HR系統(tǒng)化管理變革 推動企業(yè)變革成功

北京合思管理咨詢有限公司 姚蕾

1 案例背景

1.1 企業(yè)背景

J公司是一家2007年成立的國內(nèi)營養(yǎng)健康品零售服務(wù)公司，憑借強大的線上線下媒體宣傳，迅速拓展會員數(shù)量、提升銷售業(yè)績，并在企業(yè)內(nèi)部搭建以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的產(chǎn)品銷售體系，成為國內(nèi)同業(yè)前三甲。公司上下斗志昂揚，對下一年度的目標充滿信心：銷售收入增長50%，超越前兩家公司，成為行業(yè)老大。

1.2 變革的必要性

線上線下保健品銷售公司不斷涌現(xiàn)，國外知名保健品公司陸續(xù)在淘寶開旗艦店，競爭變得更加激烈，客戶對公司的產(chǎn)品有效性、服務(wù)專業(yè)性提出了更高的要求。

此時，CEO收到一封公司VIP客戶的投訴信件：

“我是貴公司十年的老客戶，也是你們的至尊卡客戶，一直非常喜愛你們的產(chǎn)品，但是最近發(fā)生的一件事讓我為你們的服務(wù)和專業(yè)性擔(dān)憂……在最近一次的購物中，最初我只是想買500多元的產(chǎn)品，然而，你們的銷售人員似乎不太滿意，不折不撓地用盡各種方法勸說我預(yù)存一萬元，在我多次委婉拒絕的情況下，這位銷售人員仍然不肯放棄，最終出于禮貌我預(yù)存了五千元……”

這封投訴信件，讓CEO意識到必須加快公司從產(chǎn)品銷售向服務(wù)營銷變革的步伐，而進行這一變革的第一步就是對銷售流程、組織結(jié)構(gòu)、甚至人員的一系列調(diào)整。這第一步的調(diào)整決定了公司的生死存亡，也決定了公司未來能否超越行業(yè)內(nèi)其他公司成為行業(yè)老大。

1.3 HR部門在變革管理中的角色定位

既往HR在公司中承擔(dān)HR職能專業(yè)角色，負責(zé)報酬獎勵、員工招聘、新員工培訓(xùn)、員工關(guān)系等工作，很少深入支持業(yè)務(wù)。然而，公司業(yè)務(wù)快速成長、應(yīng)對外部環(huán)境的調(diào)整變化對于HR的角色定位有了新的要求，急需HR部門從事務(wù)支持向業(yè)務(wù)伙伴轉(zhuǎn)型，推動公司業(yè)務(wù)發(fā)展。因此，這一次的銷售模式轉(zhuǎn)型變革項目也是HR作為業(yè)務(wù)伙伴的第一場戰(zhàn)役。

2 變革準備

銷售部門因為業(yè)績不斷攀升，團隊士氣非常高漲，既往也出現(xiàn)過客戶投訴事件，但是績效導(dǎo)向的團隊氛圍，讓銷售部門對于客戶投訴的事件僅做輕描淡寫的處理，此次亦然。在這種情況下，HR部門需要讓銷售部門意識到變革勢在必行，并作為銷售部門的伙伴與銷售部門共同面對這一轉(zhuǎn)變。

2.1 營造緊迫感

2.1.1 深入了解行業(yè)與客戶，反思內(nèi)部業(yè)務(wù)問題

走出去，了解競爭對手和客戶理念變化對現(xiàn)有銷售模式的挑戰(zhàn)：參加國內(nèi)最大的保健品博覽會、呼叫中心大會等，了解目前市場發(fā)展趨勢。反思公司一直把目光盯在保健品平臺銷售企業(yè)的競爭上，忽略了整個健康行業(yè)和客戶需求的變化，讓公司的產(chǎn)品和服務(wù)跟不上客戶的要求這一問題。

請進來，了解互聯(lián)網(wǎng)時代下客戶服務(wù)的變化對組織能力的挑戰(zhàn)：跨行業(yè)邀請優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)到公司交流，了解優(yōu)秀企業(yè)對客戶服務(wù)的理解和實踐經(jīng)驗。

向內(nèi)看，反思銷售理念、分析業(yè)績指標，理解企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀：HR通過訪談業(yè)務(wù)部門的管理者了解到，銷售部門的組織結(jié)構(gòu)及績效指標使得員工必須盡快落單。幾個業(yè)務(wù)管理者也知道最近頻發(fā)客戶投訴事件，但是均認為公司以銷售業(yè)績?yōu)橹兀荒艽驌翡N售人員的積極性，私下批評教育就可以了，不要太聲張，畢竟員工是為了業(yè)績。最近幾年客戶數(shù)量和銷售額不斷增長，但是，銷售收入增長率趨緩，客戶滿意度整體下降，客戶的重復(fù)購買率在下降，人工和營銷成本增加，利潤率下降。

2.1.2 利用特殊事件營造緊迫感

HR組織經(jīng)理級以上管理者參加關(guān)于客戶投訴事件處理的會議，利用“客戶來信”這一契機，引發(fā)公司管理層及員工對客戶服務(wù)、企業(yè)發(fā)展的思考，在組織內(nèi)部營造變革緊迫感。

CEO親自寫了1500多字的郵件發(fā)給全公司員工，闡明了公司的戰(zhàn)略價值觀，明確公司不能容忍與價值觀相違背行為，以理服人、以情動人。同時，通過HR發(fā)全員郵件對問題員工及直接主管、經(jīng)理一并通報批評，問題員工停職培訓(xùn)1周、主管降級處理。這是建司以來最嚴重的一次處分，CEO希望通過這件事讓員工理解符合企業(yè)價值觀的員工才是公司需要的人才。

2.2 組成變革管理委員會

組建公司高層變革管理委員會和銷售變革管理委員會。

公司高層變革管理委員會：以CEO為領(lǐng)導(dǎo)，與主管呼叫中心運營VP、財務(wù)副總裁、人力資源總監(jiān)共同組成委員會，在高層內(nèi)部達成共識，推動公司層級的變革。

銷售變革管理委員會：以銷售總監(jiān)為領(lǐng)導(dǎo)，與銷售業(yè)務(wù)部門管理者、人力資源總監(jiān)及各模塊經(jīng)理共同組成變革小組，在業(yè)務(wù)部門內(nèi)部達成共識，推動事業(yè)部層級的變革。

2.3 明確組織變革目標

HR與CEO商定變革管理委員會名單，組織高層管理者以“客戶服務(wù)與企業(yè)發(fā)展”的主題研討會，推動高管團隊共同厘清公司變革的目標，識別變革過程中的風(fēng)險，制定出應(yīng)對策略。

CEO主持會議，讓每位業(yè)務(wù)管理者匯報業(yè)務(wù)現(xiàn)狀和未來一年的計劃，最后直接拋出公司未來變革的方向，讓大家說說自己的想法，以及未來如何做業(yè)務(wù)規(guī)劃。基本沒有形成什么討論，以“大家會后把自己的業(yè)務(wù)計劃發(fā)到我的郵箱”為結(jié)尾。

會后HRD與幾位業(yè)務(wù)管理者進行非正式溝通，發(fā)現(xiàn)他們了解公司現(xiàn)在面臨的挑戰(zhàn)，但是變革的動力不足，對CEO所描述的目標也不清晰，但是為了完成CEO的作業(yè)，都在痛苦地寫著計劃。有一位高管對于這一類研討十分反感，感覺小題大做。

HR反思了研討會存在的問題。

CEO作為公司的最高管理者主持會議，給其他管理者壓力很大，很難做到暢所欲言，又常出現(xiàn)CEO率先發(fā)表觀點，其他管理者附和的場景，最后成了CEO的一言堂，表面達成共識，下面執(zhí)行走樣，沒有達到研討會統(tǒng)一思想、群策群力的目標。

HR部門在研討會中僅擔(dān)任了研討會的組織者，缺乏變革管理的專業(yè)知識和經(jīng)驗支持公司的變革，沒有在會議前收集外部標桿企業(yè)的成功案例，引導(dǎo)大家深入思考與研討，為后面制定業(yè)務(wù)策略提供幫助。

經(jīng)過反思，HR引入外部供應(yīng)商，為公司高層和業(yè)務(wù)管理者分別舉辦了兩次研討，通過研討充分溝通達成共識，并制定了不同層級的變革目標和行動計劃，同時，在過程中HR也獲得了研討工具、流程和方法。

組織員工大會，請CEO宣講行業(yè)發(fā)展趨勢及公司面臨的挑戰(zhàn)；設(shè)立CEO信箱，鼓勵員工把自己的意見與想法寫出來，傳遞給企業(yè)高層。

3 變革實施

3.1 清除障礙推動變革實施

對現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)、績效體系進行調(diào)整：從原來的外呼部門和預(yù)訂部門，調(diào)整為以客戶屬性維度的部門劃分，確保其與創(chuàng)造客戶價值相一致。增加客戶滿意度、重購率、價值觀評估指標。

人員能力與創(chuàng)造客戶價值的服務(wù)一致：HR帶領(lǐng)業(yè)務(wù)管理者共同構(gòu)架新的人才標準，并用能力、態(tài)度、績效盤點現(xiàn)有人員。在這一過程中，業(yè)務(wù)管理者和HR關(guān)注既往業(yè)績優(yōu)秀的員工，并組織這些員工進行變革管理的培訓(xùn)，讓他們意識到變革對于公司和自身的重要性。

建立應(yīng)急機制處理突發(fā)情況：外部EAP專家培訓(xùn)HR部門人員，建立一套應(yīng)急機制處理員工可能的應(yīng)激行為。

3.2 創(chuàng)造短期勝利

HR支持業(yè)務(wù)管理者為業(yè)務(wù)部門制定每天、每周和每月的目標，并用業(yè)績看板、日獎勵、周獎勵、月表彰、最佳單品銷售、最佳服務(wù)明星等方式，創(chuàng)造短期勝利，激勵大家。

業(yè)績看板：讓大家把注意力放在業(yè)績上，而非變革上。

及時獎勵：每周評出銷售冠軍、服務(wù)冠軍、單量冠軍。

大會表彰：每個月對業(yè)績前三名進行表彰，請CEO參加表彰。

3.3 能力培養(yǎng)

培訓(xùn)管理者：對管理者進行變革管理培訓(xùn)，讓管理者理解變革狀態(tài)下員工可能的狀態(tài)表現(xiàn)，以及應(yīng)對策略。

分層培訓(xùn)員工：在新的銷售模式下，對所有銷售人員進行銷售流程培訓(xùn)，與銷售管理者進行情境管理培訓(xùn)，幫助銷售管理者分析下屬的業(yè)績狀態(tài)、能力現(xiàn)狀、工作態(tài)度，將員工分成三類，并給予不同能力培養(yǎng)策略：

業(yè)績好、能力強、態(tài)度好：成功銷售服務(wù)案例分享討論。

業(yè)績差、能力差、態(tài)度好：培訓(xùn)服務(wù)與銷售技能培訓(xùn)，一對一輔導(dǎo)。

態(tài)度差：僅做常規(guī)培訓(xùn)，并時時關(guān)注動態(tài)，避免對團隊的不利影響。

3.4 團隊氛圍與文化建設(shè)

團隊建設(shè)：羽毛球比賽、拓展活動。

文化塑造：重新構(gòu)建企業(yè)文化價值觀“追求卓越、以客戶為中心、誠信正直”，在網(wǎng)站、門店、辦公區(qū)域進行做文化墻，征集文化故事，全員進行文化培訓(xùn)。

4 變革成果固化

變革的成果：變革6個月后VIP會員的重購率提升了3%，銷售收入同比增加20%，形成了一套變革管理的機制和流程，接下來將應(yīng)用于產(chǎn)品部門的變革管理。

HR組織公司及業(yè)務(wù)部門的變革管理委員會對整個變革過程進行了復(fù)盤分析，進一步優(yōu)化了流程。

5 總結(jié)與反思

圖1

作為企業(yè)HR，在構(gòu)建變革管理流程基礎(chǔ)上不能照本宣科，膚淺執(zhí)行變革的措施，而是需要掌握員工在變革管理中的心態(tài)變化過程，把變革分成變革準備期、實施期和固化期，在每一個時期通過研討會、一對一訪談、非正式溝通等方式對員工狀態(tài)進行評估，根據(jù)員工所處的狀態(tài)階段實施變革管理措施，把員工變化的曲線整體上移，幫助企業(yè)快速走出低谷，走向變革成功之路，如圖1所示。