李威

摘? 要：財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式是一種比較新穎的財(cái)務(wù)管理模式，其在我國集團(tuán)企業(yè)中的應(yīng)用，有利于提高企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平，提升集團(tuán)企業(yè)的綜合競爭能力。但是，由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的運(yùn)用還處于探索階段，所以還有許多不足之處。本文對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式在我國集團(tuán)企業(yè)應(yīng)用中存在的問題進(jìn)行分析，并就相應(yīng)的解決策略進(jìn)行探討，希望能夠改善我國集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)效果。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)共享;服務(wù)模式;集團(tuán)企業(yè);應(yīng)用問題

財(cái)務(wù)共享的目的是要降低企業(yè)的管理成本，提高企業(yè)的業(yè)務(wù)處理水平，集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式能夠規(guī)范企業(yè)的財(cái)務(wù)管理流程，并對(duì)企業(yè)中的各項(xiàng)資源進(jìn)行整合。為更好的推行財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式，需要先解決其中存在的問題，從而擴(kuò)大其使用范圍。

一、問題分析

（1）財(cái)務(wù)人員素質(zhì)不足。以海爾集團(tuán)為例，其在實(shí)行財(cái)務(wù)共享后，財(cái)務(wù)人員的總?cè)藬?shù)為1040名，會(huì)計(jì)核算人員由原來的1100名減少為240名，而財(cái)務(wù)管理人員卻在原來的300名基礎(chǔ)上增加了500名。海爾集團(tuán)在實(shí)行財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式后，將財(cái)務(wù)工作的重心轉(zhuǎn)移到管理上來。因此，為提高財(cái)務(wù)管理效率，就需要引進(jìn)大批的財(cái)務(wù)管理人才。但是，由于新引進(jìn)的財(cái)務(wù)人員對(duì)集團(tuán)的業(yè)務(wù)不熟悉，加上之前的工作經(jīng)驗(yàn)有所不同，所以集團(tuán)需要加大對(duì)時(shí)間和人力的投入，通過培訓(xùn)來提高新進(jìn)人員的素質(zhì)。于是，由于財(cái)務(wù)工作者的綜合素質(zhì)水平存在較大的差異，有部分人員對(duì)數(shù)據(jù)的處理能力比較差，所以無法滿足集團(tuán)財(cái)務(wù)制度對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的要求。

（2）戰(zhàn)略定位不切實(shí)際。集團(tuán)企業(yè)未來的發(fā)展取決于其戰(zhàn)略決策，在制定財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式時(shí)，應(yīng)綜合考慮企業(yè)現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)、信息化管理水平以及員工素質(zhì)等因素，再制定適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略定位。并且，在構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式時(shí)，應(yīng)該根據(jù)集團(tuán)企業(yè)的實(shí)際情況，分成不同的階段來完成建設(shè)工作。而每個(gè)階段的戰(zhàn)略目標(biāo)和服務(wù)范圍都應(yīng)該是有所區(qū)別的。在最初建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式時(shí)，共享服務(wù)中心應(yīng)該是一個(gè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)中心，并利用服務(wù)中心對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化程度和

重復(fù)性比較高的業(yè)務(wù)進(jìn)行管理，然后再擴(kuò)展業(yè)務(wù)范圍。但是，我國的許多集團(tuán)企業(yè)在最開始使用財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式時(shí)，首選的業(yè)務(wù)不是比較基礎(chǔ)的核算業(yè)務(wù)，而是一些比較高端的業(yè)務(wù)，錯(cuò)誤的認(rèn)為只要通過財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式就能解決財(cái)務(wù)管理中的大部分問題。還有的集團(tuán)企業(yè)在財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的建立之初，就將其擴(kuò)大到全國或者全球，這不僅會(huì)給員工造成突兀感，還會(huì)造成集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的混亂。

（3）績效考核力度不夠。財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式是一種新的財(cái)務(wù)管理方式，所以不能采用傳統(tǒng)的方法對(duì)其進(jìn)行考核?？冃Э己酥笜?biāo)通常能夠客觀的反映集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展程度，但在實(shí)際考核時(shí)，許多集團(tuán)企業(yè)卻仍然采用傳統(tǒng)的指標(biāo)作為考核的依據(jù)，這就會(huì)影響考核的準(zhǔn)確性。比如，長虹集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是由47個(gè)分中心組成的，分布在全國各地，服務(wù)中心的工作人員有400名，可為20家企業(yè)提供財(cái)會(huì)服務(wù)。其中，有4家客戶企業(yè)一年的銷售額已經(jīng)超過1億元，且有一家企業(yè)的年銷售規(guī)模高達(dá)100億億元。但是，由于集團(tuán)下屬的分支機(jī)構(gòu)比較多，所以管控起來難度就比較大，財(cái)務(wù)和人力等資源的分配不協(xié)調(diào)等，都會(huì)導(dǎo)致信息失真，從而使得績效考核結(jié)果的客觀性。在長虹集團(tuán)的共享服務(wù)中心中，47個(gè)分中心還存在獨(dú)立管控的情況，績效考核中的年度經(jīng)營指標(biāo)就是考核中的一大難點(diǎn)，由于在對(duì)各分子公司確認(rèn)這項(xiàng)指標(biāo)時(shí)，會(huì)因?yàn)橘M(fèi)用是否充足而發(fā)生爭論，加上每個(gè)機(jī)構(gòu)所采用的費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)不一樣，這就會(huì)影響成本費(fèi)用預(yù)測的準(zhǔn)確性，導(dǎo)致績效考核無從下手。

二、應(yīng)對(duì)策略

（1）提高財(cái)務(wù)人員素質(zhì)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心工作人員的素質(zhì)，會(huì)在很大程度上影響財(cái)務(wù)工作的質(zhì)量。因此，集團(tuán)企業(yè)需要采取相應(yīng)的措施，提高企業(yè)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的整體素質(zhì)。比如，花旗銀行在推行財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的過程中就非常重視員工隊(duì)伍的建設(shè)，以集團(tuán)的培訓(xùn)平臺(tái)為依托，通過兩種不同的方式對(duì)員工展開培訓(xùn)，一種是從外部邀請(qǐng)共享服務(wù)專家前來授課，一種是在共享服務(wù)中心內(nèi)部展開互動(dòng)培訓(xùn)。而培訓(xùn)的內(nèi)容則包括財(cái)務(wù)共享服務(wù)技能、員工個(gè)人職業(yè)規(guī)劃、客戶管理等。通過內(nèi)外結(jié)合培訓(xùn)的方式，使花旗銀行的員工對(duì)共享服務(wù)中心有更深刻的理解。同時(shí)，花旗銀行還注重對(duì)員工的考核，通過平衡計(jì)分卡的方式，將集團(tuán)的總體戰(zhàn)略進(jìn)行細(xì)分，落實(shí)到每位員工，提高員工的積極性和參與度。此外，企業(yè)還可根據(jù)員工的優(yōu)勢對(duì)崗位職能作出調(diào)整，比如，SAP公司在對(duì)崗位職能進(jìn)行調(diào)整后，財(cái)務(wù)人員不用在將大量的精力放在應(yīng)收賬款和票據(jù)業(yè)務(wù)的結(jié)算上，不僅節(jié)約了40%的管理成本，還節(jié)省了42%的人力資源。并且，每位員工的月成本還降低了500多歐元，其比例為20%，原本需要16個(gè)人才能完成的工作，現(xiàn)在只需要9個(gè)人就能完成，在此過程中，SAP公司員工的業(yè)務(wù)能力也得到很大幅度的提升。

（2）加強(qiáng)信息平臺(tái)建設(shè)。以摩托羅拉公司為例，在其建立起財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心以后，將重心放在信息平臺(tái)的建設(shè)上。在其財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心成立以后，摩托羅拉公司在亞洲的各國分公司中建立各類統(tǒng)一的系統(tǒng)，包括差旅申請(qǐng)和報(bào)銷系統(tǒng)、網(wǎng)上付款申請(qǐng)系統(tǒng)等。摩托羅拉公司亞洲地區(qū)的員工通過系統(tǒng)就可對(duì)差旅申請(qǐng)、車票訂購、差旅費(fèi)報(bào)銷等進(jìn)行操作，而支付時(shí)只需要通過公司的信用卡就能完成。通過統(tǒng)一的系統(tǒng)，不僅能夠縮短業(yè)務(wù)處理時(shí)間，還能提高財(cái)務(wù)處理的準(zhǔn)確性。同時(shí)，摩托羅拉公司還在亞洲的各分公司中建立起統(tǒng)一的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，并以美國總公司的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)業(yè)務(wù)流程和賬戶結(jié)構(gòu)進(jìn)行規(guī)范，進(jìn)一步提高了企業(yè)財(cái)務(wù)工作的準(zhǔn)確性。通過對(duì)信息平臺(tái)進(jìn)行建設(shè)，以及對(duì)管理方法進(jìn)行優(yōu)化，摩托羅拉公司的月結(jié)算工作由原來的9天縮短為2天。而報(bào)銷單處理系統(tǒng)的建立和優(yōu)化，則可實(shí)現(xiàn)外幣自動(dòng)轉(zhuǎn)本國貨幣，切在4小時(shí)內(nèi)就能完成報(bào)銷款的支付。

（3）建立完善的績效考核體系。首先，要將員工的個(gè)人績效與團(tuán)隊(duì)的績效關(guān)聯(lián)起來，對(duì)利益進(jìn)行具體的分配。其次，提高績效考核的真實(shí)性和有效性，只有這樣才能對(duì)員工的工作能力和績效進(jìn)行考核。最后，要采用正確的方法進(jìn)行考核，比如平衡計(jì)分卡，分別從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程等維度進(jìn)行考核，從而建立其適合財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的績效考核指標(biāo)體系。比如，花旗銀行就是采用的平衡計(jì)分卡作為考核方法。在構(gòu)建FSSC平衡計(jì)分卡時(shí)，提高每筆業(yè)務(wù)涉及的成本、費(fèi)用和收入分別占FSSC費(fèi)用的百分比等的準(zhǔn)確性。而在操作方面，則注重對(duì)交易數(shù)量、周期改進(jìn)等進(jìn)行建設(shè)。對(duì)員工進(jìn)行考核時(shí)，將培訓(xùn)天數(shù)及其百分比、職員成效量百分比等作為考核指標(biāo)。通過建立完善的績效考核體系，不僅提高了花旗銀行的財(cái)務(wù)管理效率，還降低了企業(yè)的運(yùn)營成本。

三、結(jié)語

綜上所述，財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式在我國集團(tuán)企業(yè)中的應(yīng)用，能夠提高財(cái)務(wù)管理的效率，降低企業(yè)的運(yùn)營管理成本。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的應(yīng)用過程中，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)注重提升員工的綜合素質(zhì)，并建立完善的績效考核指標(biāo)體系，加強(qiáng)對(duì)信息平臺(tái)的建設(shè)，以擴(kuò)寬財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的使用范圍，推動(dòng)我國集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展。

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