透視中國(guó)華為的商業(yè)模式要素構(gòu)成

摘要：近年來，華為發(fā)展迅速，在2018年《財(cái)富》世界500強(qiáng)中排名第72，華為的商業(yè)模式更是眾多學(xué)者研究的對(duì)象。本文從商業(yè)模式的概念出發(fā)，對(duì)基于構(gòu)成要素的商業(yè)模式文獻(xiàn)進(jìn)行梳理，并以O(shè)sterwalder的九要素理論為基礎(chǔ)，對(duì)華為的商業(yè)模式進(jìn)行研究，最后從中得到一些啟發(fā)，期望為其他類似企業(yè)的發(fā)展提供參考。

Abstract： In recent years， huawei has developed rapidly and ranked 72nd in the fortune global 500 in 2018. Huawei's business model is the object of many scholars' research. This paper starts from the concept of business model， sorts out the business model literature based on the components， and studies the business model of huawei on the basis of Osterwalder's nine elements theory， and finally obtains some inspirations， hoping to provide references for the development of other similar enterprises.

關(guān)鍵詞：華為;商業(yè)模式;九要素

Key words： Huawei;business model;nine elements

中圖分類號(hào)：F717? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文章編號(hào)：1006-4311（2019）17-0228-04

0? 引言

2019年1月24日，華為發(fā)布了迄今最強(qiáng)大的5G基帶芯片Balong5000，2月24日，在巴塞羅那展會(huì)上，華為發(fā)布了首款5G折疊手機(jī)華為MateX。伴隨著Mate X的發(fā)布，華為已經(jīng)成了全球首家具備從5G芯片、5G手機(jī)到5G網(wǎng)絡(luò)端到端落地方案的企業(yè)，再次引爆全球關(guān)注與側(cè)目。作為2018年《財(cái)富》世界500強(qiáng)中排名第72的中國(guó)企業(yè)，作為其中唯一一家沒有上市的公司，華為是如何創(chuàng)造出這樣幾乎全球企業(yè)都沒有的輝煌成績(jī)的？它的商業(yè)模式到底是什么？再次引發(fā)人們關(guān)注。因此，本文基于商業(yè)模式的構(gòu)成要素，對(duì)華為的商業(yè)模式進(jìn)行了深度剖析，并得出一些啟發(fā)，希望對(duì)手機(jī)等電子信息企業(yè)的發(fā)展有一定的參考價(jià)值。

1? 商業(yè)模式概念及其文獻(xiàn)梳理

1.1 商業(yè)模式概念

“商業(yè)模式”一詞最早出現(xiàn)在20世紀(jì)50年代，但直到90年代隨著互聯(lián)網(wǎng)的興起才開始真正被廣泛地傳播和使用。其內(nèi)容主要包含企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)盈利、如何把自身價(jià)值主張傳遞給客戶、如何實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值及如何實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，包括戰(zhàn)略模式、經(jīng)營(yíng)模式、盈利模式……

基于不同的視角，國(guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)商業(yè)模式的概念有很多不同的界定，主要分為兩大類：一類是指，公司從事商業(yè)的具體方法和途徑，側(cè)重于方法論;另一類，將公司的商業(yè)模式描述為公司內(nèi)部一些要素及其之間關(guān)系構(gòu)成的參考模型，側(cè)重于要素論、模型論。雖然沒有統(tǒng)一的定義，但商業(yè)模式的目的都是提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。本文從第二種概念出發(fā)，對(duì)商業(yè)模式文獻(xiàn)進(jìn)行了梳理。

1.2 基于構(gòu)成要素的商業(yè)模式文獻(xiàn)梳理

通過查閱大量的國(guó)內(nèi)外文獻(xiàn)，發(fā)現(xiàn)諸多學(xué)者基于構(gòu)成要素發(fā)表過關(guān)于商業(yè)模式的論點(diǎn)。Hamel（2000）認(rèn)為商業(yè)模式包含核心戰(zhàn)略、客戶界面、戰(zhàn)略資源和價(jià)值網(wǎng)絡(luò)四大要素[1]。Afuah、Tucci等（2003）認(rèn)為商業(yè)模式構(gòu)成要素主要包括范圍、收入來源、能力、持久性、實(shí)現(xiàn)、定價(jià)、價(jià)值等要素[2]。Alexander Osterwalder、Yves Pigneur（2004）認(rèn)為商業(yè)模式包含九種要素，分別是核心資源及能力、重要伙伴、關(guān)鍵業(yè)務(wù)、成本結(jié)構(gòu)、收入來源、客戶關(guān)系、客戶細(xì)分、分銷渠道及價(jià)值主張等，同時(shí)還以此為基礎(chǔ)提出商業(yè)畫布模型[3]。Mutaz、Guy（2010）提出了一種新的商業(yè)模式，其構(gòu)成要素主要包括價(jià)值財(cái)務(wù)、價(jià)值網(wǎng)絡(luò)、價(jià)值架構(gòu)、價(jià)值主張，十分適用于移動(dòng)服務(wù)業(yè)[4]。魏煒、朱武祥（2012）認(rèn)為商業(yè)模式包括六大要素，分別是企業(yè)價(jià)值、現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)、盈利模式、關(guān)鍵資源能力、定位及業(yè)務(wù)系統(tǒng)，同時(shí)提出了商業(yè)模式六要素模型，他們認(rèn)為商業(yè)模式本質(zhì)是利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)[5]。張?jiān)?、趙樹寬（2014）把商業(yè)模式的構(gòu)成要素分為核心產(chǎn)品、目標(biāo)市場(chǎng)、企業(yè)運(yùn)營(yíng)流程、企業(yè)價(jià)值分配原則和企業(yè)的價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)[6]。綜合上述觀點(diǎn)，在充分調(diào)研市場(chǎng)的基礎(chǔ)上我們發(fā)現(xiàn)，Osterwalder的九要素觀點(diǎn)是當(dāng)前最被廣為認(rèn)可的，同時(shí)也是當(dāng)前階段研究企業(yè)商業(yè)模式中最常用的基本觀點(diǎn)?；诖?，本文在對(duì)華為的商業(yè)模式進(jìn)行研究時(shí)同樣采用的Osterwalder的九要素模型。

1.3 九要素理論模型

Osterwalder觀點(diǎn)中的九要素的具體含義，具體如表1。

九要素的結(jié)構(gòu)關(guān)系圖，如圖1所示。

通過上述分析可知，Osterwalder把要素分為了財(cái)務(wù)、客戶、產(chǎn)品供給、基礎(chǔ)設(shè)施。四個(gè)模塊之間存在特定的相互關(guān)系，具體如下：一是企業(yè)首先確定好價(jià)值主張，同時(shí)做好細(xì)化客戶工作，在客戶細(xì)化和價(jià)值主張兩者之間打通渠道，并建立關(guān)系，隨后輸出產(chǎn)品，并產(chǎn)生效益。二是良好的基礎(chǔ)設(shè)施支持是價(jià)值創(chuàng)造收入最重要的資本，如此才能吸引更多的相關(guān)企業(yè)或個(gè)人參與其中，進(jìn)而尋找到最適宜的合作伙伴，實(shí)現(xiàn)共贏。三是基礎(chǔ)設(shè)施的使用是必要的，但其成本不容忽略，基于此，必須采取有效方式合理確定成本結(jié)構(gòu)，并依據(jù)成本結(jié)構(gòu)調(diào)整企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。這是一個(gè)邏輯嚴(yán)密、缺一不可的循環(huán)網(wǎng)絡(luò)。

2? 華為的商業(yè)模式構(gòu)成要素分析

華為技術(shù)有限公司總部位于中國(guó)廣東省深圳市龍崗區(qū)坂田華為基地，是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營(yíng)通信科技公司，成立于1987年，其產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的傳輸網(wǎng)絡(luò)、交換網(wǎng)絡(luò)、無線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無線終端產(chǎn)品，為客戶提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案，客戶來源主要是世界各地通信運(yùn)營(yíng)商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者。目前，華為的4G通信設(shè)備已進(jìn)入150多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，并成為全球首家具備從5G芯片、5G手機(jī)到5G網(wǎng)絡(luò)端到端落地方案的企業(yè)，占據(jù)了全球25%的市場(chǎng)份額。

2.1 價(jià)值主張

華為公司是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商，以客戶為中心是其價(jià)值主張，在滿足客戶需求基礎(chǔ)上，保持技術(shù)領(lǐng)先持續(xù)創(chuàng)新，建設(shè)生態(tài)共贏局面。具體來講，其價(jià)值主張主要分為三點(diǎn)：一是客戶需求，如提供解決方案，并實(shí)行較寬的產(chǎn)品范圍，1997年以前，提供數(shù)字交換解決方案是華為的主要工作范疇，之后開始涉足手機(jī)、電腦領(lǐng)域，主要提供中低端的手機(jī)、電腦產(chǎn)品，并逐步蔓延到高端市場(chǎng);二是創(chuàng)新，華為企業(yè)高度注重創(chuàng)新，每年投入大量資金用于產(chǎn)品的研發(fā)，年度研發(fā)投人占到銷售投入的10%以上，產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新使其保持了市場(chǎng)的長(zhǎng)期高度占有率;三是共創(chuàng)價(jià)值，華為致力于與業(yè)界伙伴開放合作，對(duì)于希望向未來轉(zhuǎn)型的運(yùn)營(yíng)商客戶而言，其成為重要的可參考戰(zhàn)略合作伙伴，至此成為領(lǐng)先的企業(yè)ICT基礎(chǔ)設(shè)施提供商，其作為全球領(lǐng)先的智能終端品牌，逐漸受到消費(fèi)者的更多喜愛和信賴。與諸多企業(yè)展開了良好合作，包括西門子、IBM、丹麥運(yùn)營(yíng)商 TDC、施華洛世奇、谷歌、3com、百度等，合作實(shí)現(xiàn)了共贏。

2.2 客戶細(xì)分

華為的發(fā)展經(jīng)歷了四個(gè)階段，其目標(biāo)客戶也不同。1987-1989年，華為主要代銷用戶交換機(jī)等產(chǎn)品，目標(biāo)顧客是公共事業(yè)單位、企業(yè)用戶等;1989-1996年，華為自主研發(fā)交換機(jī)技術(shù)等，并建設(shè)自主品牌，目標(biāo)客戶是郵電系統(tǒng)（利益共同體）;1996-2010年，華為以“低成本、低價(jià)格”策略積極開拓國(guó)際市場(chǎng)，海外市場(chǎng)客戶群是其目標(biāo)客戶;2010年以后，目標(biāo)客戶群眾發(fā)生了發(fā)現(xiàn)，從一開始的運(yùn)營(yíng)商與企業(yè)用戶，擴(kuò)展到了終端消費(fèi)者，開始重點(diǎn)發(fā)展智能終端和云計(jì)算技術(shù)，不僅如此，在兼顧低端市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，還逐漸受到了中高端市場(chǎng)的青睞。因此，現(xiàn)在華為的目標(biāo)客戶群涵蓋國(guó)內(nèi)外運(yùn)營(yíng)商、企業(yè)、政府、消費(fèi)者等不同范圍、不同群體。

2.3 分銷渠道

華為在不同階段采取了不同的銷售渠道。在剛起步時(shí)，直銷是華為唯一的銷售渠道，華為是自己產(chǎn)品的總經(jīng)銷，直接發(fā)展中小型的分銷商，走運(yùn)營(yíng)商定制路線，隨后這些運(yùn)營(yíng)商根據(jù)自身渠道銷售產(chǎn)品;建立渠道體系以后，華為從直銷轉(zhuǎn)向分銷渠道，與經(jīng)銷商合作，建立了分銷供應(yīng)渠道模式，如構(gòu)建的“4+1”合作生態(tài)體系，即分銷合作體系、云上生態(tài)合作體系、智慧城市合作體系、解決方案合作體系，加上優(yōu)選合作伙伴體系，確保價(jià)值鏈上的合作伙伴都能共同成長(zhǎng)并得到合理的回報(bào)。目前，華為正在不斷完善發(fā)展以國(guó)包、省包和地市級(jí)代理商為核心的渠道體系，包括第一級(jí)的高級(jí)分銷商，以及下屬的區(qū)域代理商、高級(jí)認(rèn)證代理商、行業(yè)集成商、一級(jí)代理商、區(qū)域分銷商等，將打造一個(gè)集服務(wù)、培訓(xùn)銷售于一體的周全的分銷商供應(yīng)平臺(tái)。

2.4 客戶關(guān)系

華為的企業(yè)價(jià)值觀中有一句話叫做以客戶為中心，它的源頭就是要做正確的客戶選擇，以及圍繞目標(biāo)客戶構(gòu)建客戶關(guān)系。根據(jù)目標(biāo)客戶選擇的標(biāo)準(zhǔn)，華為對(duì)客戶進(jìn)行分級(jí)管理，把客戶分成了四級(jí)：S類客戶;A類客戶;B類客戶;C類客戶。S類客戶就是戰(zhàn)略客戶，A類客戶就是伙伴型客戶，這兩類是華為的重點(diǎn)客戶。之后，華為對(duì)戰(zhàn)略客戶和伙伴型客戶進(jìn)行客戶的深入洞察，從原來的看項(xiàng)目、看機(jī)會(huì)的角度，轉(zhuǎn)到站在客戶的視角去了解客戶的行業(yè)，分析與規(guī)劃客戶的業(yè)務(wù)，來判斷客戶未來的發(fā)展以及它未來發(fā)展的潛力，以此具備對(duì)于未來的預(yù)判能力，如提前開發(fā)合適的產(chǎn)品、研究適合該客戶的解決方案等，提前準(zhǔn)備為客戶提供優(yōu)質(zhì)高效低成本的服務(wù)，最終形成了一種共生、共贏的合作關(guān)系。而這些，也形成了華為客戶關(guān)系中非常明顯的兩個(gè)特點(diǎn)：一是客戶高度集中，華為現(xiàn)在一年有6037億的銷售，但它的客戶其實(shí)只有幾百家;二是這些客戶都是老客戶，都是跟華為合作很多年的客戶，如中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)電信等企業(yè)，從華為成立開始合作一直到現(xiàn)在。

2.5 收入來源

當(dāng)前華為產(chǎn)品和解決方案服務(wù)全球運(yùn)營(yíng)商50強(qiáng)中的45家及全球1/3的人口，已應(yīng)用于全球170多個(gè)國(guó)家。具體包括：運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)、企業(yè)業(yè)務(wù)、消費(fèi)者業(yè)務(wù)及其他，其中運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)一直是華為最主要的收入和利潤(rùn)來源。但根據(jù)華為2017年的財(cái)報(bào)，如圖2所示，華為運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)首次跌到五成以下（49.3%），而消費(fèi)者業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)收入連年上升，已經(jīng)達(dá)到總收入的近四成（39.3%），相比之前一年，2017年貢獻(xiàn)總收入占比提升了近五個(gè)百分點(diǎn)。而據(jù)華為輪值董事長(zhǎng)郭平表示，2018年華為公司預(yù)計(jì)實(shí)現(xiàn)銷售收入1085億美元，同比增長(zhǎng)21%。以此計(jì)算，消費(fèi)者業(yè)務(wù)在華為體系的收入貢獻(xiàn)達(dá)到46%，預(yù)計(jì)將超過運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)成為首要的收入來源。

2.6 核心資源及能力

華為的核心資源及能力主要有三方面：一是技術(shù)創(chuàng)新。華為視產(chǎn)品質(zhì)量為企業(yè)的生命，將技術(shù)創(chuàng)新作為自身競(jìng)爭(zhēng)力的根本來源。華為經(jīng)過長(zhǎng)時(shí)間的奮斗和發(fā)展，已經(jīng)形成了自身過硬的競(jìng)爭(zhēng)資源，其核心是核心技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)專利。華為在世界各地設(shè)立了23個(gè)研究所，包括中國(guó)、印度、俄羅斯、意大利、法國(guó)、英國(guó)、瑞典、德國(guó)等，與領(lǐng)先運(yùn)營(yíng)商成立了34個(gè)聯(lián)合創(chuàng)新中心，促使其持續(xù)保持領(lǐng)先地位。采用全球同步研發(fā)體系，使得華為永遠(yuǎn)保持與全球前沿技術(shù)同步，不落人后。二是經(jīng)營(yíng)人才的能力。任正非曾講過，“人才不是華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)人才進(jìn)行管理的能力才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力?！比A為不僅僅是一家經(jīng)營(yíng)通信業(yè)務(wù)的公司，更是一家經(jīng)營(yíng)人才的公司，再由人才的不斷增值來支撐業(yè)務(wù)的長(zhǎng)期健康發(fā)展。華為的人才經(jīng)營(yíng)主要包括三點(diǎn)：①?gòu)娜瞬派芷诠芾斫嵌葋碇v，華為通過對(duì)試用期員工淘汰或者調(diào)崗20%以上、對(duì)入司1-3年員工頂部30%優(yōu)質(zhì)人才給予差別化待遇、采取員工常態(tài)化的退出機(jī)制等，建立起來一條員工擇優(yōu)發(fā)展通路;②從企業(yè)的人才運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)上來看，華為通過“三位一體”人才管理模式，即精準(zhǔn)選才——人才的甄選與配置、加速育才——人才倍速成長(zhǎng)機(jī)制、高效激勵(lì)——人才長(zhǎng)效動(dòng)力機(jī)制，來持續(xù)提高人力資本的ROI（投資回報(bào)率）;③科學(xué)管理員工期望值，華為堅(jiān)持設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，其次就是在考核中兌現(xiàn) A占10% / B占40% / C占45% / D占5% 的基本比例，最終達(dá)到促使員工自覺努力工作的目的。三是競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)取的狼文化。敏銳的嗅覺（反映出對(duì)市場(chǎng)信息的敏感性）、耐寒（表現(xiàn)為不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神）和群體奮斗（反映出團(tuán)隊(duì)合作的精神），是華為狼文化的三大特點(diǎn)，這使得華為企業(yè)管理者和員工時(shí)刻具備危機(jī)意識(shí)，最終推動(dòng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成。

2.7 關(guān)鍵業(yè)務(wù)

華為立志：把數(shù)字世界帶入每個(gè)人、每個(gè)家庭、每個(gè)組織，構(gòu)建萬物互聯(lián)的智能世界。對(duì)內(nèi)，華為也在積極實(shí)現(xiàn)各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的數(shù)字化、服務(wù)化。華為有九大核心業(yè)務(wù)，具體如下：①研發(fā)上云，全球協(xié)同。華為依托華為云打造“研發(fā)云”，將研發(fā)涉及的環(huán)節(jié)進(jìn)行了服務(wù)化解耦，為研發(fā)提供仿真云、持續(xù)集成云、設(shè)計(jì)云、桌面云、殺毒云、測(cè)試云、分析云七種服務(wù)。②大平臺(tái)能力支撐銷售作戰(zhàn)。通過將團(tuán)隊(duì)協(xié)作空間、項(xiàng)目管理服務(wù)、知識(shí)平臺(tái)和專家資源平臺(tái)集于一體的大平臺(tái)能力支撐銷售，華為面向銷售項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的不同角色，構(gòu)建不同的用戶體驗(yàn)。③全球制造運(yùn)營(yíng)與指揮中心。通過建設(shè)全球制造運(yùn)營(yíng)與指揮中心，華為將全球供應(yīng)商的供貨情況以及全球市場(chǎng)的需求情況通過服務(wù)化方式進(jìn)行集成，并圍繞各個(gè)業(yè)務(wù)場(chǎng)景構(gòu)建了實(shí)時(shí)決策系統(tǒng)。④集成服務(wù)交付，實(shí)時(shí)可視。通過將資源管理、外包管理、站點(diǎn)驗(yàn)收、收貨、技術(shù)支持、人員管理都集成在一個(gè)作戰(zhàn)平臺(tái)上，為交付人員構(gòu)建了一個(gè)一站式的服務(wù)交付平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)一線交付業(yè)務(wù)在線、實(shí)時(shí)、可視、高效。⑤財(cái)務(wù)快速結(jié)賬，自動(dòng)支付。通過交易核算自動(dòng)化、ERP優(yōu)化、數(shù)據(jù)調(diào)度優(yōu)化、數(shù)據(jù)質(zhì)量監(jiān)控以及提升數(shù)據(jù)分析平臺(tái)的性能，華為實(shí)現(xiàn)了全球結(jié)賬監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)過程可跟蹤、可管理，提高了資金支付的安全和效率。⑥華為智慧園區(qū)。計(jì)劃匯聚園區(qū)24個(gè)子系統(tǒng)，將數(shù)據(jù)打通建立統(tǒng)一的數(shù)字化運(yùn)營(yíng)中心，有利于實(shí)現(xiàn)三大目標(biāo)，即提升安全防護(hù)、提升響應(yīng)速度和提升服務(wù)體驗(yàn)。⑦全連接協(xié)同辦公。融合IM、郵件、視頻會(huì)議、視頻直播、知識(shí)、業(yè)務(wù)待辦、智能裝備等先進(jìn)的協(xié)同服務(wù)與技術(shù)，打造了一個(gè)云化、移動(dòng)化的全連接協(xié)同平臺(tái)WeLink，極大地提升辦公效率。⑧手機(jī)電商。打造了“智能交易中臺(tái)iDeal”，實(shí)現(xiàn)訂單快速處理，前、中、后分層解耦的IT架構(gòu)，支持1小時(shí)100萬個(gè)訂單，100億美金日銷售額處理。⑨智慧物流與數(shù)字化倉(cāng)儲(chǔ)。華為已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了對(duì)全球100多個(gè)倉(cāng)庫(kù)的數(shù)據(jù)接入，對(duì)進(jìn)出庫(kù)都實(shí)現(xiàn)了可視管理。同時(shí)，華為總體賬實(shí)一致率大幅度提升，提高了資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率。

2.8 重要伙伴

華為以與合作伙伴實(shí)現(xiàn)雙贏為宗旨，主要包括銷售合作伙伴、服務(wù)合作伙伴、解決方案合作伙伴。在“2018華為核心供應(yīng)商大會(huì)”上，到場(chǎng)核心供應(yīng)商合作伙伴共150家，有92家獲獎(jiǎng)，其中美國(guó)供應(yīng)商入選數(shù)量最多，包括英特爾、恩智浦、高通、博通等共計(jì)33家，大陸供應(yīng)商數(shù)量排名第二，包括立訊精密、比亞迪、京東方、瑞聲科技、順豐等共計(jì)25家，其中，順豐因?yàn)槭召?gòu)了華為供應(yīng)鏈公司DHL（敦豪）在華業(yè)務(wù)，首次入選華為核心供應(yīng)商。此外，京東方首次華為提供柔性O(shè)LED曲面屏，是華為新旗艦Mate 20 Pro第一屏幕供應(yīng)商，首次被華為評(píng)為金牌供應(yīng)商。

2.9 成本結(jié)構(gòu)

華為的成本結(jié)構(gòu)主要包括三方面：一是研發(fā)成本，華為作為全球領(lǐng)先的電信解決方案供應(yīng)商，戰(zhàn)略是追求技術(shù)領(lǐng)先，開發(fā)前沿技術(shù)是其重要課題，特別是發(fā)展智能終端和云計(jì)算技術(shù)，一直以來華為都將銷售收入的10%用于研發(fā)，且將研發(fā)投入中的10%用于預(yù)研，因此，研發(fā)成本是其第一方面的成本;二是采購(gòu)成本，華為采購(gòu)部門設(shè)有專門的物料采購(gòu)專家團(tuán)，針對(duì)其產(chǎn)品中所需的各類物料安排了相應(yīng)專門專業(yè)的人才負(fù)責(zé)采購(gòu)，要求采購(gòu)達(dá)到滿足地區(qū)市場(chǎng)和業(yè)務(wù)部的需要，如此不僅效率高，而且采購(gòu)質(zhì)量更好。不僅如此，華為還利用現(xiàn)代化的電子通信技術(shù)和現(xiàn)代化的物流技術(shù)，通過建立與供應(yīng)商長(zhǎng)期合作的供求網(wǎng)絡(luò)，更便捷的進(jìn)行采購(gòu)物料;三是生產(chǎn)制造成本，從性態(tài)上分，可分為固定成本和變動(dòng)成本;從產(chǎn)品要素上分類，即直接人工、直接原料和制造費(fèi)用的核算。

3? 結(jié)語

通過對(duì)華為商業(yè)模式的分析，可得到以下兩點(diǎn)啟示。一是技術(shù)創(chuàng)新是華為商業(yè)模式成功的基礎(chǔ)。華為在自主量化生產(chǎn)手機(jī)芯片的同時(shí)，還積極研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研發(fā)的前沿技術(shù)，并在其基礎(chǔ)上進(jìn)行再重新，如此經(jīng)過十幾年的積累，華為逐漸形成了自身過硬的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，堅(jiān)持以核心技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)專利為核心，促使其占領(lǐng)市場(chǎng)，越做越大。二是商業(yè)模式可提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。華為以構(gòu)建共贏生態(tài)、實(shí)現(xiàn)共創(chuàng)價(jià)值為價(jià)值主張，并圍繞這一主張，積極尋求合作伙伴，不斷延伸業(yè)務(wù)系統(tǒng)，通過識(shí)別、整合、調(diào)度多種核心資源和能力，衍生出一系列產(chǎn)品和服務(wù)，這些產(chǎn)品與服務(wù)又形成穩(wěn)定的現(xiàn)金流，創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值。華為的商業(yè)模式雖然比較“簡(jiǎn)單”，重點(diǎn)就是技術(shù)創(chuàng)新，然而技術(shù)創(chuàng)新是一個(gè)漫長(zhǎng)的過程，期間需要不斷注入資金，因此，華為的商業(yè)模式不容易被復(fù)制和模仿。

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作者簡(jiǎn)介：張秀娟（1987-），女，河北石家莊人，河北經(jīng)貿(mào)大學(xué)在讀研究生，主要研究方向?yàn)閰^(qū)域經(jīng)濟(jì)、戰(zhàn)略管理、品牌管理、產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)。