【摘 要】 目前我國企業(yè)面臨市場競爭的發(fā)展，企業(yè)集團之間國內(nèi)的競爭拓寬到了國際競爭，企業(yè)要學習并且借鑒先進企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗，結合企業(yè)集團實際的經(jīng)營狀況拓寬企業(yè)的業(yè)務模式，會有效的提升企業(yè)的戰(zhàn)略指導發(fā)展效率。因此多元化經(jīng)營戰(zhàn)略模式在企業(yè)發(fā)展中，成為了許多大型企業(yè)中意的發(fā)展模式。文章結合多元化經(jīng)營戰(zhàn)略相關含義和特征，闡述了資源配置理論、產(chǎn)業(yè)融合理論和市場勢力理論。通過對目前我國企業(yè)集團多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的研究，分析多元化經(jīng)營戰(zhàn)略存在的不足，包括企業(yè)多元化戰(zhàn)略實施時間不合適，企業(yè)多元化戰(zhàn)略實施過程中不重視企業(yè)的核心競爭力的養(yǎng)成，盲目的進入非相關的多元化行業(yè)，提出我國多元化經(jīng)營模式的建議，有助于提升企業(yè)集團的核心競爭力，使企業(yè)集團能夠更好地國際市場上立足。

【關鍵詞】 企業(yè)集團 多元化經(jīng)營 核心競爭力 市場競爭

世界經(jīng)濟背景下，金融危機在不斷的影響著企業(yè)集團的發(fā)展。隨著金融危機的出現(xiàn)，企業(yè)集團之間并購現(xiàn)象很常見。企業(yè)集團行業(yè)發(fā)展中，專業(yè)化的經(jīng)營模式以及投資規(guī)模是企業(yè)發(fā)展的重中之重。集團型企業(yè)在面對行業(yè)轉型時，要保證進行行業(yè)規(guī)模的統(tǒng)一，并且通過擴大經(jīng)營規(guī)模，提升企業(yè)業(yè)務的多元化。企業(yè)集團多元化競爭發(fā)展，有助于企業(yè)及時的規(guī)避金融風險，并且可以有效的提升企業(yè)的發(fā)展優(yōu)勢。在應對經(jīng)濟危機上，企業(yè)集團可以發(fā)展自身的風險控制行業(yè)，積極地拓寬業(yè)務市場，建立企業(yè)自身的多元化競爭發(fā)展狀態(tài)。穩(wěn)定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略模式。

一.多元化的商業(yè)影響和相關理論

（一）多元化經(jīng)營含義

企業(yè)在經(jīng)營過程中，不僅僅是要對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務單一的進行設定。除了企業(yè)主營業(yè)務之外，企業(yè)可以發(fā)展主營業(yè)務之外的新業(yè)務。將企業(yè)的經(jīng)營范圍擴大到企業(yè)擅長領域之外的業(yè)務，當企業(yè)引進或者投資新業(yè)務的過程中，企業(yè)就是在發(fā)展多元化的經(jīng)營。

（1）相關多元化

在面對新鮮事物的過程中，企業(yè)執(zhí)行了與自身主營業(yè)務之外的業(yè)務，對企業(yè)整體規(guī)模發(fā)展引進了新的元素，多元化業(yè)務具有一定的相關性，企業(yè)經(jīng)營多元化業(yè)務的過程中，可以選擇與自身主營業(yè)相關的業(yè)務，稱為相關多元化。

（2）非相關多元化

與相關多元化相反，非相關多元化是企業(yè)對于完全陌生領域的投資，完全陌生領域執(zhí)行企業(yè)業(yè)務模式的發(fā)展，需要企業(yè)針對并購進行風險的評估。企業(yè)在執(zhí)行非相關多元化業(yè)務的拓展過程中。要針對企業(yè)的業(yè)務能力水平去拓寬企業(yè)的知識規(guī)模。并且建立在市場風險防范的基礎之上，去提升企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模。非相關多元化經(jīng)營帶給企業(yè)的風險相對比較大，但是也更容易融入新鮮的企業(yè)元素。

（二）多元化經(jīng)營戰(zhàn)略理論基礎的相關理論

1.資源配置理論。從資源配置的角度看，馬克思提出資源配置是生產(chǎn)社會和自然屬性的統(tǒng)一。在當前的社會和經(jīng)濟發(fā)展過程中，主要有兩種配置資源的方式：計劃配置和市場配置。計劃經(jīng)濟由計劃配置組成;市場經(jīng)濟由市場配置組成。對于平衡配置資源，資源分配理論認為通常需要從增量補償和庫存調(diào)整兩個方面入手。馬克思的資源配置理論認為，價格具有調(diào)節(jié)資源配置的作用。資源分配主要有兩種方式：第一，既定資源，現(xiàn)有資源的合理配置和組合，以產(chǎn)生最大的效益;第二個是通過合理分配和使用資源實現(xiàn)既定目標，以最少的能源消耗[1]。

2.產(chǎn)業(yè)融合理論。美國學者羅森伯格從技術角度研究了產(chǎn)業(yè)整合理論。他認為，產(chǎn)業(yè)整合是指同一核心技術繼續(xù)向不同行業(yè)傳播的現(xiàn)象[2]。許多專家和學者開始從行業(yè)屬性和行業(yè)界限的不同角度定義產(chǎn)業(yè)整合。我們在這里使用的是馬健之前提出的相對完整的定義，即由于持續(xù)管理和技術進步而導致的產(chǎn)業(yè)邊界分散和產(chǎn)業(yè)邊界的重新劃分，因為在行業(yè)與他的界限的交叉點發(fā)生技術整合改變了原有的市場需求和產(chǎn)業(yè)特點，最終導致了不同行業(yè)企業(yè)之間的競爭與合作發(fā)生了實質性變化。目前，市場需求和社會需求的變化以及技術創(chuàng)新在促進產(chǎn)業(yè)整合方面變得更加突出。該行業(yè)融入不同的工業(yè)領域，并以不同的方式發(fā)展和變化。在當今產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整的快速發(fā)展中，產(chǎn)業(yè)整合促進了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)向新興產(chǎn)業(yè)的進一步整合和發(fā)展[3]。

3.市場勢力理論。市場力量是指某個行業(yè)利用其市場地位影響整個行業(yè)市場價格的能力。市場力量理論是產(chǎn)業(yè)組織理論的核心內(nèi)容。市場力量水平的最早估計是以量化指標的形式。據(jù)估計，市場力量水平可以反映市場表現(xiàn)水平，反映市場競爭。市場力量的存在可以看作是市場失靈的現(xiàn)象，這將影響整個垂直產(chǎn)業(yè)鏈的上游或下游企業(yè)，導致市場資源無法有效合理地配置。當商品的價格和數(shù)量不能準確反映市場的供需時，它們最終將陷入低效率和混亂的局面[4]。

二.分析企業(yè)集團的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略

（一）忽視企業(yè)核心競爭力的“培育”

1.不重視最優(yōu)化資源的配置。要培育企業(yè)的核心競爭力，首先要提高管理意識。但是，面對激烈的市場競爭，公司管理層并不重視企業(yè)資源優(yōu)化配置。資源分工企業(yè)在激烈的市場競爭中發(fā)展的主要核心。如果公司不注重優(yōu)化資源的配置，就會浪費企業(yè)的資源，阻礙多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略。而且，企業(yè)資源的分散管理不能回歸企業(yè)集中管理的目標，降低企業(yè)的資源優(yōu)勢。資源優(yōu)勢不能滿足多元化經(jīng)營的目標，失去了多元化經(jīng)營的必要條件，必然會影響企業(yè)的核心競爭力。

2.急于實施多元化戰(zhàn)略。多元化經(jīng)營的快速發(fā)展使得中國許多企業(yè)集團急于實施多元化戰(zhàn)略。企業(yè)集團盲目地希望盡快擴大市場，通過擴大多元化業(yè)務來擴大經(jīng)濟和競爭力。會影響公司的戰(zhàn)略實施。企業(yè)集團多元化的盲目實施迫切希望從公眾中獲利。在實施過程中，沒有風險預防，這將導致最后一組以災難性的失敗告終。如果急于實施多元化，將給企業(yè)集團帶來許多不可避免的商業(yè)風險，將影響企業(yè)整體核心競爭力的培育。由于多元化的盲目實施，公司甚至影響了公司自身的業(yè)務運營，并沒有注重核心競爭力的培育，這將使多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的引入更加有效。

（二）實施多元化戰(zhàn)略的時機不合適

1.缺乏戰(zhàn)略實施計劃。多元化戰(zhàn)略實施計劃需要以合理使用企業(yè)資源為基礎。目前，在實施中國企業(yè)集團多元化戰(zhàn)略的過程中，時機不合理，缺乏實際的戰(zhàn)略實施方案。缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，缺乏執(zhí)行預算資金以及缺乏市場評估計劃將影響戰(zhàn)略計劃制定的效率。如果沒有良好的戰(zhàn)略實施計劃，后續(xù)企業(yè)多元化計劃的實施將導致缺乏目標。隨著船舶在航行時失去方向，該計劃對企業(yè)集團的多元化至關重要。

2.缺乏資金和資源支持。企業(yè)集團對資金和資源的管理是企業(yè)實施多元化發(fā)展不可或缺的條件。但是，缺乏資金和資源來支持中國企業(yè)集團。在資金管理過程中，一些企業(yè)集團的業(yè)務發(fā)展不穩(wěn)定，但盲目實施多元化經(jīng)營。資金不足將影響計劃實施的效率。資金和資源的支持是業(yè)務執(zhí)行的先決條件。中國的企業(yè)集團必須穩(wěn)定資金管理，提高資金使用效率[5]。

（三）盲目進入非相關多元化產(chǎn)業(yè)

1.盲目進入非相關行業(yè)。企業(yè)集團盲目投資于非相關行業(yè)。非相關行業(yè)是企業(yè)相對陌生的領域。相關行業(yè)的投資與企業(yè)的主要業(yè)務模式一致。企業(yè)的許多原始人力和物力資源都可以應用，而企業(yè)他也有一定的營銷和營銷經(jīng)驗。但是，引進非相關行業(yè)，企業(yè)不能自用資源，盲目進入非相關行業(yè)有一定的經(jīng)營風險，如果業(yè)務不好，就會影響業(yè)務的多元化，帶來經(jīng)營風險和發(fā)展障礙。

2.面對非多元化的戰(zhàn)略風險。在實施多元化投資策略風險的基礎上，企業(yè)集團在企業(yè)投資風險分析中更為常見。在開展非相關產(chǎn)業(yè)的過程中，企業(yè)的非多元化戰(zhàn)略風險相對難以規(guī)避。面對業(yè)務管理不熟悉的含義，公司無法在業(yè)務模型分析和開發(fā)模型的基礎上結合實際業(yè)務經(jīng)驗。因此，企業(yè)應在分析金融體系和金融風險模型的基礎上建立風險分析。在制定非多元化戰(zhàn)略風險的基礎上，企業(yè)忽視了對多元化戰(zhàn)略風險的分析。

（三）多元化發(fā)展太快。

1.無法獲得運營利益。多元化的過快發(fā)展將影響企業(yè)的經(jīng)營效率。如果企業(yè)在投資多元化經(jīng)營目標的基礎上不評估多元化發(fā)展，快速發(fā)展將影響企業(yè)的經(jīng)營效率，企業(yè)的快速發(fā)展將使企業(yè)無法快速分析市場環(huán)境。當市場環(huán)境發(fā)生變化時，公司將無法迅速迅速做出反應。面對激烈的市場競爭，企業(yè)多元化的速度不能盲目過快。有必要規(guī)劃企業(yè)的經(jīng)營效益，企業(yè)效益的評估不受多樣化規(guī)模的影響。這些因素對中國企業(yè)集團的多元化擴張產(chǎn)生了影響。

2.兼并后經(jīng)營風險。多元化和擴張的主要形式是兼并和收購。并購后，企業(yè)面臨巨大的經(jīng)營風險。首先，企業(yè)集團規(guī)模的風險。不同的業(yè)務概念不一致，企業(yè)無法保證在業(yè)務運營過程中合理控制并購風險。合并前，企業(yè)存在評估不當?shù)娘L險，企業(yè)支付模式影響企業(yè)的發(fā)展。合并后，企業(yè)也面臨著業(yè)務運營過小的風險，合并過程中可能遇到的合并風險是企業(yè)的合并?？赡艿氖袌鲲L險。公司合并后，由于公司自身的企業(yè)文化，財務管理模式和業(yè)務模式，兩家公司合并后可能面臨經(jīng)營風險。影響企業(yè)兼并收購的效果。

三.多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的相關建議

（一）形成核心競爭力

在實施多元化發(fā)展模式的過程中，可以發(fā)現(xiàn)外國公司是基于其核心競爭力，并且他們已經(jīng)形成了自己的競爭環(huán)節(jié)并實施企業(yè)競爭。在系統(tǒng)的基礎上。規(guī)范公司的發(fā)展方向。通過分析企業(yè)多元化的業(yè)務目標，公司形成了自己的核心競爭力水平。不斷完善企業(yè)發(fā)展體系，提高企業(yè)核心競爭力規(guī)劃。通過提高核心競爭力的發(fā)展，公司已經(jīng)得到了自身行業(yè)企業(yè)市場規(guī)模的認可，極大地增強了市場發(fā)展的潛力。它將實際業(yè)務和無關業(yè)務與實際情況和市場研究相結合。開發(fā)。具備一定的競爭力和市場分析能力。

（二）選擇實施多元化戰(zhàn)略的合適時機

在拓寬業(yè)務領域的過程中，結合實際企業(yè)多元化戰(zhàn)略的發(fā)展，有必要分析業(yè)務模式，產(chǎn)品生產(chǎn)模型的發(fā)展以及多元化業(yè)務的營銷策略。要實施多元化的競爭戰(zhàn)略，首先要分析企業(yè)的領域能力，規(guī)劃企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。拓展多元化業(yè)務，滿足公司自身產(chǎn)品和相關人力資源管理的方向。通過完善企業(yè)的管理模式，選擇適當?shù)臅r間來實施企業(yè)的多元化戰(zhàn)略。盲目實施多元化是不可能的。在具備核心競爭力和一定市場經(jīng)驗的基礎上，必須開始劃分企業(yè)的整體市場規(guī)模，增強企業(yè)的資源儲備，完善企業(yè)的管理模式。在健全產(chǎn)品管理模式的基礎上，可以增強企業(yè)多元化發(fā)展的形式，必須提高企業(yè)的發(fā)展規(guī)模，增強企業(yè)的發(fā)展方向。結合實際業(yè)務規(guī)模，實施多元化競爭戰(zhàn)略。

（三）多元化的起點被定義為相關的多樣化

企業(yè)應該多樣化多元化的起點。企業(yè)多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略對企業(yè)的發(fā)展至關重要。多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的實施需要結合企業(yè)的行業(yè)進行規(guī)范。因此，在進入新領域時，企業(yè)應盡可能熟悉非相關領域，以應對出現(xiàn)的財務風險。通過結合非相關領域的經(jīng)驗來判斷。對于相關的多元化領域，它可以與公司自己的管理，人力和營銷模式相結合來運作。相關多胡的實施有助于降低公司產(chǎn)品的成本，有助于提高公司的多元化發(fā)展效率。

（四）加強內(nèi)部整合，提高管理水平

為使企業(yè)順利實施多元化發(fā)展，首選企業(yè)應注重加強內(nèi)部整合，必須提高企業(yè)的管理水平，結合企業(yè)的組織框架，資源和文化理念。加強企業(yè)戰(zhàn)略合作，加強公司自身資源優(yōu)勢的發(fā)展，提高企業(yè)管理效率。通過合理提高企業(yè)管理水平，有必要加強企業(yè)內(nèi)部管理模式。營造企業(yè)文化氛圍，通過完善會計財務管理制度和營銷模式，規(guī)范公司文化管理，提高公司多元化，拓展能力，提升企業(yè)內(nèi)部管理水平。

結 論

企業(yè)集團多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的發(fā)展存在一定的不足。企業(yè)往往忽略了企業(yè)核心競爭力的“培育”，這體現(xiàn)在企業(yè)不注重優(yōu)化資源配置，急于實施多元化戰(zhàn)略。此外，企業(yè)多元化戰(zhàn)略的時機不合適，企業(yè)盲目進入非相關的多元化產(chǎn)業(yè)。多元化發(fā)展太快，合并后沒有健全的操作風險系統(tǒng)。這些問題是實施企業(yè)多元化戰(zhàn)略的障礙。

文章分析了中國企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，提出了多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的經(jīng)驗。建議中國企業(yè)形成自己的核心競爭力，實施多元化戰(zhàn)略，實現(xiàn)多元化多元化的起點多元化。加強整體內(nèi)部管理水平的戰(zhàn)略。

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作者簡介：尹一（1996—），女，漢族，重慶豐都人，學生，研究生在讀，重慶理工大學，方向：會計專碩ICPA