標(biāo)進行衡量，即投資回報率，在項目選擇和決定資金投向問題方面都是以是否盈利為標(biāo)準(zhǔn)。為此，淡馬錫任何投資項目都要經(jīng)過事先評估，若不能盈利，則不予考慮。

（二）淡馬錫模式特點解析

淡馬錫是新加坡政府與市場之間溝通聯(lián)結(jié)的橋梁，淡馬錫一系列成功的根本，在于其完全市場化的投資管理理念、獨特的國資國企治理模式及與人才任用相關(guān)的一系列選聘及激勵機制。

淡馬錫獨特的國資國企治理模式主要體現(xiàn)在以下兩點，一是公司的治理結(jié)構(gòu)以強大的董事會為核心，同時下設(shè)多個不同層面的委員會，為董事會機構(gòu)專業(yè)化建議，同時起到監(jiān)督董事會的作用;二是對旗下投資的“淡聯(lián)”企業(yè)，淡馬錫僅以股東身份在股東大會上投票，影響下屬企業(yè)的戰(zhàn)略方向，但不具體插手其日常管理和商業(yè)決策。對其所投資企業(yè)淡馬錫以管資本為主，保持“—臂之距”。

可以說，淡馬錫的成功，其高度國際化、市場化的人才選聘及與長遠績效掛鉤的高管激勵機制功不可沒。淡馬錫遵循“精英治企”、“能者居其位”的用人原則，淡馬錫的董事會會利用大量精力會見國際商業(yè)人士，并建立人才數(shù)據(jù)庫，按照市場化、公開化機制在國際經(jīng)理人市場上公開選聘，使淡馬錫擁有一批具有國際化視野、職業(yè)化、管理一流的人才;此外，淡馬錫還將管理層的薪酬制度與長遠績效掛鉤，為避免短期投機行為損害企業(yè)利益，充分利用可變薪酬，將企業(yè)的長遠發(fā)展與管理人員的投資決策聯(lián)系起來，以實現(xiàn)淡馬錫注重企業(yè)長遠、持久的商業(yè)效益，追求長期投資回報的目標(biāo)。

二、國企未來的發(fā)展定位，打造中國式“淡馬錫”新模式

雖然淡馬錫的很多經(jīng)驗值得我們學(xué)習(xí)和借鑒，但同時我們也要注意到淡馬錫治理實踐所依托的文化、法制、社會環(huán)境和我國有很大的不同之處，在學(xué)習(xí)借鑒的同時勿忘探索自己的路子。那么如何才能充分結(jié)合我們的社會背景等綜合因素，探索出適合我國國情的國有企業(yè)有效治理機制呢？

然而，深圳國企要想借助深圳的社會形勢及政治模式，打造出中國式“淡馬錫”模式，首先要確保實現(xiàn)徹底的政企分開及商業(yè)化運營，即完全市場化的投資管理理念。淡馬錫作為一家投資公司，提高國資運營效率和實現(xiàn)國資收益最大化，是其最大使命。在淡馬錫的打理下，新加坡?lián)碛邪l(fā)達國家最高的國企回報率。若應(yīng)效仿淡馬錫，應(yīng)積極做到政治和社會職能與經(jīng)濟職能相對徹底分離，對存商業(yè)化企業(yè)實現(xiàn)純商業(yè)化運營。

建議借鑒新加坡立法制度的經(jīng)驗及組織架構(gòu)，研究針對國資委的立法，邁出完善法人治理結(jié)構(gòu)的第一步。另外，市國資委負責(zé)對公司董事會成員以及總經(jīng)理的提名，但須由市委組織部全權(quán)批準(zhǔn)后實施，以此形成有效制衡機制。董事會成員一旦任命，應(yīng)賦予董事會自主經(jīng)營決策的權(quán)利，但同時成立監(jiān)事會及審計委員會等，公開公司年報，以監(jiān)督董事會之權(quán)利行使。

此外，國企對旗下公司的管理，要突破一直以來的過多管轄，即“管人管事管資產(chǎn)”的習(xí)慣模式。這種模式導(dǎo)致企業(yè)的自主決策能力差，不能充分發(fā)揮企業(yè)的活力。關(guān)于這一部分的公司管理，國企可以效仿淡馬錫模式，積極建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度，尤其加強董事會的建設(shè)，與旗下企業(yè)保持“一臂之距”。國企對這一類企業(yè)的定位應(yīng)以獲得投資回報為目的，完全市場化操作，釋放資本逐利的本質(zhì)，解決國有資本布局問題。

最后，深圳國企應(yīng)大力拓展人力資源，放眼國際，招賢納士，同時建立兼顧短中長期、多樣化的激勵約束機制，吸引人才、留住人才由公司董事會選聘經(jīng)營班子，由公司管理團隊按照市場和業(yè)務(wù)需求，在市場上公開招聘員工，不再人為設(shè)定薪酬限額。要堅持“業(yè)績導(dǎo)向”原則，面向市場公開透明選聘合格人才。要利用基金合作、項目拓展、國際交流等接洽成功人士的機會，組建公司人才數(shù)據(jù)庫，儲備公司及所屬企業(yè)董事資源。按照“能者上、庸者下、劣者汰”的選人用人理念，實施區(qū)別考核制度，靠業(yè)績說話、靠事實說話，讓優(yōu)秀的人才脫穎而出。

淡馬錫的成功，源于其職能的精準(zhǔn)定位及立法保障，源于其堅持商業(yè)化原則及有效的人才引進及培養(yǎng)措施。誠然，學(xué)習(xí)淡馬錫并不是簡單的“拿來主義”，不是照抄照搬，我們必須利用好特區(qū)“先行先試”的制度優(yōu)勢，排除非議和干擾，把淡馬錫的體制機制“精髓”學(xué)到學(xué)足;必須堅持原則，結(jié)合問題，階段性、動態(tài)性地學(xué)習(xí)淡馬錫、對標(biāo)淡馬錫、超越淡馬錫，大膽探索國資監(jiān)管運營內(nèi)外部制衡、權(quán)責(zé)利對等的體制機制。深圳國企的未來，應(yīng)該是一個將“中國特色國情”與“淡馬錫”有機結(jié)合，帶有中國社會主義經(jīng)濟特色的，適應(yīng)國內(nèi)政治以及經(jīng)濟形勢的全新經(jīng)濟體。