雷莉萍 卜祥磊

摘? 要：集團公司管理層級多，鏈條長，經(jīng)營業(yè)務(wù)復(fù)雜，預(yù)算編制環(huán)節(jié)如果管控不到位，則會產(chǎn)生程度較高的成本費用預(yù)算松弛。S電網(wǎng)公司在項目預(yù)算編制環(huán)節(jié)采取有效舉措，抑制了成本費用預(yù)算松弛，提升了預(yù)算編制質(zhì)量，為我國集團公司完善預(yù)算編制，進而實現(xiàn)投資科學(xué)決策和資源高效配置提供了較好的解決方案。

關(guān)鍵詞：預(yù)算松弛;預(yù)算編制;集團公司;抑制

一、引言

預(yù)算管理已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)落實戰(zhàn)略目標、優(yōu)化資源配置、提升發(fā)展質(zhì)量和價值創(chuàng)造能力的重要管理工具。好的預(yù)算編制是好的預(yù)算管理的起點。在預(yù)算編制環(huán)節(jié)，預(yù)算行為人為實現(xiàn)某項特定的與自身績效掛鉤的任務(wù)目標時，低估實際收入或產(chǎn)能、高估需求的成本或資源，從而產(chǎn)生預(yù)算松弛;而預(yù)算參與、預(yù)算考核壓力及上下級之間的信息不對稱，是導(dǎo)致下級采取機會主義行為、產(chǎn)生預(yù)算松弛的主要原因。預(yù)算松弛程度較高，會導(dǎo)致企業(yè)資源浪費、效率低下。預(yù)算編制環(huán)節(jié)如何有效控制預(yù)算松弛，成為企業(yè)實施預(yù)算管理需要考慮的關(guān)鍵問題。

國有集團公司一般管理層級多，鏈條長，經(jīng)營業(yè)務(wù)復(fù)雜，投資強度和投入需求一般較大，預(yù)算編制難度相對更大。如果預(yù)算管理“入口”管控不嚴，程度較高的成本費用預(yù)算松弛（文中統(tǒng)稱成本預(yù)算松弛）在導(dǎo)致資源嚴重浪費的同時，還會衍生其他諸多經(jīng)營風(fēng)險。如今，許多國有集團對預(yù)算松弛都采取了不同程度的改良措施。S電網(wǎng)公司（以下簡稱S公司）屬于我國特大型國有重點骨干企業(yè)，該公司在項目預(yù)算編制管控方面采取了諸多舉措，并取得了較好效果，對同類型企業(yè)完善預(yù)算編制提供了較好的借鑒及參考。

二、S電網(wǎng)公司項目預(yù)算編制管控的實踐

（1）建立項目儲備機制，科學(xué)規(guī)范項目安排

首先，S公司對重點領(lǐng)域投入需求實施項目儲備管理，建立總部和各單位項目儲備庫，將電網(wǎng)基建、技改、大修、營銷等16類專業(yè)項目納入其中。每年各單位向總公司報送下年度需要安排實施的項目，經(jīng)過項目庫審核流程后，納入項目儲備庫。各單位下年度的年度預(yù)算安排項目必須從儲備庫中提取，未納入儲備庫的項目原則上不列入預(yù)算和計劃。入庫項目根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營情況，按照輕重緩急排序，匹配各單位的投資能力選取支出項目，以實現(xiàn)投資能力與需求、項目總額與明細的對接。

（2）應(yīng)用投資能力測算模型，實現(xiàn)需求與能力雙向平衡

電網(wǎng)建設(shè)項目投資大、周期長、效益回收慢，一旦出現(xiàn)低效無效投資，對公司效益影響非常大。建立投資帶動電量、電量促進效益、效益支撐投資的良性循環(huán)，關(guān)鍵在于建立投資能力管控機制，科學(xué)確定投資能力，合理匹配投資需求。為此，S公司從財務(wù)現(xiàn)金流恒等式出發(fā)，采取了如下投資能力測算模型：投資活動現(xiàn)金流出（即投資額）=經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額+籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額+投資活動現(xiàn)金流入-現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物凈增加額。近年來，S公司應(yīng)用該模型，主導(dǎo)制定各所屬分單位、分專業(yè)的投資總控目標，每年實際安排投資規(guī)模都比申報需求壓縮較大幅度，有效控制了各單位的投資沖動，發(fā)揮了預(yù)算的價值引領(lǐng)和綜合平衡職能。

（3）精心測算增量投資回報效益，強調(diào)投入產(chǎn)出效率

電網(wǎng)企業(yè)的投資項目中，部分為不完全以經(jīng)濟效益回報為目的的社會公益性項目，因此S公司對各單位難以采用EVA指標考核，這增加了考核的難度，也導(dǎo)致了以往下達的經(jīng)營業(yè)績指標并未充分涵蓋新增投資所需回報額。S公司以“存量效益+增量回報”方式核定各單位次年經(jīng)營目標，根據(jù)各單位投資規(guī)模及平均凈資產(chǎn)收益率，區(qū)別對待安全性、公益性等投資，精心測算確定增量回報效益。對達不到增量效益目標的單位，通過壓縮投資、壓降成本等措施達到目標，否則業(yè)績考核時予以扣分，從而有效約束了投資沖動，提升了投資對效益的正向促進作用。

（4）應(yīng)用作業(yè)成本法，設(shè)計運營標準成本體系

S公司可控費用支出中項目化比例接近一半，電網(wǎng)大修、電網(wǎng)信息化維護等日?？煽刭M用占到了全部費用的50%左右，如何有效審核此類預(yù)算費用需求，也是一個較大難題。為此，公司根據(jù)電網(wǎng)生產(chǎn)經(jīng)營特點，對此類支出制定了生產(chǎn)運營標準成本體系。這樣，各單位在編制費用預(yù)算時有了參考標準，各級單位審核人員在審核費用預(yù)算時也有了標準所依，較容易辨識出高估的部分，有效降低了可控費用預(yù)算松弛的程度。

（5）保持預(yù)算彈性，規(guī)范預(yù)算外項目編制

電網(wǎng)運行不確定因素多，是電網(wǎng)企業(yè)的特點。各單位在編制預(yù)算時，很難將一些不可控因素考慮進去。為此，S公司將預(yù)算外項目分為電網(wǎng)應(yīng)急項目和其他應(yīng)急項目。對于因自然災(zāi)害、不可抗力等因素，導(dǎo)致電網(wǎng)設(shè)備運行出現(xiàn)故障或安全隱患，需要立即恢復(fù)處理的電網(wǎng)應(yīng)急項目，可履行報備程序后先實施，后補預(yù)算;對于因外部環(huán)境或客觀條件發(fā)生變化需要增加的其他應(yīng)急項目，須在履行審批程序后，方能編制預(yù)算并實施。通過規(guī)范預(yù)算外項目，實現(xiàn)了項目控制的“有堵有疏”。

三、結(jié)論及啟示

通過在項目預(yù)算編制環(huán)節(jié)“把住入口，精細安排”，S公司提升了預(yù)算編制的深度、細度、力度，有效抑制了成本預(yù)算松弛，提升了預(yù)算編制質(zhì)量。S公司的實踐證明，只要預(yù)算改良舉措得當，預(yù)算松弛并非預(yù)算管理中不可克服的“頑疾”，是可以得到抑制的。該公司的預(yù)算編制機制，為我國國有集團公司，尤其是資本密集網(wǎng)絡(luò)型集團公司完善預(yù)算編制、進而實現(xiàn)投資科學(xué)決策和資源高效配置提供了較好的解決方案。

參考文獻

[1]毛洪濤，程軍，鄧博夫.預(yù)算報告編制參與、調(diào)整及其決策價值[J].會計研究，2013（08）

[2]劉凌冰，孫振，韓向東.預(yù)算溝通：動因、形式與效果[J].會計研究，2016（07）

作者簡介：雷莉萍（1969—），女，山西太原人，國網(wǎng)山西省電力公司審計部副主任，大學(xué)本科，研究方向為內(nèi)部審計、公司財務(wù)。