關于國有控股集團整合優(yōu)化股權投資資源的方式初探

宋艷

所謂投資控股，是指擁有多個產(chǎn)業(yè)的綜合型企業(yè)，運用資本手段，通過整合內(nèi)外部產(chǎn)業(yè)資源，由業(yè)務多元化向產(chǎn)業(yè)多元化轉(zhuǎn)變，形成以集團為控股母公司、以各產(chǎn)業(yè)多元協(xié)調(diào)發(fā)展形成的上市公司集群為控股子公司的發(fā)展模式。本文從國有控股集團如何整合自身股權投資資源的角度，初步探討國有控股集團轉(zhuǎn)型升級的發(fā)展模式。

一、引言

所謂投資控股，是指擁有多個產(chǎn)業(yè)的綜合型企業(yè)，運用資本手段，通過整合內(nèi)外部產(chǎn)業(yè)資源，由業(yè)務多元化向產(chǎn)業(yè)多元化轉(zhuǎn)變，形成以集團為控股母公司、以各產(chǎn)業(yè)多元協(xié)調(diào)發(fā)展形成的上市公司集群為控股子公司的發(fā)展模式。這是多元化綜合型企業(yè)發(fā)展到一定階段的必然選擇。

因此通過將實業(yè)開發(fā)與投融資平臺的有效結合，做大做強核心產(chǎn)業(yè)，將是國有投資控股集團未來發(fā)展的重點。

兆潤控股（原地產(chǎn)公司）成立于2000年，長期作為蘇州工業(yè)園區(qū)開發(fā)建設主體與核心投融資平臺，2007年戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型為蘇州工業(yè)園區(qū)開發(fā)建設主體、國有資產(chǎn)的母體企業(yè)、對外融資核心平臺， 2014年進一步明確為投資控股公司，屬于園區(qū)管委會直屬的國有資本投資運營公司，主要發(fā)展方向是資本運營。2014年底，集團改制為國有獨資控股公司。

基于國有控股集團現(xiàn)階段的發(fā)展狀況，及時對股權投資資源板塊進行整合與優(yōu)化，是兆潤控股發(fā)展的迫切需要：

（一）調(diào)整業(yè)務板塊結構是滿足市場化轉(zhuǎn)型的需要

國有企業(yè)的市場化之路歷經(jīng)艱辛，來之不易。它主要表現(xiàn)在四個方面：一是國有資產(chǎn)管理體制由行政化向市場化轉(zhuǎn)型;二是國有企業(yè)產(chǎn)權由單一化向市場化轉(zhuǎn)型;三是國有企業(yè)的經(jīng)營行為由政府行為向市場行為轉(zhuǎn)型;四是一般性競爭性國有企業(yè)市場退出機制逐步形成。

實現(xiàn)國企轉(zhuǎn)型，要按照市場化需求調(diào)整產(chǎn)業(yè)結構，經(jīng)濟結構調(diào)整，尤其是產(chǎn)業(yè)結構的戰(zhàn)性調(diào)整是國有控股集團發(fā)展的主線，只有在市場化的大背景下通盤考慮，進行產(chǎn)業(yè)結構戰(zhàn)略性調(diào)整，才能使國有控股集團跟上市場經(jīng)濟發(fā)展的步伐。產(chǎn)業(yè)結構的調(diào)整要充分發(fā)揮市場機制的作用，淘汰被市場化遺棄的產(chǎn)業(yè)板塊，提高產(chǎn)業(yè)集中度。

（二）優(yōu)化自身資產(chǎn)是滿足“直融市場”的要求

現(xiàn)階段，兆潤控股在直融市場所獲取的支持都來自其自身穩(wěn)健的財務指標和主體AAA級信用評級等綜合優(yōu)勢，然而，現(xiàn)階段，直融市場宏觀政策進一步收緊，其對融資主體所持資產(chǎn)提出了更高要求。

（三）豐富多元化經(jīng)營模式是獲得市場經(jīng)營便利的需要

通過進一步豐富多元化經(jīng)營模式，重塑市場化主體，提高兆潤控股專業(yè)化運作能力、整體盈利能力和可持續(xù)發(fā)展能力，可為未來的市場化經(jīng)營提供便利。

二、國有控股集團未來業(yè)務結構的發(fā)展方向

國有投資控股公司發(fā)展現(xiàn)狀。從我國現(xiàn)有80多家國有投資控股公司的發(fā)展方式、產(chǎn)業(yè)結構、業(yè)務板塊、經(jīng)營模式和贏利方式上看，國有資本投資控股公司可分為三種形式。

一是綜合投資公司，以國家開發(fā)投資公司為代表。這類公司已經(jīng)做大，并形成了跨地區(qū)、跨行業(yè)的產(chǎn)業(yè)集群，以實業(yè)、金融及服務業(yè)、國際業(yè)務等領域為主要業(yè)務，產(chǎn)業(yè)鏈完善。這樣的公司有江東控股集團、四川省投資集團公司等。

二是專業(yè)性較強投資公司，以浙江省能源投資集團公司為代表，大多是以能源電力為主業(yè)，也在基礎產(chǎn)業(yè)和資源產(chǎn)業(yè)中投資的專業(yè)投資公司模式，因而公司行業(yè)地位和作用明顯，區(qū)域經(jīng)濟的拉動作用較大，在行業(yè)內(nèi)有一定的影響力。

三是以資本運營為經(jīng)營特點的國有資本投資控股公司，以魯信控股投資集團公司為代表。這類大多是以產(chǎn)權創(chuàng)新和戰(zhàn)略突破為主，以多元化類型和主動型多元化產(chǎn)業(yè)群為目標，以追求股東利益最大化為目的。

據(jù)此發(fā)現(xiàn)市場中標桿型投資控股集團的業(yè)務構成無疑均體現(xiàn)出其多元化、跨地區(qū)、跨行業(yè)的產(chǎn)業(yè)集群。以此借鑒，兆潤控股未來的發(fā)展方向可以以資本投資鏈和資產(chǎn)產(chǎn)品鏈結合的模式進行。

（一）戰(zhàn)略定位

兆潤控股致力于政府公共服務，但不拘泥于單一基礎設施開發(fā)，以多元化投資經(jīng)營，資產(chǎn)投資與資本管理并重的跨區(qū)域發(fā)展目標作為集團戰(zhàn)略方向。

未來將著眼新型城鎮(zhèn)化一體開發(fā)的廣闊市場，通過一二級聯(lián)動開發(fā)和股權投資為政府和社會提供公共產(chǎn)品服務，不斷壯大具有集團特色與核心競爭力的資本投資鏈和資產(chǎn)產(chǎn)品鏈，打造政府公共服務提供商品牌。

1.實現(xiàn)一個目標：市場化運營的政府公共服務提供商

將城市開發(fā)建設領域政府公共產(chǎn)品服務作為主要業(yè)務方向，在三個方面提高市場化程度：一是融資平臺市場化，符合監(jiān)管機構要求;二是培育和發(fā)展一批非平臺型市場化全資子企業(yè)，實現(xiàn)真控股、真收入、真發(fā)展;三是在業(yè)務拓展同時，探索建立市場化條件下一、二級聯(lián)動開發(fā)的成熟商業(yè)模式。

2.立足兩個方向

在股權投資上，整合集團旗下參控股子公司優(yōu)質(zhì)資源，以實質(zhì)性對外股權投資實現(xiàn)多元化的投資收益最大化為目標，成為實體化、多元化投資控股集團;在土地一、二級聯(lián)動開發(fā)上，以跨區(qū)域的PPP模式為政府和社會提供公共產(chǎn)品服務，實現(xiàn)主營業(yè)務收益最大化。

3.發(fā)揮三大優(yōu)勢

一二級聯(lián)動項目管理優(yōu)勢、地下空間開發(fā)運營優(yōu)勢、資本市場AAA主體信用優(yōu)勢。

4.深入四個領域

地下空間綜合開發(fā)、新型城鎮(zhèn)化一體開發(fā)、軌道樞紐綜合體開發(fā)運營、社區(qū)商貿(mào)綜合開發(fā)運營。

（二） 現(xiàn)狀業(yè)務結構單一

兆潤控股現(xiàn)階段主要經(jīng)營范圍為土地收購、開發(fā)、工程管理及基礎設施、市政建設、咨詢服務、實業(yè)投資。

根據(jù)集團財務數(shù)據(jù)體現(xiàn)，目前集團業(yè)務結構與標桿企業(yè)相比非常單一，無收益的公益性基礎設施建設與土地一級開發(fā)業(yè)務占比年度營業(yè)收入的95%左右，而由近幾年逐步培育的資產(chǎn)運營業(yè)務及房產(chǎn)銷售業(yè)務仍然處于較輕比重。

兆潤控股現(xiàn)有業(yè)務結構對蘇州工業(yè)園區(qū)財政支持的程度依賴性非常高，如若繼續(xù)保持該業(yè)務結構，則隨著工業(yè)園區(qū)大開發(fā)階段的結束，兆潤控股的主營業(yè)務也將面臨瓶頸。據(jù)此，現(xiàn)階段迫切需要對集團業(yè)務板塊進行整合優(yōu)化。

（三）持股資源情況分析

截止2017年12月31日，兆潤控股對外股權投資200多億元，參控股企業(yè)20余家。行業(yè)遍及金融、房地產(chǎn)、科技、會展、物流等。

（四）他山之石：標桿企業(yè)業(yè)務板塊

魯信投資控股集團。山東省魯信投資控股集團有限公司，前身為山東省國際信托投資公司，成立于1987年3月，2005年7月，為適應集團化發(fā)展的需要，公司更名為山東省魯信投資控股集團有限公司。

魯信集團的戰(zhàn)略定位是以服務經(jīng)濟社會發(fā)展為主導，以金融、投資和資本經(jīng)營為主業(yè)，以產(chǎn)權運作為基本模式，實施專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略，大力發(fā)展以基礎設施、創(chuàng)業(yè)投資、金融服務、文化旅游四大板塊為代表的業(yè)務，形成了較為穩(wěn)定的多元化產(chǎn)業(yè)格局。

2010～2012年分別實現(xiàn)營業(yè)總收入20.89 億元、27.25 億元和33.15 億元，年均增長率為26.06%。其中金融服務收入占營業(yè)總收入的比重逐年上升。

三、國有控股集團未來理想業(yè)務發(fā)展結構

“做政府所想，為市場所需，游走在政府與市場之間”應該是國有控股集團作為投資控股集團戰(zhàn)略發(fā)展的秘密武器。由此作為市場化的政府投融資平臺，兆潤控股應當“背靠市長，面向市場”，這也是城市投資控股集團與城市政府周旋的密鑰。

現(xiàn)階段國有控股集團需要成為國家城鎮(zhèn)化進程中的市場化企業(yè)，就是要完成三級跳，一是把政府所想轉(zhuǎn)化成政府所需，二是把政府所需轉(zhuǎn)化成市場所需，三是結合自身實現(xiàn)市場所需。

兆潤控股的優(yōu)勢在于將實業(yè)開發(fā)與投融資平臺進行了有效結合，做大做強了核心產(chǎn)業(yè)，因此，集團未來理想的業(yè)務發(fā)展結構應當以實業(yè)資產(chǎn)與投資資本并重的模式進行。因此未來可選擇的業(yè)務發(fā)展模式是以PPP合作為標準的一、二級聯(lián)動開發(fā)模式以及以資本管理為主的產(chǎn)業(yè)開發(fā)基金模式。

（一）以PPP模式進行一、二級聯(lián)動開發(fā)模式

兆潤控股在基礎設施建設的投資管理方面具有多年經(jīng)驗，同時通過近年來不斷加大自主開發(fā)力度，從傳統(tǒng)路橋向地下空間、生態(tài)修復項目拓展，啟動陽澄湖生態(tài)修復工程、星湖街地下空間項目規(guī)劃建設，積累了較為完善和先進的項目管理經(jīng)驗。

未來，可進一步加強以地下空間開發(fā)、軌道沿線物業(yè)開發(fā)為重點的一、二級聯(lián)動開發(fā)模式，并根據(jù)蘇州工業(yè)園區(qū)國資國企發(fā)展需要，參與“走出去”項目，輸出園區(qū)20年積累起來的一流基礎設施開發(fā)經(jīng)驗和理念。

第一，將一、二級聯(lián)動綜合開發(fā)作為兆潤控股未來實業(yè)開發(fā)的重點培育方向。

結合“城鎮(zhèn)化”新概念，形成一個由一級帶動二級，二級促進一級的良性循環(huán)模式。從土地一級開發(fā)的優(yōu)勢出發(fā)向二級開發(fā)拓展，在二級開發(fā)的市場中做出品牌，為“走出去”開發(fā)品牌奠定基礎。

第二，PPP合作模式符合現(xiàn)階段基礎設施和公共服務設施投資運營的政策要求。

自2013年下半年開始，PPP模式成為熱門話題，中央政府鼓勵社會資本以PPP模式的方式參與基礎設施和公共服務設施的投資和運營，與此同時，國家層面以及各地方有關PPP模式的相關法規(guī)或政策也相繼出臺，PPP模式在中國的發(fā)展進入“黃金時代”。

（二）以地下空間開發(fā)基金模式為主的產(chǎn)業(yè)發(fā)展基金

開發(fā)城市地下空間，首先要面對的就是投融資模式選擇的問題。從某種程度上來說，成功的選擇合理的投融資模式就是為地下空間的開發(fā)爭取到了充足的資金保障，意味著地下空間項目成功了一半。

可由兆潤控股作為產(chǎn)業(yè)開發(fā)基金的GP，選擇銀行、保險、基金、券商等金融機構做開發(fā)基金LP。以開發(fā)團隊+資本輸出的模式開展城鎮(zhèn)化產(chǎn)業(yè)開發(fā)模式，這種“打包”走出去的模式，既符合當?shù)卣畬壍澜煌ㄟ@類重點重大投資項目的主導性，又符合兆潤控股作為投資控股公司的走出去發(fā)展訴求，同時也有利于規(guī)避項目風險。與此同時，全面加強與金融、保險、券商、基金創(chuàng)新合作，大力推進品牌化專項產(chǎn)業(yè)基金等具有戰(zhàn)略捆綁特性的投融資新工具，加快形成以兆潤控股為主體的核心投融資平臺體系。

四、結語

基于以上分析，前文提出的以PPP模式進行一、二級聯(lián)動開發(fā)模式是順應政府所想，而以地下空間開發(fā)基金模式為主的產(chǎn)業(yè)發(fā)展基金正可以解決現(xiàn)階段城市地下空間開發(fā)資金難問題，是市場所需。

（作者單位：蘇州恒泰控股集團有限公司）